Powinny się właściwie nazywać symbolami Gilbretha. Jednakże ich autor zaproponował swoje nazwisko czytane od tyłu do przodu – stąd ta dziwna nazwa.

Ilustracja

Symbole Therbliga - therbligi.

UWAGI

W kolumnie „Opis symbolu” znajdują się sformułowania ułatwiające zapamiętanie symboli (mnemotechniczne). Jeśli użytkownicy znajdą prostsze bądź bardziej trafne sformułowania, należy takich właśnie używać w szkoleniu.

Therbligów używa się czasem jako notacji uzupełniającej w systemach predetrminowanego czasu i ruchu takich, jak MODAPTS.

—

Podstawowe definicje

PROCES: Czynność lub grupa czynności, które rozpoczynają się od pobrania czegoś na wejściu, dodają do tego wartości (przetwarzają) a następnie dostarczają to coś (rezultat) wewnętrznemu lub zewnętrznemu klientowi. Proces zużywa zasoby organizacji aby zapewnić określone rezultaty.

PROCES PRODUKCJI: Każdy proces angażujący fizycznie hardware (przedmioty) i software (informacje, wiedzę), które podlegają przetwarzaniu z przeznaczeniem dla zewnętrznego klienta; proces produkcji dostarcza swój produkt do miejsca pakowania/załadunku. Przewóz produktów i ich dystrybucja nie należą do procesu produkcji.

Przykłady: wytwarzanie komputerów, przetwórstwo żywności dla potrzeb masowego konsumenta, rafinacja paliw płynnych, przerabianie żelaza na stal.

PROCES BIZNESOWY: Każdy proces tworzenia usług oraz każdy proces wspierający procesy produkcji. Proces biznesowy składa się z połączonych logicznie zadań, w których wykorzystuje się zasoby organizacji aby zaperwnić określony rezultat wspierający cele organizacji. Przykłady: Sporządzanie zamówień, projektowanie zmian, wynagradzanie, projektowanie procesu produkcji.

FUNKCJA: Grupa realizująca określoną część procesów biznesowych. Typowe funkcje to marketing i sprzedaż, rachunkowość, projektowanie i rozwój, zakupy i zapewnienie jakości.

SYSTEM: Punkty kontrolne stosowane w procesie aby upewnić się (sprawdzić), czy przebiega on wydajnie i skutecznie.

Podstawowe przesłanki metody BPI

• W każdej organizacji codziennie realizuje się setki procesów biznesowych. Na ogół około 80% z nich to procesy powtarzalne, wykonywane regularnie w podobny sposób. Tego rodzaju procesami można i powinno się sterować (kontrolować) podobnie jak steruje się procesami produkcji.
• Dzisiaj sam proces produkcji, technika i technologia wytwarzania, nie decydują o powodzeniu w biznesie. Decyduje o nim zarządzanie, nakładające punkty kontrolne i techniki sterowania (sprzężenia zwrotnego) do wszystkich działań odbywających się w firmie i biorące pod uwagę organizację jako całość, jako kompleks powiązanych ze sobą procesów.

Ogólne określenie BPI

Business Process Improvement (BPI) można określić jako metodę ulepszania procesów wspierających produkcję i świadczenia usług, wykorzystującą dorobek praktyczny z zakresu diagnostyki procesów i kierowania zmianami organizacyjnymi oraz zestaw specjalnie zmodyfikowanych narzędzi Praktycznej Inżynierii Przemysłowej.

Jedną z charakterystycznych cech BPI jako metody ulepszania zarządzania jest jej koncentracja na procesie a nie na strukturze organizacyjnej. Różnicę tę można ukazać za pomocą następującego zestawienia:

Jakość procesu i ulepszanie procesu

Procesy biznesowe wymagają ulepszania, gdyż w typowej organizacji proces pracy przebiega „w poprzek” pionowej struktury organizacyjnej, co powoduje, że w wielu miejscach pojawiają się luki, nakładanie się czynności, nadmiar czynności kontrolnych itp., zjawiska pogarszające jakość procesów.

Jakość procesu biznesowego definiuje się na dwa sposoby. Po pierwsze – jako cele procesu ulepszania:

Trzy cele (ang. objectives) BPI:

• podnieść skuteczność procesów – aby produkowały pożądane rezultaty,
• podnieść wydajność procesów – aby oszczędniej zużywały zasoby,
• podnieść elastyczność procesów – aby lepiej adaptowały się do zmian wymagań klientów i biznesu.

Drugie określenie odpowiada na pytanie, czym charakteryzuje się dobrze zdefiniowany i dobrze zarządzany proces

Dobrze zdefiniowany i dobrze zarządzany proces to taki, który:

a) ma kogoś, kto jest odpowiedzialny za sprawny przebieg procesu, kto dba, aby proces był skuteczny, wydajny i elastyczny, aby produkował pożądane rezultaty; osoba taka nazywana jest właścicielem procesu (process owner),

b) ma dobrze zdefiniowane granice (zakres),

c) ma dobrze zdefiniowane wewnętrzne połączenia i odpowiedzialność,

d) ma udokumentowane zadania, procedury i wymagania szkoleniowe,

e) ma instrumenty pomiaru i kontroli (punkty kontrolne) umieszczone w miejscach bliskich wykonywanym działaniom,

f) ma instrumenty pomiaru zorientowane na wymagania klienta oraz wartości docelowe (określone wyniki, jakie należy uzyskać, targets),

g) ma znany czas cyklu,

h) ma sformalizowane procedury zmian,

i) ma w sobie wiedzę o tym, jak dobry może być (benchmarks).

