Symbole Therbliga – therbligi

2009/09/18 — Andrzej Góralczyk

Jedno z najstarszych narzędzi tzw. naukowej organizacji pracy. Symbole Therbliga (therbligi) przydają się do badania pracy na poziomie elementów ruchu.

Powinny się właściwie nazywać symbolami Gilbretha. Jednakże ich autor zaproponował swoje nazwisko czytane od tyłu do przodu – stąd ta dziwna nazwa.

Ilustracja

Symbole Therbliga - therbligi.

Symbole Therbliga - therbligi.

UWAGI

W kolumnie „Opis symbolu” znajdują się sformułowania ułatwiające zapamiętanie symboli (mnemotechniczne). Jeśli użytkownicy znajdą prostsze bądź bardziej trafne sformułowania, należy takich właśnie używać w szkoleniu.

Therbligów używa się czasem jako notacji uzupełniającej w systemach predetrminowanego czasu i ruchu takich, jak MODAPTS.

—

Napisane w Inżynieria przemysłowa, Narzędzia menedżerskie, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , , , , . Zostaw Komentarz »

Wprowadzenie do Business Process Improvement

2009/09/18 — Andrzej Góralczyk

Metodologia Business Process Improvement (BPI) została opracowana w firmie Ernst & Joung i opisana przez H. J. Harringtona [1] – Międzynarodowego Doradcę d/s Jakości piastującego m. in. funkcje prezydenta Międzynarodowej Akademii Jakości, honorowego doradcy Chińskiego Stowarzyszenia Sterowania Jakością, prezydenta i przewodniczącego Amerykańskiego Stowarzyszenia Sterowania Jakością, honorowego prezydenta Organizacji Sterowania Jakością Azji i Pacyfiku.

Podstawowe definicje

PROCES: Czynność lub grupa czynności, które rozpoczynają się od pobrania czegoś na wejściu, dodają do tego wartości (przetwarzają) a następnie dostarczają to coś (rezultat) wewnętrznemu lub zewnętrznemu klientowi. Proces zużywa zasoby organizacji aby zapewnić określone rezultaty.

PROCES PRODUKCJI: Każdy proces angażujący fizycznie hardware (przedmioty) i software (informacje, wiedzę), które podlegają przetwarzaniu z przeznaczeniem dla zewnętrznego klienta; proces produkcji dostarcza swój produkt do miejsca pakowania/załadunku. Przewóz produktów i ich dystrybucja nie należą do procesu produkcji.

Przykłady: wytwarzanie komputerów, przetwórstwo żywności dla potrzeb masowego konsumenta, rafinacja paliw płynnych, przerabianie żelaza na stal.

PROCES BIZNESOWY: Każdy proces tworzenia usług oraz każdy proces wspierający procesy produkcji. Proces biznesowy składa się z połączonych logicznie zadań, w których wykorzystuje się zasoby organizacji aby zaperwnić określony rezultat wspierający cele organizacji. Przykłady: Sporządzanie zamówień, projektowanie zmian, wynagradzanie, projektowanie procesu produkcji.

FUNKCJA: Grupa realizująca określoną część procesów biznesowych. Typowe funkcje to marketing i sprzedaż, rachunkowość, projektowanie i rozwój, zakupy i zapewnienie jakości.

SYSTEM: Punkty kontrolne stosowane w procesie aby upewnić się (sprawdzić), czy przebiega on wydajnie i skutecznie.

Podstawowe przesłanki metody BPI

  • W każdej organizacji codziennie realizuje się setki procesów biznesowych. Na ogół około 80% z nich to procesy powtarzalne, wykonywane regularnie w podobny sposób. Tego rodzaju procesami można i powinno się sterować (kontrolować) podobnie jak steruje się procesami produkcji.
  • Dzisiaj sam proces produkcji, technika i technologia wytwarzania, nie decydują o powodzeniu w biznesie. Decyduje o nim zarządzanie, nakładające punkty kontrolne i techniki sterowania (sprzężenia zwrotnego) do wszystkich działań odbywających się w firmie i biorące pod uwagę organizację jako całość, jako kompleks powiązanych ze sobą procesów.

Ogólne określenie BPI

Business Process Improvement (BPI) można określić jako metodę ulepszania procesów wspierających produkcję i świadczenia usług, wykorzystującą dorobek praktyczny z zakresu diagnostyki procesów i kierowania zmianami organizacyjnymi oraz zestaw specjalnie zmodyfikowanych narzędzi Praktycznej Inżynierii Przemysłowej.

Jedną z charakterystycznych cech BPI jako metody ulepszania zarządzania jest jej koncentracja na procesie a nie na strukturze organizacyjnej. Różnicę tę można ukazać za pomocą następującego zestawienia:

Koncentracja na organizacji Koncentracja na procesie
Problem stanowią pracownicy

Zatrudnieni

Wykonywanie mojej pracy

Rozumienie mojej pracy

Ocenianie osób

Zmienienie osób

Zawsze mogę znaleźć lepszego pracownika

Motywowanie ludzi

Kontrolowanie pracowników

Nie ufać nikomu

Kto popełnił błąd?

