Podczas spotkania z Masaaki Imai dowiedzieliśmy się od niego o kilku nowych elementach koncepcji doskonałego systemu produkcyjnego.
Zdaniem Pana Imai KAIZEN to filozofia praktyczna. Praktyczne zadanie, w którym znalazła zastosowanie, to przekształcenie tradycyjnego systemu zarządzania produkcją w system „ciągnący” (ang. pull).
Elastyczność
W systemie tradycyjnym mamy do czynienia z produkcją wsadową, a korzyści oczekujemy przy dużej skali, gdy możemy przetwarzać stosunkowo duże partie materiału. W praktyce jednak korzyści skali często są iluzją, ponieważ nawet jeśli rynek zaakceptuje produkty standardowe, zmienia się wielkość popytu, która jest niewiadomą.
W systemie ciągnącym wyeliminowana została cała skomplikowana maszyneria planowania produkcji, gdyż produkuje się po otrzymaniu zamówienia. Zlecenie produkcyjne nie pochodzi z działu planowania produkcji, lecz jest nim zamówienie klienta. Firma musi być tak elastyczna, aby była w stanie produkować wyroby i usługi na zamówienie klienta.
Klient zamawia produkty różnorodne, jest niecierpliwy, wielkość zamówień zmienia się. Elastyczność oznacza więc:
- łatwość przestawiania się na różne produkty,
- natychmiastową reakcję na zamówienie klienta i szybka dostawę,
- łatwość dostosowania się do zmiennej wielkości zapotrzebowania rynku.
Takt
Wiele rozwiązań zapewniających ową elastyczność jest znanych, więc w rozmowie staraliśmy się wyciągnąć (pull :-)) od Pana Imai nowe idee. Guru zaskoczył nas, odwołując się do najstarszej chyba koncepcji tzw. naukowej organizacji pracy – do taktu. Krótko przypomniał tę ideę, pochodzącą z Niemiec: jeśli klient zamawia 1000 sztuk produktu, to takt jest bardzo łatwo wyznaczyć. Zmiana produkcyjna ma 28 tysięcy sekund, więc co 28 sekund musi „schodzić” jedna sztuka produktu.
Lecz dzisiaj, w najbardziej na świecie zaawansowanym systemie produkcyjnym (patrz System Produkcyjny Toyoty w naszej encyklopedii), koncepcja taktu wykracza daleko poza zwykłe obliczenie czasu cyklu.
- Co musi się zmieścić w takcie? W takcie trzeba sprawdzić jakość operacji poprzedniej (i w razie czego odrzucić wadliwą sztukę) oraz wykonać swoją część procesu przetwarzania. Czyli oprócz przetwarzania mamy tu inspekcję nastepczą, charakterystyczną dla współczesnej poka-yoke, skracającą do minimum sprzężenie zwrotne pomiędzy popełnieniem błędu a reakcją na ten błąd (patrz artkuł o poka-yoke w naszej encyklopedii).
- Wyeliminowana została cała niepotrzebna interwencja menedżera. Każdy wie przecież, że trzeba zrobić, co należy, w 28 sekund. Ani szybciej, ani wolniej. W połączeniu z poprzednim punktem daje to pełną Standardową Procedurę Operacyjną (jakość, koszt i wymagana szybkość) w jednym takcie, na każdym stanowisku pracy.
- Wielkość popytu waha się, więc opłacalność systemu produkcyjnego ustawia się nie na popyt największy, jak w tradycyjnym „zachodnim” zarządzaniu produkcją, lecz mniej więcej pośrodku pomiędzy maksimum i minimum poziomu zapotrzebowania rynku. Próg rentowności ustawia się więc np. na 60% wykorzystania mocy produkcyjnych. Wówczas straty z okresu małego zapotrzebowania rynku są kompensowane nadwyżkami z okresu zwiększonego zapotrzebowania. Oczywiście okres mniejszego zapotrzebowania wykorzystany jest na prace porządkowe, remonty itp.
Trzeci punkt wymaga oszczędnego inwestowania. Zakład musi być tani, wyposażony w tanie urządzenia i maszyny, najlepiej małe i proste, aby łatwo było je przestawiać i przerabiać. Najlepiej, aby przestawienie zajmowało nie więcej, niż takt. Ponadto maszyny nie powinny być szybkie, aby nie sprawiały kłopotów przy synchronizacji taktu.
System
KAIZEN, czyli Ciągłe Ulepszanie, kojarzy nam się z doskonaleniem procesu – stabilizowaniem go poprzez Statystyczne Sterowanie przez Jakość oraz wyszczuplaniem (ang. streamlining). Pan Imai powiedział, że to już przeszłość! Dokładniej – etap, który Japończycy mają za sobą. Gdy proces jest już dobrze zaprojektowany i realizowany, większość problemów wynika z systemu, a nie z procesu! System determinuje proces! Więc trzeba doskonalić system.
Ludzie na Zachodzie traktują system według swoich wyobrażeń, a nie według realiów, więc nadmierną wagę przywiązują do technologii, techniki i komplikacji. Tymczasem z systemem mamy do czynienie po prostu wtedy, gdy na każdy sygnał przewidziany w systemie istnieje standardowa, przewidziana w systemie reakcja. Właśnie TAKT według opisanej wyżej koncepcji jest systemem – wszyscy wiedzą ile czego zrobić, w jakim czasie i w jaki sposób zapewnić jakość. System prawie bez poleceń i zleceń „z góry”, gdyż takt dyktowany jest przez klienta.
Napisałem „prawie”, gdyż w owym „systemie bez poleceń” menedżment ma – paradoksalnie – szersze zadania, niż w zachodnim zarządzaniu zorientowanym na wynik (ang. Performance Management). Menedżment ma nie tylko osiągać wynik, ale dodatkowo – zmieniać system.
Zdaniem Pana Imai dzisiaj wysiłek KAIZEN kierownictwa poświęcany jest bardziej na doskonalenie systemu, niż na doskonalenie procesu.
Spotkanie z Panem Imai odbyło się w styczniu 2005 r.
—