Cel BPI

Głównym celem realizacji BPI w przedsiębiorstwie jest zapewnienie, aby w organizacji zachodziły procesy biznesowe które:

• eliminują błędy,
• redukują opóźnienia,
• maksymalizują wykorzystanie aktywów,
• promują rozumienie biznesu,
• są łatwe do prowadzenia,
• są przyjazne dla klienta,
• adaptują się do zmiennych wymagań klienta,
• wyposażają organizację w przewagę konkurencyjną,
• redukują nadmiar pracy

C. d. n.

————————-

[1] Harrington H. J., Business Process Improvement. The Breakthrough Strategy for Toatal Quality, Productivity and Competitiveness, MaGraww-Hill, Inc. 1991

—

Przypadek

Fabryka produkuje wyroby na oba rynki: konsumpcyjny i profesjonalny. Odkąd klienci profesjonalni zwiększyli częstotliwość zamawiania wyrobów niekatalogowych (tzn. w wykonaniu specjalnym), fabryka odczuwa ekonomiczne i organizacyjne konsekwencje nieuporządkowanej polityki wobec takich klientów. Potwierdzanie zamówień „nietypowych” trwa zbyt długo, trudno jest także opracować politykę cenową oraz ocenić opłacalność realizacji takich zamówień (zwłaszcza składanych przez nowych, obiecujących klientów).

Wstępna analiza procesu potwierdzania zamówień miała na celu znalezienie miejsc w procesie, które wymagają przeprojektowania, aby skrócić jego czas. Została przeprowadzona przez konsultanta wewnętrznego, przy pomocy autora i pod jego nadzorem. Niniejszy opis wykracza nieco poza to, co zrobił ów konsultant.

Poniższa ilustracja pokazuje schemat blokowy procesu wykonany w ramach wspomnianej analizy.

Ilustracja

Schemat blokowy przykładowego procesu potwierdzania zamówień.

Przebieg analizy wstępnej

1. Przy definiowaniu (identyfikowaniu) procesu biznesowego należy trzymać się zasady, że zaczynamy od identyfikacji końca procesu, pytając, co proces produkuje. Obserwacja i rozmowy z pracownikami pozwoliły stwierdzić, że proces zawsze produkuje odpowiedź kierowaną do Działu Sprzedaży, a jeśli stan negocjacji z klientem na produkt niekatalogowy pozwala, proces produkuje także zlecenie do Sekcji Harmonogramowania Produkcji.
2. Następny krok to wyznaczenie początku procesu biznesowego, czyli zdarzenia, które „wyzwala” bądź „inicjuje” proces, czy też „mobilizuje” zasoby ludzkie. Zdarzeniem tym jest w naszym przypadku otrzymanie zamówienia od klienta.
3. Ustalenie modelu procesu (podejścia). W naszym przypadku wchodziły w grę 2 możliwości:
   • potraktowanie procesu jako „posiadanego” i prowadzonego („pilotowanego”) przez osobę odpowiedzialną; wówczas wszelkie zasoby dodatkowe potrzebne do potwierdzenia zamówienia należałoby potraktować jako zasoby pobierane przez proces, spoza tzw. granicy górnej procesu;
   • potraktowanie procesu jako przetwarzania informacji (ang. processing – tu zbieranie odpowiedzi na pytania, stawianie pytań rutynowych i odpowiadanie na nie, wreszcie budowanie dokumentu/ów z odpowiedziami)

   Sprawdzono, że możliwość pierwsza miałaby zastosowanie do potwierdzania zamówień na wyroby katalogowe, ale w przypadku produktów niekatalogowych właściwie nie wiadomo, kto jest odpowiedzialny za opracowanie odpowiedzi klientowi (dokumentację po prostu puszcza się obiegiem). Dlatego przyjęto model processing.

4. Prześledzono „ścieżki” przetwarzania informacji od końca do początku. Najłatwiej było stwierdzić, że odrzucenie zamówienia jest „filtrowane” przez Szefa Wydziału Produkcyjnego. To było stwierdzenie zdumiewające, a jeszcze bardziej zaskakujące było to, że bardzo rzadko zdarza się potwierdzanie zamówienia bezpośrednio po uzyskaniu pozytywnej opinii specjalistów (wykryto to dopiero analizując dokumentację z 25 ostatnich zamówień „nietypowych”). Inaczej mówiąc, w większości przypadków decyzję o przyjęciu bądź odrzuceniu zamówienia podejmował Szef Wydziału Produkcyjnego, niezależnie od opinii specjalistów. UWAGA: Na wykresie powinno być napisane „opinie negatywne i pozytywne”, a nie tylko „opinie negatywne”, ale przytaczam rysunek w wersji oryginalnej, „chroniącej skórę” menedżerów ;).
5. Dla upewnienia się, że proces został prawidłowo przeanalizowany, prześledzono przebieg 25 ostatnich zamówień nietypowych oraz 25 zamówień typowych od początku do końca procesu.

Wnioski

1. Procedura analizy. Wyznaczenie końca procesu było stosunkowo łatwe, gdyż praca Działu Sprzedaży jest dobrze zbiurokratyzowana: każdy temat ma odrębną dokumentację papierową i komputerową, a większość korespondencji wewnętrznej przechodzi przez dziennik podawczy. Nawiasem mówiąc dzięki temu również analiza pracy specjalistów (konsultantów) nie nastręczała trudności.
2. Następne kroki. Do analizy przeglądowej przepływu procesu skierowano 2 główne zagadnienia:
   • Dlaczego mimo opinii specjalistów decyzje podejmuje w większości przypadków Szef Działu Produkcyjnego oraz jakie ma to konsekwencje ekonomiczne? W rozmowach z pracownikami stwierdzono bowiem, że w przypadku opinii negatywnych przyjęcie zamówienia wiąże się z koniecznością zastosowania „obejść”, czyli projektów i technologii nieuzasadnionych z punktu widzenia inżynierskiego, ale być może uzasadnionych z punktu widzenia biznesowego (np. możliwość „złapania” dużego klienta). Dobrze opracowana analiza powinna być jedną z podstaw standardowej polityki wobec zamówień „nietypowych”.
   • Jakie są możliwości skrócenia cyklu opiniowania? Stwierdzono bowiem, że opinowanie trwa nadmiernie długo w porównaniu z benchmarkami.
3. Następne kroki. Dodatkowo postawiono zagadnienie odbiorcy odpowiedzi. W analizowanym procesie odpowiedź jest przekazywana do Działu Sprzedaży, podczas gdy benchmark z przedsiębiorstw fińskich wskazuje, że możliwe jest na tym etapie przeniesienie kontaktów z klientem bezpośrednio w ręce wykonawców zamówienia (mistrza kierującego realizacją zlecenia) z bardzo pozytywnymi skutkami.