Korygowanie błędów

Sterowanie dół-góra (struktury organizacyjnej)

 Proces stanowi problem

Ludzie

Sprawianie, aby rzeczy zostały wykonane

Wiedza o tym, w jaki sposób moja praca daje wkład do całości procesu

Mierzenie i ocenianie procesu

Zmienianie procesu

Zawsze mogę ulepszyć proces

Usuwanie barier

Rozwijanie ludzi

Jesteśmy razem w tym wszystkim

Kto pozwolił, aby pojawił się błąd?

Redukowanie wariancji

Sterowanie przez klienta

Jakość procesu i ulepszanie procesu

Procesy biznesowe wymagają ulepszania, gdyż w typowej organizacji proces pracy przebiega „w poprzek” pionowej struktury organizacyjnej, co powoduje, że w wielu miejscach pojawiają się luki, nakładanie się czynności, nadmiar czynności kontrolnych itp., zjawiska pogarszające jakość procesów.

Jakość procesu biznesowego definiuje się na dwa sposoby. Po pierwsze – jako cele procesu ulepszania:

Trzy cele (ang. objectives) BPI:

  • podnieść skuteczność procesów – aby produkowały pożądane rezultaty,
  • podnieść wydajność procesów – aby oszczędniej zużywały zasoby,
  • podnieść elastyczność procesów – aby lepiej adaptowały się do zmian wymagań klientów i biznesu.

Drugie określenie odpowiada na pytanie, czym charakteryzuje się dobrze zdefiniowany i dobrze zarządzany proces

Dobrze zdefiniowany i dobrze zarządzany proces to taki, który:

a) ma kogoś, kto jest odpowiedzialny za sprawny przebieg procesu, kto dba, aby proces był skuteczny, wydajny i elastyczny, aby produkował pożądane rezultaty; osoba taka nazywana jest właścicielem procesu (process owner),

b) ma dobrze zdefiniowane granice (zakres),

c) ma dobrze zdefiniowane wewnętrzne połączenia i odpowiedzialność,

d) ma udokumentowane zadania, procedury i wymagania szkoleniowe,

e) ma instrumenty pomiaru i kontroli (punkty kontrolne) umieszczone w miejscach bliskich wykonywanym działaniom,

f) ma instrumenty pomiaru zorientowane na wymagania klienta oraz wartości docelowe (określone wyniki, jakie należy uzyskać, targets),

g) ma znany czas cyklu,

h) ma sformalizowane procedury zmian,

i) ma w sobie wiedzę o tym, jak dobry może być (benchmarks).

Cel BPI

Głównym celem realizacji BPI w przedsiębiorstwie jest zapewnienie, aby w organizacji zachodziły procesy biznesowe które:

  • eliminują błędy,
  • redukują opóźnienia,
  • maksymalizują wykorzystanie aktywów,
  • promują rozumienie biznesu,
  • są łatwe do prowadzenia,
  • są przyjazne dla klienta,
  • adaptują się do zmiennych wymagań klienta,
  • wyposażają organizację w przewagę konkurencyjną,
  • redukują nadmiar pracy

C. d. n.

————————-

[1] Harrington H. J., Business Process Improvement. The Breakthrough Strategy for Toatal Quality, Productivity and Competitiveness, MaGraww-Hill, Inc. 1991

—

Napisane w Business Process Improvement, Jakość i zarządzanie przez jakość, Koszty i zarządzanie kosztami, Podstawowe zagadnienia zarządzania, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie projektami. Tagi: , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Schemat blokowy procesu biznesowego – przykład

2009/09/18 — Andrzej Góralczyk

Na początku analizy procesu biznesowego natrafiamy na trudność w zdefiniowaniu jego granic. Sporządzenie schematu blokowego jest jednym ze sposobów pokonania tej trudności, a ponadto często pozwala wykryć główne dyskusyjne punkty w organizacji procesu.

Przypadek

Fabryka produkuje wyroby na oba rynki: konsumpcyjny i profesjonalny. Odkąd klienci profesjonalni zwiększyli częstotliwość zamawiania wyrobów niekatalogowych (tzn. w wykonaniu specjalnym), fabryka odczuwa ekonomiczne i organizacyjne konsekwencje nieuporządkowanej polityki wobec takich klientów. Potwierdzanie zamówień „nietypowych” trwa zbyt długo, trudno jest także opracować politykę cenową oraz ocenić opłacalność realizacji takich zamówień (zwłaszcza składanych przez nowych, obiecujących klientów).

Wstępna analiza procesu potwierdzania zamówień miała na celu znalezienie miejsc w procesie, które wymagają przeprojektowania, aby skrócić jego czas. Została przeprowadzona przez konsultanta wewnętrznego, przy pomocy autora i pod jego nadzorem. Niniejszy opis wykracza nieco poza to, co zrobił ów konsultant.

Poniższa ilustracja pokazuje schemat blokowy procesu wykonany w ramach wspomnianej analizy.

Ilustracja

Schemat blokowy przykładowego procesu potwierdzania zamówień.

Schemat blokowy przykładowego procesu potwierdzania zamówień.