Dalszy ciąg analizy omawianego przypadku przedstawiono w artykule Karta przepływu procesu biznesowego – przykład.

—

Przypadek

Jest to dalszy ciąg analizy przypadku, dla którego sporządzono schemat blokowy procesu. Karta przepływu procesu (ang. flowchart) przedstawiona jest na rysunku poniżej.

Główny cel tej analizy to sprawdzenie możliwości skrócenia procesu konsultacji, który trwa ok. 10 dni. Dodatkowo postanowiono nieco głębiej rozpoznać przyczyny nieskuteczności opinii konsultantów, przejawiającej się w tym, że niezależnie od ich opinii ostateczną decyzję podejmował Kierownik Wydziału Produkcyjnego. Przypuszczano bowiem, że przyczyny obu wad procesu mogą być wspólne albo powiązane.

Ilustracja

Karta przepływu przykładowego procesu potwierdzania zamówień.

UWAGI

Wnioski:

1. Na karcie przepływu procesu ujawniono błędy organizacji procesu. Pierwszy z nich jest widoczny na pierwszy rzut oka: linie biegnące od liter T („tak”) i N („nie”) spotykają się. Postawiono hipotezę, że kryteria profesjonalne konsultantów są niewłaściwe bądź niewystarczające, aby spowodować właściwą reakcję. Drugi błąd, to sekwencyjna praca konsultantów, która jest przyczyną nadmiernie długiego czasu procesu.
2. Mimo, że rozwiązania obu problemów wydają się oczywiste, w praktyce wymagały eksperymentowania.

—

Dwa rodzaje wskaźników operacyjnych

Wskaźnik operacyjny (ang. operation rate, operating rate) stanowi miarę wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. W praktyce stosowane są dwa rodzaje wskaźnika operacyjnego.

Pierwszy mierzy stopień wykorzystania zasobów z punktu widzenia pracy ludzi i urządzeń. Najczęściej jest to po prostu stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych (tzw. factory operation rate, factory operating rate).

Drugi mierzy stopień wykorzystania zasobów z punktu widzenia przetwarzanego materiału bądź informacji (ew. dokumentu), czyli w perspektywie processing (patrz. schemat blokowy dla przykładu). Najczęściej stosowanym wskaźnikiem tego rodzaju jest stosunek czasu elementów procesu przynoszących wartość dodaną do całkowitego czasu przerobu.

Przykład

Poniższy przykład ilustruje metodę pomiaru wskaźnika operacyjnego drugiego rodzaju. Pomiar przeprowadzono w celu oceny opłacalności uwolnienia części wydatków NIEPLANOWANYCH, ponoszonych przez kierowników wydziałów spod kontroli kontrolera budżetu.

Pomysł był prosty: skoro zatwierdzanie nieplanowanych wydatków angażuje pracę biurową oraz dramatycznie opóźnia zaopatrzenie w rzeczy niezbędne, choć nieprzewidziane, to może wyposażyć kierowników w rezerwę, którą dysponowaliby samodzielnie, bez potrzeby zgłaszania wydatków kontrolerowi.

Pomiar

Ilustracja

Zestawienie czasu elementów procesu zatwierdzania dokumentu.

Dalszy ciąg przykładu

Mimo ewidentnej potrzeby upoważnienia kierowników do samodzielnego dokonywania drobnych zakupów nieplanowanych pomysł nie został zrealizowany. Odmówili kierownicy, którzy nie chcieli wziąć na siebie odpowiedzialności za samodzielne zatwierdzane takich zakupów, chociaż nie wymagano od nich nawet uzasadniania – wystarczyć miało oświadczenie (konieczne z uwagi na spójność systemu księgowania), że zakupów dokonali zgodnie z potrzebami oraz ze swoją najlepszą wolą i wiedzą.

—

Zasada oceny

Ocena jakościowa wartości dodanej przez poszczególne procesy biznesowe polega po prostu na ich klasyfikacji. Harrington proponuje 3 kategorie takiej klasyfikacji, wyróżniając:

• procesy dodające rzeczywistej wartości klientowi,
• procesy nie dodające bezpośrednio wartości klientowi, ale niezbędne dla funkcjonowania biznesu,
• procesy bez wartości dodanej.

Klasyfikacji dokonuje się, wg Harringtona, w kilku krokach przedstawionych na poniższym schemacie.

Ilustracja

Schemat klasyfikacji procesów biznesowych ze względu na wartość dodaną.

UWAGI

Najtrudniej jest ustalić, jakiego rodzaju proces daje biznesową wartość dodaną. Pomocną wskazówką może być stwierdzenie, że do tej kategorii zaliczmy procesy:

• zapewnienia zasobów niezbędnych dla funkcjonowania procesów dających rzeczywistą wartość dodaną,
• te, które wypełniają wymagania innych, niż klient, kontrahentów społecznych.

Zestawienie elementów procesu biznesowego, takie jak w przykładzie jest punktem wyjścia do analizy cykl-koszt. Prowadząc tę analizę często posiłkujemy się wykresem, na którym w kierunku pionowym nanosimy koszt procesu narastająco (skumulowany), a w kierunku poziomym nanosimy czas trwania poszczególnych elementów cyklu.

Poniższy przykład pokazuje taki właśnie wykres, ale uzupełniony o wyniki oceny procesu pod kątem wartości dodanej w taki sposób, że każde działanie ujęto z uwzględnieniem towarzyszących mu elementów z biznesową wartością dodaną oraz elementów bez wartości dodanej.

Rys. 1. przedstawia wyniki takiej analizy przed usprawnieniem procesu.

Rys. 1.

Wykres koszt-czas cyklu przed ulepszeniem.

Oznaczenia w legendzie rysunku:

• RVA – elementy dające rzeczywistą wartość dodaną (ang. Real Value Added)
• BVA – elementy dające biznesową wartość dodaną (ang. Business Value Added)
• NVA – elementy bez wartości dodanej (ang. No Value Added)

Należy zwrócić uwagę na to, że elementy BVA zostały zakreskowane lekko, elementy NVA zacienione mocniej. W ten sposób największe pola powierzchni wskazują ewentualne priorytety usprawnień, a wśród tych priorytetów pola zacienione, a w dalszej kolejności zakreskowane, sugerują rangę priorytetów.

Rys. 2.

Wykres koszt-czas cyklu po ulepszeniu.

Rys. 2. przedstawia wykres koszt-cykl tego samego procesu po usprawnieniu, narysowany na tle konturu procesu przed usprawnieniem. W ten sposób na pierwszy rzut oka można ocenić wielkość postępu w ulepszaniu procesu.

Oznaczenia legendy takie same, jak w Rys. 1.

—

—

Przesłanki

Sterowanie produkcją „dokładnie na czas” (Just in Time) można opisać jako jednoczesne optymalizowanie głównych parametrów określających proces produkcji, takich jak wielkość partii produkcyjnej, czas realizacji zamówienia, zróżnicowanie asortymentu produkcji i obciążenie stanowisk produkcyjnych. Zadanie nie jest trudne do zrozumienia i rozwiązania, jeśli pokonamy dwie bariery mentalne:

• złudzenie, że priorytetem powinno być to, czego produkujemy najwięcej,
• każdą odnotowaną zmianę zapotrzebowania klientów mamy skłonność traktować jako przejaw zmienności popytu bądź jako zakłócenie.

Złudzenie iż „większe jest ważniejsze” powoduje, że mamy tendencję do realizacji najpierw dużych partii, a mniejsze partie odkładamy na koniec okresu (tygodnia, miesiąca, kwartału). Narastają wówczas problemy typowe dla spiętrzenia wielu drobnych zadań, a przeciętny czas realizacji zamówienia nie może być krótki (patrz poniżej), co przeważnie niweluje ewentualne korzyści efektu skali.

Po drugie, plan nie musi być modyfikowany z taką częstością, z jaką notujemy bieżące zapotrzebowanie rynku. Nawet nie powinien, gdyż sterowanie „reaktywne” jest suboptymalne, niepotrzebnie zwiększa wariancję szybkości procesu i obciążenia systemu produkcyjnego (m. in. tzw. efekt byczego bicza). Plan musi opierać się na wielkościach uśrednionych z okresu kilkukrotnie dłuższego. Jeśli np. zakład pracuje wg planu tygodniowego, zapotrzebowanie tygodniowe rozsądnie będzie określać na podstawie średnich z miesiąca bądź z dłuższych okresów; jeśli pracuje wg planu dziennego, zapotrzebowanie dzienne powinniśmy określać na podstawie średnich z tygodnia bądź z 2 tygodni itd.

Zasada harmonogramu produkcji

Uśrednione zapotrzebowanie z danego okresu rozdzielamy równomiernie na mniejsze okresy. W ten sposób wyrównujemy jednocześnie asortyment produkcji i obciążenie.

Wdrożenie

Przedstawiam istotne etapy wdrożenia, na rysunkach, które schematycznie pokazują tzw. tablicę (skrzynkę) heijunka. W przykładzie jest 6 produktów oznaczonych różnymi kolorami, w miesiącu 26 dni roboczych, przy czym w soboty praca trwa 5 godzin, a w inne dni robocze po 7 godzin (efektywnie).

Etap 1.

Powiedzmy, że tradycyjne planowanie (nie spełniające powyższych przesłanek) zdołaliśmy usprawnić tak, że nie występują znaczne wahania obciążenia, w szczególności nie są konieczne nadgodziny pod koniec okresu (tu: miesiąca)

Tradycyjny harmonogram produkcji bez wahań obciążenia ciągu produkcyjnego.

Nietrudno zauważyć, że klient, który na początku przykładowego miesiąca zamówi po jednej jednostce wszystkich sześciu produktów, otrzyma dostawę nie wcześniej, niż 29 dnia miesiąca.

Etap 2.

Przestawiamy harmonogram tak, że teraz najmniejsze partie produkujemy na początku.

Harmonogram produkcji odwrócony.

Klient, który na początku przykładowego miesiąca zamówi po jednej jednostce wszystkich sześciu produktów, otrzyma dostawę nie wcześniej, niż 17 dnia miesiąca.

Najlepiej utrzymać tę logikę harmonogramu przez kilka miesięcy, aby ludzie przywykli do formuły w rodzaju: „produkujemy przede wszystkim to, czego potrzeba najmniej, a w pozostałym czasie przerzucamy się na to, czego potrzeba najwięcej”.

Nawiasem mówiąc, podobna zasada powinna obowiązywać w procesach biznesowych: najpierw sprawy najkrótsze, a wielkie zadania w pozostałym czasie.

Etap 3.

Rozdzielamy produkcję miesięczną na mniejsze okresy. W przykładzie – na 26 dni. Oczywiście partie rzadko dzielą się bez reszty, więc po zaokrągleniu wyników prowizorycznych do liczby pełnych partii godzinowych obliczamy korekty, które następnie uwzględniamy w harmonogramie.

Obliczenia produkcji dziennej.

Wyrównany asortyment produkcji.

Klient, który na początku przykładowego miesiąca zamówi po jednej jednostce wszystkich sześciu produktów, może otrzymać dostawę już 4 dnia miesiąca.

Etap 4.

Po wyrównaniu asortymentu możemy jeszcze „doszlifować” harmonogram, eliminując część codziennych przezbrojeń.

—

Metodologię zwaną „Królewską Drogą” opracował i sprawdził w praktyce w wielu programach Karl-Adolf Scholz. Jest to metodologia uniwersalna prowadzenia wielkich programów zmiany organizacyjnej, chociaż Autor konstruował ją z myślą o programach poprawy produktywności (PPP). Poniżej rysunki przedstawiające 3 fazy programu oraz Królewską Drogę, którą należy podążać, aby sukces programu był prawie pewny.

Rys. 1

Fazy dużego programu zmiany organizacyjnej.

Rys. 2

Królewska Droga dla faz 1 i 2.