Przebieg analizy wstępnej

  1. Przy definiowaniu (identyfikowaniu) procesu biznesowego należy trzymać się zasady, że zaczynamy od identyfikacji końca procesu, pytając, co proces produkuje. Obserwacja i rozmowy z pracownikami pozwoliły stwierdzić, że proces zawsze produkuje odpowiedź kierowaną do Działu Sprzedaży, a jeśli stan negocjacji z klientem na produkt niekatalogowy pozwala, proces produkuje także zlecenie do Sekcji Harmonogramowania Produkcji.
  2. Następny krok to wyznaczenie początku procesu biznesowego, czyli zdarzenia, które „wyzwala” bądź „inicjuje” proces, czy też „mobilizuje” zasoby ludzkie. Zdarzeniem tym jest w naszym przypadku otrzymanie zamówienia od klienta.
  3. Ustalenie modelu procesu (podejścia). W naszym przypadku wchodziły w grę 2 możliwości:
    • potraktowanie procesu jako „posiadanego” i prowadzonego („pilotowanego”) przez osobę odpowiedzialną; wówczas wszelkie zasoby dodatkowe potrzebne do potwierdzenia zamówienia należałoby potraktować jako zasoby pobierane przez proces, spoza tzw. granicy górnej procesu;
    • potraktowanie procesu jako przetwarzania informacji (ang. processing – tu zbieranie odpowiedzi na pytania, stawianie pytań rutynowych i odpowiadanie na nie, wreszcie budowanie dokumentu/ów z odpowiedziami)

    Sprawdzono, że możliwość pierwsza miałaby zastosowanie do potwierdzania zamówień na wyroby katalogowe, ale w przypadku produktów niekatalogowych właściwie nie wiadomo, kto jest odpowiedzialny za opracowanie odpowiedzi klientowi (dokumentację po prostu puszcza się obiegiem). Dlatego przyjęto model processing.

  4. Prześledzono „ścieżki” przetwarzania informacji od końca do początku. Najłatwiej było stwierdzić, że odrzucenie zamówienia jest „filtrowane” przez Szefa Wydziału Produkcyjnego. To było stwierdzenie zdumiewające, a jeszcze bardziej zaskakujące było to, że bardzo rzadko zdarza się potwierdzanie zamówienia bezpośrednio po uzyskaniu pozytywnej opinii specjalistów (wykryto to dopiero analizując dokumentację z 25 ostatnich zamówień „nietypowych”). Inaczej mówiąc, w większości przypadków decyzję o przyjęciu bądź odrzuceniu zamówienia podejmował Szef Wydziału Produkcyjnego, niezależnie od opinii specjalistów. UWAGA: Na wykresie powinno być napisane „opinie negatywne i pozytywne”, a nie tylko „opinie negatywne”, ale przytaczam rysunek w wersji oryginalnej, „chroniącej skórę” menedżerów ;).
  5. Dla upewnienia się, że proces został prawidłowo przeanalizowany, prześledzono przebieg 25 ostatnich zamówień nietypowych oraz 25 zamówień typowych od początku do końca procesu.

Wnioski

  1. Procedura analizy. Wyznaczenie końca procesu było stosunkowo łatwe, gdyż praca Działu Sprzedaży jest dobrze zbiurokratyzowana: każdy temat ma odrębną dokumentację papierową i komputerową, a większość korespondencji wewnętrznej przechodzi przez dziennik podawczy. Nawiasem mówiąc dzięki temu również analiza pracy specjalistów (konsultantów) nie nastręczała trudności.
  2. Następne kroki. Do analizy przeglądowej przepływu procesu skierowano 2 główne zagadnienia:
    • Dlaczego mimo opinii specjalistów decyzje podejmuje w większości przypadków Szef Działu Produkcyjnego oraz jakie ma to konsekwencje ekonomiczne? W rozmowach z pracownikami stwierdzono bowiem, że w przypadku opinii negatywnych przyjęcie zamówienia wiąże się z koniecznością zastosowania „obejść”, czyli projektów i technologii nieuzasadnionych z punktu widzenia inżynierskiego, ale być może uzasadnionych z punktu widzenia biznesowego (np. możliwość „złapania” dużego klienta). Dobrze opracowana analiza powinna być jedną z podstaw standardowej polityki wobec zamówień „nietypowych”.
    • Jakie są możliwości skrócenia cyklu opiniowania? Stwierdzono bowiem, że opinowanie trwa nadmiernie długo w porównaniu z benchmarkami.
  3. Następne kroki. Dodatkowo postawiono zagadnienie odbiorcy odpowiedzi. W analizowanym procesie odpowiedź jest przekazywana do Działu Sprzedaży, podczas gdy benchmark z przedsiębiorstw fińskich wskazuje, że możliwe jest na tym etapie przeniesienie kontaktów z klientem bezpośrednio w ręce wykonawców zamówienia (mistrza kierującego realizacją zlecenia) z bardzo pozytywnymi skutkami.

Dalszy ciąg analizy omawianego przypadku przedstawiono w artykule Karta przepływu procesu biznesowego – przykład.

—


Napisane w Business Process Improvement, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie projektami. Tagi: , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Karta przepływu procesu biznesowego – przykład

2009/09/18 — Andrzej Góralczyk

Często schemat blokowy procesu biznesowego jest zbyt ogólny i nie sposób na jego podstawie zaproponować środków ulepszenia procesu. Potrzebny jest bardziej szczegółowy opis, którego dostarcza karta przepływu procesu.

Przypadek

Jest to dalszy ciąg analizy przypadku, dla którego sporządzono schemat blokowy procesu. Karta przepływu procesu (ang. flowchart) przedstawiona jest na rysunku poniżej.