Rys. 3

Królewska Droga dla fazy 3 (realizacji).

UWAGI

1. Królewska Droga jest właściwie rozbudowaną wskazówką, w jaki sposób należy rozłożyć działania i punkty kontrolne, aby zapewnić maksymalne szanse przeprowadzenia zmiany organizacyjnej mimo na ogół obojętnych lub niesprzyjających postaw menedżmentu i pracowników, które zawsze stanowią poważną przeszkodę przy większych przedsięwzięciach.
2. Uniwersalność metodologii proponowanej przez Scholza objawia się tym, że jest ona skuteczna przy wszelkich tzw. podejściach (modelach czy koncepcjach zmiany) oraz że można w nią wmontować inne klasyczne metodologie, jak schemat Inżynierii Przemysłowej, zarządzanie projektami, BPI itp.

—

Przypadek

Hala produkcyjna jest długa i niedostatecznie szeroka, niewygodna. Połowę zajmują stanowiska do produkcji wytłoczek z tworzywa sztucznego. W drugiej połowie mieści się szereg stanowisk pracy, na których wytłoczki są umieszczane w metalowych kasetonach. Montaż nie ogranicza się to tego, ponieważ produkt wymaga także „uzbrojenia” w instalację elektryczną. Niewiele elementów jest powtarzalnych, gdyż produkty są projektowane i wytwarzane na zamówienie, w seriach po kilka tysięcy sztuk.

Wytłoczki wytwarza się z płyt plastikowych, kasetony z giętych profili, więc oba elementy trzeba dopasować, zanim się je połączy. Robi się to na kilku stanowiskach wyposażonych w takie maszyny, jak piła czy szlifierka. Stanowiska te oraz towarzyszące montażowi stanowiska odkładcze są rozmieszczone „akurat tam, gdzie znalazło się trochę miejsca”. Operacje dopasowywania są więc bardzo uciążliwe dla otoczenia (pył, hałas) i utrudniają utrzymanie wysokiej jakości (czystości) montowanych produktów. Jednakże nie każde zamówienie dotyczy produktów z elementami wymagającymi dopasowania, więc marszruty materiału są różne.

Zadaniem analizy całościowej było wyodrębnienie podprocesów o podobnych marszrutach materiału w taki sposób, aby dało się wydzielić funkcjonalną strefę dopasowywania i urządzić ją w miejscu, w którym będzie najmniej uciążliwa, a jednocześnie uzyskać rozmieszczenie stanowisk pracy w sposób jak najlepiej spełniający zasadę procesu zorientowanego na przepływ.

Przebieg analizy

W typowych przypadkach podobne zagadnienia rozwiązuje się kojarząc wyniki analizy produkt-ilość z wynikami badania marszruty każdej części przy pomocy karty analizy przebiegu procesu; rozwiązanie natomiast zmierza na ogół do projektu szeregu gniazd produkcyjnych. Jednakże opisany przypadek jest prosty, występuje w nim niewiele operacji obróbki maszynowej a marszruty są krótkie, więc nie ma uzasadnienia dla stosowania tak zaawansowanych narzędzi. Przeprowadzono analizę łatwiejszą, wykorzystując arkusz analizy przebiegu procesu.

Proces uzbrajania kasetonu wydawał się wspólny dla obu wersji procesu, tzn. wersji z etapem dopasowywania i wersji bez tego etapu. Rozpoczęto więc od zgrubnej analizy tego procesu, aby upewnić się, że rzeczywiście w obu wypadkach przebiega on tak samo oraz aby sprawdzić, co dzieje się na jego końcu (nawiasem mówiąc w praktyce prawie zawsze są jakieś problemy przy zakończeniu podprocesu). Rys. 1 ilustruje tę analizę. Stwierdzono „jałowe” oczekiwanie wynikające z niedokładności synchronizacji podprocesów oraz zakończenie procesu, które nie jest przechowywaniem, lecz rozwidleniem (oznaczono je kółkiem przekreślone na krzyż). Poziomymi liniami odkreślono 2 końcowe fragmenty procesu oraz punkt rozwidlenia, który jest jednocześnie łącznikiem z procesem montażu. Zwrócono uwagę na operację częściowego demontażu kasetonu, aby nie zapomnieć sprawdzić później, czy występuje ona zawsze.

Rys. 1.

Analiza przebiegu procesu uzbrajania kasetonów.

Druga analiza dotyczyła obróbki wytłoczki podczas procesu dopasowywania i została poprowadzona nieco dalej, aż do końca procesu montażu. Oprócz arkusza pokazanego na Rys. 2. przeprowadzono także inwentaryzację stanowisk odkładczych niezbędnych w procesie dopasowywania. Dodatkowo zwrócono uwagę na konieczność właściwego oświetlenia ogólnego przy frezowaniu ręcznym, ze względu na warunki pracy i jakość tej operacji.

Rys. 2.

Analiza przebiegu procesu dopasowywania.

Wynik

Oprócz powyższej prostej analizy upewniono się, że w procesie bez dopasowywania z kasetonami są łączone wyłącznie formatki, tzn. elementy o standardowych wymiarach, od razu dobrze dopasowane do kasetonów. Zatem schemat blokowy procesu, widziany w kierunku od początku uzbrajania kasetonów do końca, można przedstawić jak na Rys. 3.

Rys. 3

Schemat blokowy procesu produkcyjnego.

Na rysunku pominięto oznaczenie pochodzenia formatek i kasetonów, które nie są wytwarzane na badanej hali i dostarczane są bezpośrednio do procesu, więc jest to bez znaczenia dla rozwiązania zagadnienia. Natomiast oddzielono przerywanymi liniami strefy, które są albo muszą być oddzielone na hali.

Dodatkowo stwierdzono na podstawie obserwacji, że zróżnicowanie operacji w podprocesie montażu nie ma istotnego znaczenia dla rozwiązania kwestii rozmieszczenia stanowisk, ponieważ tylko dwa stoły do montażu są wyposażone w stałe przyrządy, a oprócz tego proces nie wymaga żadnych stałych maszyn, pracownice nie „wędrują”, całość prac wykonywana jest ręcznie. Nie ma więc żadnych przeszkód, aby całą strefę montażu skupić na niewielkiej powierzchni, a przede wszystkim oddzielić (odizolować) od niej strefę dopasowywania.

Wymogu zorientowania procesu na przepływ nie zrealizowano jedynie na styku procesu wytwarzania wytłoczek i dopasowywania. Wytłoczki są bowiem dostarczane partiami po kilkadziesiąt sztuk z regałów, na których schną i stygną po obróbce cieplnej. Procesy badane zostały natomiast zorientowane na przepływ w prosty sposób – zostały rozmieszczone w trójkącie, jak na poniższym schemacie.

Rys 4

Schemat rozmieszczenia trzech stref.

Nie do uniknięcia było jedynie przecinanie się dróg transportowych, wymuszone ciasnotą hali – strefa uzbrajania musiała zostać urządzona po przeciwnej stronie drogi transportowej, niż pozostałe dwie strefy.

—

Informacje o proporcjach czasu różnych stanów aktywności mają wielorakie zastosowania, np.:

• pozwalają szybko wychwycić problemy organizacji pracy, jakości, kosztów itp.,
• stanowią dobrą podstawę do obliczania standardowych czasów różnych działań,
• stanowią dobrą podstawę ekonomicznej oceny wykorzystania zasobów oraz skutków działań usprawniających.

Technika próbkowania pracy (obserwacja migawkowa) jest tak prosta, że po krótkim przeszkoleniu próbkowaniem mogą zajmować się pracownicy nadzoru bezpośredniego, a także same osoby badane. Jest to istotne dlatego, że osoby te mogą na bieżąco wprowadzać usprawnienia organizacyjne.

Jak powiedziano we wstępie, technika ta znajduje zastosowanie przy badaniu działań zróżnicowanych i mało powtarzalnych, a więc w biurach, w działach obsługi, w pracowniach specjalistów itp.

Najpierw przeczytaj ostrzeżenia

Przykłady arkuszy do rejestrowania obserwacji

1. Arkusz obserwacji jednego urządzenia/pracownika – przykład

b) Podobny arkusz, wypełniony

c) Arkusz obserwacji kilku obiektów, wypełniony

d) Arkusz z aktywnościami kodowanymi (rzadko używany rodzaj arkusza)

Przykład badania

Sytuacja: Biuro projektowe, w którym projektanci skarżą się na małą przydatność wiecznie czymś zajętych i nie dyspozycyjnych techników.

Plan: Zastępca szefa pracowni wspólnie z projektantami i technikami zaproponowali klasyfikację aktywności techników oraz opisali, co należy rozumieć pod nazwami tych kategorii (opracowanie, archiwizowanie, porządkowanie dokumentów i danych, „drobiazgi” itd.).

Przeprowadzono badanie pilotażowe. Fragment (ok. połowę) arkusza obserwacji przedstawia poniższa tabela:

Kierownictwo pracowni przystało na propozycję, aby wymagać typowej dokładności względnej pomiaru, tzn. 10% przy poziomie ufności 0,95. Uznano także, że najkrócej trwającą czynnością, której prawdopodobieństwo trzeba uchwycić z tą dokładnością są „Drobiazgi”, czyli drobne, lecz konieczne czynności. W badaniu pilotażowym czynności te zajęły 8,81% czasu, więc przyjęto, że najmniejsze „chwytane” prawdopodobieństwo ma wynosić 0,088.

Obliczono liczbę obserwacji, niezbędną dla uzyskania wymaganej dokładności. Przyjęto więc:

wymagana dokładność             s=0,1  (10%)
wymagane prawdopodobieństwo     p=0,088
poziom istotności            alfa=0,05  (1 - poziom ufności= 1 - 0,95)

Dla alfa=0,05 współczynnik z=1,96, co można odczytać z tablic rozkładu
normalnego skumulowanego, bądź obliczyć.

Niezbędną liczbę obserwacji obliczono korzystając z formuły:

N=(z/s)^2 * (1-p)/p = 3981

Kierownictwo uznało, że najbliższym typowym miesiącem pracy jest wrzesień, w którym można wykorzystać pełne 4 tygodnie na badanie. Zaplanowano więc:

techników                  8
rund obserwacji dziennie  25
dni w miesiącu            20
------------------------------
iloczyn powyższych      4000

Badanie przeprowadził zastępca kierownika pracowni. Zebrał w sumie 3968 obserwacji. Przy pomocy techniki podobnej do próbkowania sprawdzono, że dane zostały zebrane losowo (jest na to odpowiedni test).

Uzyskane wyniki przedstawia zestawienie zbiorcze oraz sporządzony na jego podstawie wykres:

Ilustracja

Wyniki przykładowego próbkowania pracy.

Wnioski:

1. Bardzo dużo czasu zajmuje technikom porządkowanie dokumentacji i danych oraz archiwizowanie. Należałoby rozważyć inwestycję w urządzenia biurowe bądź komputerowe ułatwiające te zadania.
2. Prace konieczne (te opisane legendą pogrubioną) mają swoje apogeum na początku miesiąca oraz pod koniec przedostatniego tygodnia.

Początek miesiąca zazwyczaj wypełniony jest uzupełnieniami i poprawkami do dokumentacji oddanej w terminie do końca poprzedniego miesiąca oraz porządkami.

Pik w pobliżu 22-23 dnia powodowany jest „gonieniem”, aby zapracować na premię. Następuje po nim załamanie w miesiącach, w których właśnie wtedy pracownicy dochodzą do wniosku, że nie zdążą w terminie i że nie otrzymają premii.

Opracowanie błędów: Można łatwo sprawdzić błąd bezwzględny ocen zbiorczych oraz przedziały ufności przy pomocy wspomnianego kalkulatora.

—

Trzy drogi przepływu materiału w pomieszczeniu

Układ dróg transportu wewnętrznego powinien spełniać kilka warunków, z których najważniejszym jest zasada, że drogi te nie powinny przecinać się. Zagospodarowanie powierzchni takich pomieszczeń, jak magazyn bądź hala produkcyjna, spełnia tę zasadę przy trzech sposobach rozmieszczenia dróg transportowych, noszących nazwy: przepływ I, przepływ U i przepływ L.