Główny cel tej analizy to sprawdzenie możliwości skrócenia procesu konsultacji, który trwa ok. 10 dni. Dodatkowo postanowiono nieco głębiej rozpoznać przyczyny nieskuteczności opinii konsultantów, przejawiającej się w tym, że niezależnie od ich opinii ostateczną decyzję podejmował Kierownik Wydziału Produkcyjnego. Przypuszczano bowiem, że przyczyny obu wad procesu mogą być wspólne albo powiązane.

Ilustracja

Karta przepływu przykładowego procesu potwierdzania zamówień.

Karta przepływu przykładowego procesu potwierdzania zamówień.

UWAGI

  1. Proces pobiera dokument, który jest kopią zamówienia z dołączonym do niego plikiem papieru na opinie konsultantów. Nie było więc potrzeby umieszczania w obrębie procesu żadnego symbolu przedstawiającego ten dokument, który jest tylko uzupełniany opiniami.
  2. Symbole przedstawiające elementy procesu łączono liniami, a nie strzałkami, gdyż z góry wiadomo, w którym kierunku biegnie proces.
  3. Zgodnie z ustaleniami analizy wstępnej nie rozpatrywano zagadnienia KTO konkretnie emituje dokumenty produkowane przez proces. Zaznaczono to oddzielając obszar wykonawcy tych czynności liniami kropkowanymi, a nie kreskowanymi.

Wnioski:

  1. Na karcie przepływu procesu ujawniono błędy organizacji procesu. Pierwszy z nich jest widoczny na pierwszy rzut oka: linie biegnące od liter T („tak”) i N („nie”) spotykają się. Postawiono hipotezę, że kryteria profesjonalne konsultantów są niewłaściwe bądź niewystarczające, aby spowodować właściwą reakcję. Drugi błąd, to sekwencyjna praca konsultantów, która jest przyczyną nadmiernie długiego czasu procesu.
  2. Mimo, że rozwiązania obu problemów wydają się oczywiste, w praktyce wymagały eksperymentowania.

—

Napisane w Techniki organizatorskie - encyklopedia. Tagi: , , , , , . Zostaw Komentarz »

Wskaźnik operacyjny procesu biznesowego

2009/09/18 — Andrzej Góralczyk

Wskaźniki operacyjne większości procesów biznesowych są niezmiernie niskie. Nie należy jednak wyciągać z tego pochopnych wniosków.

Dwa rodzaje wskaźników operacyjnych

Wskaźnik operacyjny (ang. operation rate, operating rate) stanowi miarę wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. W praktyce stosowane są dwa rodzaje wskaźnika operacyjnego.

Pierwszy mierzy stopień wykorzystania zasobów z punktu widzenia pracy ludzi i urządzeń. Najczęściej jest to po prostu stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych (tzw. factory operation rate, factory operating rate).

Drugi mierzy stopień wykorzystania zasobów z punktu widzenia przetwarzanego materiału bądź informacji (ew. dokumentu), czyli w perspektywie processing (patrz. schemat blokowy dla przykładu). Najczęściej stosowanym wskaźnikiem tego rodzaju jest stosunek czasu elementów procesu przynoszących wartość dodaną do całkowitego czasu przerobu.

Przykład

Poniższy przykład ilustruje metodę pomiaru wskaźnika operacyjnego drugiego rodzaju. Pomiar przeprowadzono w celu oceny opłacalności uwolnienia części wydatków NIEPLANOWANYCH, ponoszonych przez kierowników wydziałów spod kontroli kontrolera budżetu.

Pomysł był prosty: skoro zatwierdzanie nieplanowanych wydatków angażuje pracę biurową oraz dramatycznie opóźnia zaopatrzenie w rzeczy niezbędne, choć nieprzewidziane, to może wyposażyć kierowników w rezerwę, którą dysponowaliby samodzielnie, bez potrzeby zgłaszania wydatków kontrolerowi.

Pomiar

Ilustracja

Zestawienie czasu elementów procesu zatwierdzania dokumentu.

Zestawienie czasu elementów procesu zatwierdzania dokumentu.

UWAGI

  1. W powyższym przykładzie operacja kontrolera trwa 1 minutę, natomiast cały proces trwa 3424 minuty. Wskaźnik operacyjny wynosi więc 1/3424=0,043%. Jest to typowy rząd wielkości wskaźnika dla procesów biznesowych. W procesach produkcyjnych wskaźnik ten jest znacznie wyższy, w typowych przypadkach waha się w szerokich granicach 0,1% – 70%.
  2. Niska wartość wskaźnika operacyjnego sama w sobie nie może być wystarczającym powodem dla wprowadzania radykalnych zmian w procesie. Należy bowiem zwrócić uwagę na to, że przez prawie każde stanowisko pracy biurowej przechodzi wiele procesów. Długie czasy oczekiwania spraw w toku mają głębszą przyczynę, a zazwyczaj wskaźnik operacyjny pierwszego rodzaju (tzn. wskaźnik wykorzystania czasu pracy przez pracowników) nie jest niski.