Rys. 1

Trzy sposoby rozmieszczenia dróg transportu wewnętrznego: a) przepływ I b) przepływ U c) przepływ L

Dawniej, gdy pomieszczenia magazynowe były stosunkowo niewielkie, a szerokość hal fabrycznych ograniczona warunkami technicznymi budownictwa przemysłowego, często występowały:

• układ przepływu I,
• w układzie z przepływem U przestrzeń robocza/magazynowa tylko „wewnątrz U”,
• w układzie z przepływem L przestrzeń robocza głównie „na zewnątrz L”, a doki przywozu i wysyłki zlokalizowane blisko narożnika budynku, co dodatkowo zapewniało dobre wykorzystanie placu manewrowego na zewnątrz budynku.

Dzisiaj magazyny i hale buduje się duże (ze względów ekonomicznych), a ograniczenia budowlane pokonuje się taniej, niż kiedyś. W związku z tym istnieje większa swoboda zagospodarowania powierzchni bez naruszania wspomnianej zasady logistycznej. Układ I występuje dziś rzadko, a strefy składowania i powierzchnie robocze urządza się po obu stronach dróg transportowych.

/…/

Zagospodarowanie magazynów z transportem zmechanizowanym – przykłady

Rys. 2

Zagospodarowanie magazynu z dokami kombinowanymi (odbiór i wysyłka w jednej strefie doków).

Rys. 2 przedstawia schemat zagospodarowania stosunkowo niewielkiego magazynu w momencie, gdy mechanizacja transportu wewnętrznego jest już „dojrzała”. W pierwszym etapie mechanizacji przenośnik zlokalizowany wzdłuż ściany z dokami był połączony w pętlę i stanowił wówczas typowy przenośnik dwukierunkowy (ang. two-way conveyor). Pracownicy natomiast poruszali się po trasach biegnących od przenośnika, pomiędzy regałami i z powrotem do przenośnika. Optymalizacja wydajności i ciężkości pracy polegała na takim umieszczeniu zapasów o różnych cyklach obrotów, aby typowa trasa pracownika miała kształt „U”. W miarę rosnących obrotów magazyn był wyposażany w kolejne nitki przenośnika, a powierzchnia składowa była dzielona na strefy składowania.

Plan podobny do powyższego jest w istocie zdeterminowany tym, że magazyn jest stosunkowo niewielki, a jego obroty też nie na tyle wysokie, aby było uzasadnione rozdzielanie stref przyjmowania i wysyłki towaru. Natomiast trzeba sobie zdawać sprawę, że rozwiązanie w postaci nitek transportowych „obejmujących” strefy składowania, jak w tym przykładzie, wymaga dobrze przemyślanych decyzji w sprawie wyposażenia magazynu w takie środki transportu jak wózki widłowe bądź przenośniki bezcięgnowe. Optimum (określone efektem ekonomicznym oraz wydajnością pracy i obciążeniem pracą) zależy tu od wielu czynników, więc decyzje inwestycyjne w zasadzie powinny zostać poprzedzone symulacjami.

Rys. 3

Zagospodarowanie magazynu z przepływem U.

Ciągi transportowe przedstawione na Rys. 3 nie muszą w całości być zrealizowane w postaci przenośnika i często przy podobnym rozmieszczeniu nie są. Autor spotkał np. rozwiązania, w których odnogi przenośnika prowadzące do doku sięgają tylko do końcowej strefy regałów (na rysunku – do tej widocznej na bliższym planie). Należy jednak bezwzględnie przestrzegać zasady ruchu jednokierunkowego, co np. w przypadku wózków programowanych jest oczywiste.

Stoły ustawione na końcu regałów służą jako strefa pakowania bądź jako podręczne bufory. Zazwyczaj pracują przy nich ludzie, więc ponad ciągiem transportowym należy przerzucić pomost, pełniący rolę kładki, po której ludzie mogą przechodzić od jednego stołu do drugiego (pomost taki nie został uwidoczniony na rysunku, aby nie zaciemniać całości widoku).

—

Autorem propozycji jest Mirosław Antonowicz, praktyk, obecnie członek zarządu PKP Cargo.

Ilustracja

Klasyfikacja zakupów wg propozycji M. Antonowicza.

—

Poniżej przedstawiono schemat ilustrujący propozycję marketing mix zaopatrzenia wg Mirosława Antonowicza. Autor jest praktykiem, obecnie członkiem zarządu PKP Cargo.

Ilustracja

Propozycja marketing mix zaopatrzenia. Opracowanie: Mirosław Antonowicz.

—

Wprowadzenie

Powyższe zdanie oznacza, że w ogólnym przypadku nie możemy spodziewać się znalezienia jednego najlepszego rozwiązania w rozsądnym czasie, nawet jeśli zaangażujemy do tego najbardziej wydajne komputery. Dlaczego – oto wyjaśnienie w terminach kombinatoryki.

Zagadnienie podróżnika albo problem podróżującego sprzedawcy (komiwojażera)

Sprzedawca wyrusza z miasta A i musi dokładnie raz odwiedzić każde z miast B, C, D, E, F,… (itd.) oraz wrócić do miasta A. Znamy wszystkie odległości między wszystkimi miastami. Zadanie: która marszruta jest najkrótsza? Zadanie to nosi nazwę: problem komiwojażera (Traveling Salesman Problem, TSP).

Dokładne rozwiązanie wymagałoby obliczenia długości wszystkich możliwych marszrut, aby je potem porównać i znaleźć najkrótszą. Ale wszystkich możliwych marszrut pomiędzy n miastami jest aż (n-1)!/2. Na przykład dla 10 miast mamy 181.440 możliwych marszrut, a dla 12 miast już prawie 20 milionów marszrut. W przypadku problemu niesymetrycznego (patrz niżej) jest ich 2 razy więcej. W praktyce więc taka bezpośrednia metoda rozwiązania zagadnienia jest do przyjęcia tylko dla bardzo małych liczb n.