Dalszy ciąg przykładu

Mimo ewidentnej potrzeby upoważnienia kierowników do samodzielnego dokonywania drobnych zakupów nieplanowanych pomysł nie został zrealizowany. Odmówili kierownicy, którzy nie chcieli wziąć na siebie odpowiedzialności za samodzielne zatwierdzane takich zakupów, chociaż nie wymagano od nich nawet uzasadniania – wystarczyć miało oświadczenie (konieczne z uwagi na spójność systemu księgowania), że zakupów dokonali zgodnie z potrzebami oraz ze swoją najlepszą wolą i wiedzą.

—

Napisane w Business Process Improvement, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie projektami. Tagi: , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Ocena procesu biznesowego pod kątem wartości dodanej

2009/09/18 — Andrzej Góralczyk

Nie istnieje metoda bezpośredniego pomiaru wartości dodanej przez procesy biznesowe. Można jednak zastosować ocenę jakościową.

Zasada oceny

Ocena jakościowa wartości dodanej przez poszczególne procesy biznesowe polega po prostu na ich klasyfikacji. Harrington proponuje 3 kategorie takiej klasyfikacji, wyróżniając:

  • procesy dodające rzeczywistej wartości klientowi,
  • procesy nie dodające bezpośrednio wartości klientowi, ale niezbędne dla funkcjonowania biznesu,
  • procesy bez wartości dodanej.

Klasyfikacji dokonuje się, wg Harringtona, w kilku krokach przedstawionych na poniższym schemacie.

Ilustracja

Schemat klasyfikacji procesów biznesowych ze względu na wartość dodaną.

Schemat klasyfikacji procesów biznesowych ze względu na wartość dodaną.

UWAGI

Najtrudniej jest ustalić, jakiego rodzaju proces daje biznesową wartość dodaną. Pomocną wskazówką może być stwierdzenie, że do tej kategorii zaliczmy procesy:

  • zapewnienia zasobów niezbędnych dla funkcjonowania procesów dających rzeczywistą wartość dodaną,
  • te, które wypełniają wymagania innych, niż klient, kontrahentów społecznych.
Napisane w Business Process Improvement, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie projektami. Tagi: , , , , , . Zostaw Komentarz »

Analiza koszt-cykl procesu biznesowego – przykład zastosowania

2009/09/18 — Andrzej Góralczyk

Połączenie oceny wartości dodanej z analizą koszt-cykl procesu biznesowego pozwala wyznaczyć priorytety programu usprawnień.

Zestawienie elementów procesu biznesowego, takie jak w przykładzie jest punktem wyjścia do analizy cykl-koszt. Prowadząc tę analizę często posiłkujemy się wykresem, na którym w kierunku pionowym nanosimy koszt procesu narastająco (skumulowany), a w kierunku poziomym nanosimy czas trwania poszczególnych elementów cyklu.

Poniższy przykład pokazuje taki właśnie wykres, ale uzupełniony o wyniki oceny procesu pod kątem wartości dodanej w taki sposób, że każde działanie ujęto z uwzględnieniem towarzyszących mu elementów z biznesową wartością dodaną oraz elementów bez wartości dodanej.

Rys. 1. przedstawia wyniki takiej analizy przed usprawnieniem procesu.

Rys. 1.

Wykres koszt-czas cyklu przed ulepszeniem.

Wykres koszt-czas cyklu przed ulepszeniem.

Oznaczenia w legendzie rysunku:

  • RVA – elementy dające rzeczywistą wartość dodaną (ang. Real Value Added)
  • BVA – elementy dające biznesową wartość dodaną (ang. Business Value Added)
  • NVA – elementy bez wartości dodanej (ang. No Value Added)

Należy zwrócić uwagę na to, że elementy BVA zostały zakreskowane lekko, elementy NVA zacienione mocniej. W ten sposób największe pola powierzchni wskazują ewentualne priorytety usprawnień, a wśród tych priorytetów pola zacienione, a w dalszej kolejności zakreskowane, sugerują rangę priorytetów.

Rys. 2.

Wykres koszt-czas cyklu po ulepszeniu.

Wykres koszt-czas cyklu po ulepszeniu.

Rys. 2. przedstawia wykres koszt-cykl tego samego procesu po usprawnieniu, narysowany na tle konturu procesu przed usprawnieniem. W ten sposób na pierwszy rzut oka można ocenić wielkość postępu w ulepszaniu procesu.

Oznaczenia legendy takie same, jak w Rys. 1.

—


Napisane w Business Process Improvement, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie projektami. Tagi: , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Business Process Improvement – etapy BPI

2009/09/18 — Andrzej Góralczyk

Metodologia BPI została opracowana z myślą o przedsiębiorstwach dużych. Przeprowadzenie zmiany kulturowej w dużej organizacji jest szczególnie złożonym zadaniem, wymaga zarządzania projektowego. W dobrze zorganizowanym przedsiębiorstwie musi trwać przynajmniej około 2 lat. Szanse na sukces są duże, jeśli przeprowadzamy zmianę według właściwego scenariusza.

Początek

W praktyce istnieją 2 standardowe scenariusze zapoczątkowania przedsięwzięcia Business Process Improvement, a wybór jednego bądź drugiego zależy od zastanej kultury zarządzania organizacją.

W krajach europejskich przeważnie jest tak, że menedżerowie nie przywiązują bardzo dużej wagi do posiadania drobiazgowej kontroli nad wszystkim, co dzieje się w firmie oraz niechętnie podejmują odpowiedzialność, a propozycje zmian napotykają na stosunkowo silny opór społeczny. Najmniej „bolesnym” postępowaniem w takiej sytuacji jest zaangażowanie zewnętrznego konsultanta, który „bierze na siebie” trud pokonywania barier. Jednakże problemem jest wówczas tendencja do „spychania” na niego całości odpowiedzialności. Jeśli w tej grze przeważy postawa, że „to sprawa konsultanta, nie nasza”, szanse na sukces są bliskie zeru. Najczęściej pokonuje się tę przeszkodę umiejscawiając konsultanta bardzo wysoko w hierarchii organizacji, np. powierzając mu stanowisko zastępcy Prezesa (nie pełnomocnika – to za mało) i wyposażając w uprawnienia umożliwiające mu dyscyplinowanie kadry. Konsultant ze swej strony tak „ustawia” tryb swojej pracy, aby zapewnić kierownictwu naczelnemu panowanie nad przebiegiem zmian.

W opisanym przypadku zapoczątkowanie programu BPI należy do konsultanta, który wykonuje wstępną fazę („Etap 0″).

Etap 0. Diagnoza wstępna

  1. Diagnoza wstępna CAŁEJ firmy: jej produktów, sposobu działania, systemu informacyjnego.
  2. Sformułowanie kluczowych zagadnień menedżerskich.
  3. Określenie obszarów, których usprawnienie potencjalnie da największe korzyści z punktu widzenia całości firmy.
  4. Zaproponowanie jednego-dwóch tzw. podejść do rozwiązania wybranych zagadnień.
  5. Na podstawie powyższych materiałów zaproponowanie programu usprawnień.
  6. Prezentacja i uzyskanie zatwierdzenia programu przez Prezesa/Zarząd

W innych ważnych regionach (Azja i USA) menedżerowie na ogół entuzjastycznie podejmują odpowiedzialność, natomiast kwestia kontroli nad biegiem wydarzeń traktowana jest odmiennie: w USA jak najpełniejsza kontrola jest często przedmiotem ambicji technokratycznie nastawionych menedżerów, w Japonii jest przeważnie decentralizowana i delegowana na niskie szczeble. Przedstawiony poniżej scenariusz proponowany przez Harringtona jest przeznaczony dla firm prowadzonych w „stylu” amerykańskim. Dla potrzeb niniejszego materiału nazywamy go scenariuszem zmiany kontrolowanej

Scenariusz zmiany kontrolowanej

Etap 1. Organizowanie dla ulepszania

Cel: Zapewnić sukces poprzez budowanie przywództwa, zrozumienia i poczucia obowiązku.

Działania:

  1. Utworzenie Komitetu Wykonawczego
  2. Zaangażowanie (wybranie) lidera BPI
  3. Szkolenie wykonawców
  4. Opracowanie modelu ulepszania
  5. Zakomunikowanie celów pracownikom
  6. Przegląd strategii biznesu i wymagań klienta
  7. Wybranie procesów krytycznych
  8. Wyznaczenie właścicieli procesów
  9. Wybranie członków Zespołu Roboczego

Etap 2. Rozumienie procesu

Cel: Zrozumieć wszystkie wymiary obecnego procesu biznesowego

Działania:

  1. Zdefiniowanie zakresu i misji procesu
  2. Zdefiniowanie granic procesu
  3. Szkolenie dla członków zespołu
  4. Opracowanie ogólnego opisu (ang. overview) procesu
  5. Zdefiniowanie miar wymagań klienta i biznesu oraz oczekiwań wobec procesu
  6. Sporządzenie diagramu przepływu procesu
  7. Zebranie danych o kosztach, czasie i wartości
  8. Przeprowadzenie badania terenowego (wzdłuż procesu)
  9. Uchwycenie i wyjaśnienie różnic
  10. Uaktualnienie dokumentacji procesu

Etap 3. Sreamlining – poprawa płynności przepływu procesu

Cel: Poprawienie wydajności, skuteczności i adaptacyjności procesu biznesowego

Działania:

  1. Szkolenie zespołu
  2. Identyfikacja możliwości ulepszeń:
    • Błędy i poprawki
    • Wysokie koszty
    • Niska jakość
    • Duże opóźnienia
    • Zaległości
  3. Zastosowanie technik ulepszania, na przykład:a) Eliminowanie biurokracjib) Eliminowanie działań nie przynoszących wartości dodanejc) Upraszczanie procesów

    d) Redukcja czasu procesu

    e) Założenie procedury sprawdzania poprawności procesu (ang. errorproof)

    f) Modernizacja sprzętu

    g) Standaryzacja

    h) Automatyzacja

  4. Dokumentacja procesu
  5. Dobór pracowników do ulepszonego procesu
  6. Szkolenie pracowników

Etap 4. Instrumenty pomiaru i kontroli

Cel: Wdrożenie systemu sterowania procesem dla bieżących ulepszeń

Działania:

  1. Opracowanie miar dla przebiegu procesu i wartości docelowych
  2. Utworzenie systemu sprzężenia zwrotnego
  3. Okresowy audyt procesu
  4. Utworzenie systemu oceny kosztów złej jakości

Etap 5. Ciągłe ulepszanie

Cel: Wdrożenie procesu ciągłego ulepszania

Działania:

  1. Kwalifikacja procesu
  2. Prowadzenie okresowych przeglądów kwalifikacyjnych
  3. Definiowanie i eliminacja problemów w procesie
  4. Ocena wpływu wprowadzonych zmian na biznes i na klientów
  5. Benchmarking procesu
  6. Zaawansowane szkolenie zespołu

UWAGI

W praktyce europejskiej organizacja zespołów realizujących program jest bardziej zróżnicowana, gdyż duża część zadań nie wymaga zaawansowanych technik zarządzania projektowego. Na przykład w jednym z przedsięwzięć autor jako konsultant inicjował organizację i pracę 4 projektów dużego rozmiaru oraz nadzorował pracę 10 zadań wykonywanych przez zespoły zadaniowe (task forces). Oprócz tego na bieżąco szkolił uczestników zespołów projektowych i zadaniowych oraz pomagał im w stosowaniu narzędzi analizy problemów i procesów. Inny konsultant, w przedsięwzięciu trwającym kilka lat, podobnie organizował i wspomagał pracę zespołów projektowych, zespołów zadaniowych, grup roboczych (funkcjonalnych), małych grup oraz osób indywidualnych.

Postawa „spychologii” przejawia się często niechęcią kierownictwa do powołania Komitetu Wykonawczego. Jednak powołanie go, na wysokim szczeblu (najczęściej na szczeblu wiceprezesa), jest konieczne, aby zapewnić programowi odpowiednio silne wsparcie. W wielkich organizacjach powołuje się Komitet Sterujący i Komitet Wykonawczy, ale w praktyce często lepiej pracuje się z jednym zespołem wysokiej rangi (można mu od początku nadać rangę Komitetu Sterującego, jeśli organizacja rzeczywiście jest wielka).

—

Napisane w Business Process Improvement, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie projektami. Tagi: , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Zapasy bezpieczeństwa – wyznaczanie

2009/09/12 — Andrzej Góralczyk

W praktyce produkcyjnej tempo zużycia zapasów nie jest stałe, zdarzają się także opóźnienia dostaw zapasów uzupełniających i inne zakłócenia. Trzeba je kompensować zapasami bezpieczeństwa, aby zapewnić ciągłość zaopatrzenia produkcji.

W klasycznym podejściu zakłada się, że na skutek zakłóceń z różnych źródeł wielkość zapasów przeznaczonych do przerobu w typowym cyklu ma rozkład normalny. Dlatego też niepewność związaną z zakłóceniami ocenia się jako odchylenie standardowe wielkości zapasów.

Nazwa techniki: Wyznaczanie poziomu zapasów bezpieczeństwa (zwanych też: zapasy podstawowe)

Opis postępowania

  1. Właściwie dobrać odstępy czasu dla pomiaru stanu zapasów (bądź planu ich zużycia). Na ogół właściwym odstępem czasu jest czas ostatecznego potwierdzenia przez odbiorcę wielkości dostaw uzupełniających.
  2. W wyznaczonych odstępach czasu zmierzyć rzeczywisty poziom zapasów (bądź plan ich zużycia w przyszłości, w takim samym odcinku czasu).
  3. Obliczyć odchylenie standardowe wielkości zmierzonych wg pkt. 2.
  4. Pomnożyć otrzymane odchylenie standardowe przez współczynnik bezpieczeństwa odpowiadający zakładanemu poziomowi obsługi. W wyniku otrzymuje się poziom zapasów bezpieczeństwa.

Przykład

W poniższym przykładzie wielkość dostaw uzupełniających odbiorca potwierdza dostawcy z tygodniowym wyprzedzeniem. Dlatego do obliczeń wzięto wielkości tygodniowego zużycia.

Nr Data Zużycie |Xi – Xśr| |Xi – Xśr|2
1 23 tydzień 102 0,8 0,64
2 24 tydzień 99 2,2 4,84
3 25 tydzień 97 4,2 17,64
4 26 tydzień 104 2,8 7,84
5 27 tydzień 104 2,8 7,84
suma 506 ∑ = 38,80
średnia (Xśr) 101,2 √(Σ/4) = 3,11 = Sx

Odchylenie standardowe Sx należy pomnożyć przez współczynnik bezpieczeństwa dla zakładanego poziomu obsługi (ciągłości zaopatrzenia).

Poziom obsługi 99% 95% 90%
Współczynnik bezpieczeństwa 2,33 1,65 1,38

Jeśli np. zakładamy, że ciągłość zaopatrzenia nie może zostać przerwana częściej, niż raz na 100 tygodni, to poziom zapasów bezpieczeństwa musi wynieść 3,11*2,33 = 7,25 jednostek. Są to zapasy na ok. pół dnia produkcji.

UWAGI

  1. Współczynnik bezpieczeństwa jest odpowiednim kwantylem rozkładu normalnego.
  2. W przypadku większej liczby źródeł zakłóceń (np. nie tylko wahania tempa zużycia, ale także opóźnienia dostaw uzupełniających) należy obliczyć najpierw odchylenia standardowe dla niepewności z poszczególnych źródeł, a następnie na ich podstawie łączne odchylenie standardowe poziomu zapasów.

—

Napisane w Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , , , , , , , . Komentarzy: 5 »

Heijunka – wyrównywanie produkcji

2009/09/12 — Andrzej Góralczyk

Mimo zróżnicowania zamówień można je realizować szybko i jednocześnie utrzymywać optymalne obciążenie stanowisk produkcyjnych.

Przesłanki

Sterowanie produkcją „dokładnie na czas” (Just in Time) można opisać jako jednoczesne optymalizowanie głównych parametrów określających proces produkcji, takich jak wielkość partii produkcyjnej, czas realizacji zamówienia, zróżnicowanie asortymentu produkcji i obciążenie stanowisk produkcyjnych. Zadanie nie jest trudne do zrozumienia i rozwiązania, jeśli pokonamy dwie bariery mentalne:

  • złudzenie, że priorytetem powinno być to, czego produkujemy najwięcej,
  • każdą odnotowaną zmianę zapotrzebowania klientów mamy skłonność traktować jako przejaw zmienności popytu bądź jako zakłócenie.

Złudzenie iż „większe jest ważniejsze” powoduje, że mamy tendencję do realizacji najpierw dużych partii, a mniejsze partie odkładamy na koniec okresu (tygodnia, miesiąca, kwartału). Narastają wówczas problemy typowe dla spiętrzenia wielu drobnych zadań, a przeciętny czas realizacji zamówienia nie może być krótki (patrz poniżej), co przeważnie niweluje ewentualne korzyści efektu skali.

Po drugie, plan nie musi być modyfikowany z taką częstością, z jaką notujemy bieżące zapotrzebowanie rynku. Nawet nie powinien, gdyż sterowanie „reaktywne” jest suboptymalne, niepotrzebnie zwiększa wariancję szybkości procesu i obciążenia systemu produkcyjnego (m. in. tzw. efekt byczego bicza). Plan musi opierać się na wielkościach uśrednionych z okresu kilkukrotnie dłuższego. Jeśli np. zakład pracuje wg planu tygodniowego, zapotrzebowanie tygodniowe rozsądnie będzie określać na podstawie średnich z miesiąca bądź z dłuższych okresów; jeśli pracuje wg planu dziennego, zapotrzebowanie dzienne powinniśmy określać na podstawie średnich z tygodnia bądź z 2 tygodni itd.

Zasada harmonogramu produkcji

Uśrednione zapotrzebowanie z danego okresu rozdzielamy równomiernie na mniejsze okresy. W ten sposób wyrównujemy jednocześnie asortyment produkcji i obciążenie.

Wdrożenie

Przedstawiam istotne etapy wdrożenia, na rysunkach, które schematycznie pokazują tzw. tablicę (skrzynkę) heijunka. W przykładzie jest 6 produktów oznaczonych różnymi kolorami, w miesiącu 26 dni roboczych, przy czym w soboty praca trwa 5 godzin, a w inne dni robocze po 7 godzin (efektywnie).

Etap 1.

Powiedzmy, że tradycyjne planowanie (nie spełniające powyższych przesłanek) zdołaliśmy usprawnić tak, że nie występują znaczne wahania obciążenia, w szczególności nie są konieczne nadgodziny pod koniec okresu (tu: miesiąca)

Tradycyjny harmonogram produkcji bez wahań obciążenia ciągu produkcyjnego.

Tradycyjny harmonogram produkcji bez wahań obciążenia ciągu produkcyjnego.

Nietrudno zauważyć, że klient, który na początku przykładowego miesiąca zamówi po jednej jednostce wszystkich sześciu produktów, otrzyma dostawę nie wcześniej, niż 29 dnia miesiąca.

Etap 2.

Przestawiamy harmonogram tak, że teraz najmniejsze partie produkujemy na początku.

Harmonogram produkcji odwrócony.

Harmonogram produkcji odwrócony.

Klient, który na początku przykładowego miesiąca zamówi po jednej jednostce wszystkich sześciu produktów, otrzyma dostawę nie wcześniej, niż 17 dnia miesiąca.

Najlepiej utrzymać tę logikę harmonogramu przez kilka miesięcy, aby ludzie przywykli do formuły w rodzaju: „produkujemy przede wszystkim to, czego potrzeba najmniej, a w pozostałym czasie przerzucamy się na to, czego potrzeba najwięcej”.

Nawiasem mówiąc, podobna zasada powinna obowiązywać w procesach biznesowych: najpierw sprawy najkrótsze, a wielkie zadania w pozostałym czasie.

Etap 3.

Rozdzielamy produkcję miesięczną na mniejsze okresy. W przykładzie – na 26 dni. Oczywiście partie rzadko dzielą się bez reszty, więc po zaokrągleniu wyników prowizorycznych do liczby pełnych partii godzinowych obliczamy korekty, które następnie uwzględniamy w harmonogramie.

Obliczenia produkcji dziennej.

Obliczenia produkcji dziennej.

Wyrównany asortyment produkcji.

Wyrównany asortyment produkcji.

Klient, który na początku przykładowego miesiąca zamówi po jednej jednostce wszystkich sześciu produktów, może otrzymać dostawę już 4 dnia miesiąca.

Etap 4.

Po wyrównaniu asortymentu możemy jeszcze „doszlifować” harmonogram, eliminując część codziennych przezbrojeń.

—

Napisane w Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , , , , . Zostaw Komentarz »
« Starsze wpisy