Zagadnienie dla obu logistyk

Marszruta występuje zarówno w dystrybucji, jak i w procesach wytwarzania wyrobów i usług. Ponadto „optymalna marszruta” to niekoniecznie marszruta najkrótsza, gdyż w praktyce chodzi często o inne kryteria. Może to być marszruta najtańsza (angażująca najmniej – wartościowo – zasobów) bądź zabierająca najmniej czasu, najmniej narażona na zdarzenia niekorzystne itp. Co więcej, nawet w procesie produkcyjnym niekoniecznie musi to być marszruta materiału, lecz np. sekwencja produktów albo sekwencja różnych operacji wykonywanych przez jedno stanowisko robocze. W takich przypadkach często wchodzi w grę niesymetryczny problemem komiwojażera, ponieważ przezbrojenie stanowiska z operacji – powiedzmy – F na operację K pochłania inną ilość czasu i kosztów, niż przezbrojenie odwrotne.

Podejście formalne i praktyka

W podejściu, które tu nazywam formalnym poszukuje się takich „automatycznych” (komputerowych) sposobów rozwiązania zagadnienia podróżnika i zagadnień bardziej szczegółowych (np. zagadnień marszrut pojazdów), aby czas rozwiązania (idealnym komputerem, którego modelem jest niedeterministyczna maszyna Turinga) był proporcjonalny nie do n!, lecz – w najlepszym wypadku – do wielomianu zmiennej n. Na drodze matematycznej można udowodnić, że taki sposób rozwiązania istnieje i w związku z tym mówi się, że zagadnienie podróżnika jest niedeterministyczne wielomianowo zupełne (ang. NP-complete). Jednak do tej pory nie znaleziono tak dobrego sposobu rozwiązania.

Najlepsze obecnie metody dokładne (algorytmy), oparte na programowaniu dynamicznym, dają rozwiązanie w czasie proporcjonalnym do 2ⁿ . To dużo krócej, niż ~n!, ale nadal o wiele za długo, aby stosować to podejście w praktyce. Na przykład obliczenia metodą opartą na programowaniu liniowym zastosowaną do przypadku 15.112 miast zajęły ponad 22 i pół roku pracy komputerów w przeliczeniu na pracę pojedynczego standardowego procesora 500 MHz. Powstało więc kilka sposobów „automatycznego” otrzymywania rozwiązań niedokładnych, tzn bliskich optymalnemu, ale w ogólnym przypadku nie wiadomo dokładnie jak bliskich. W przypadkach konkretnych niekiedy da się to określić i typowa „dobroć” takiego rozwiązania to marszruta o ok 2-15% gorsza od najlepszej, gdy stosowane są heurystyki, a 100-150% gorsza od najlepszej, gdy stosowane są algorytmy. Najbardziej wydajne sposoby formalne to metaheurystyki, których konstrukcja opiera się na pewnym MODELU ujmującym sytuacje praktyczne określonej kategorii.

Najbardziej znane oraz najciekawsze sposoby rozwiązania zagadnienia podróżnika zostaną omówione niżej, ale w tym miejscu trzeba powiedzieć, że te wydajne mają wbudowany jakiś mechanizm ograniczający liczbę rozpatrywanych marszrut, np. eliminujący część marszrut z pewnością nieoptymalnych.

A praktyka? W praktyce logistycy – dyspozytorzy środków transportu, planiści i szefowie produkcji, organizatorzy prac zespołowych itd. – postępują podobnie, z góry eliminując większość marszrut, o których z doświadczenia wiadomo, że są nieoptymalne.

Zagadnienia marszruty pojazdów

W logistyce dystrybucji pojedyncze kryterium optymalizacji jest niewystarczające, gdyż jej zadanie to dostarczyć wymaganą ilość w wymaganym czasie przy jak najpełniejszym wykorzystaniu ładowności pojazdów. Toteż od strony formalnej zagadnienie marszruty pojazdów to nałożone na siebie co najmniej dwa zagadnienia: zagadnienie podróżnika oraz zagadnienie optymalnego pakowania.

Rys. 1. Typowa postać marszruty floty pojazdów dla 1 magazynu.

Problem marszruty pojazdów (Vehicle Routing Problem, VRP) w postaci ogólnej i w sformułowaniu potocznym to zadanie: jaka jest optymalna marszruta dla floty pojazdów rozwożących towar z jednego albo wielu magazynów, jeśli każdy pojazd wyrusza z magazynu, odwiedza jeden raz każdego klienta dostarczając mu wymaganą ilość towaru i wraca do magazynu. W naturalny sposób jest to centralne zagadnienie logistyki. Typową postać marszruty dla jednego magazynu przedstawia Rys. 1.

Od strony matematycznej VRP jest to problem NP-trudny (NP-hard), czyli taki, który jest NP-zupełny (patrz wyżej) albo trudniejszy. W praktyce oznacza to, że nie da się w ogóle rozwiązać ściśle w czasie proporcjonalnym do wielomianu zmiennej n.

Gdyby pojazdy miały nieograniczoną ładowność, byłby to problem wielu komiwojażerów (Multiple Traveling Salesman Problem, MTSP). Gdyby zaś każdy odcinek marszruty miał zerowy koszt, byłby to problem optymalnego pakowania pojemników (Bin Packing Problem, BPP). Żaden z tych przypadków nie zachodzi, więc można powiedzieć, że w zagadnieniu marszruty pojazdów oba problemy narzucają ograniczenia nawzajem na siebie.

W praktyce mamy do czynienia z wieloma dodatkowymi ograniczeniami, a zatem z wieloma odmianami zagadnienia marszruty pojazdów. Do najbardziej typowych należą:

• VRP przy określonej (jednakowej) ładowności pojazdów: Capacitated VRP – CVRP,
• VRP z wieloma magazynami: Multiple Depot VRP – MDVRP,
• VRP z możliwością obsługi niektórych klientów przez kilka różnych pojazdów: Split Delivery VRP – SDVRP,
• VRP ze zwrotem niektórych towarów do magazynu: VRP with Pick-Up and Delivering – VRPPD,
• VRP z dostawą w wymaganych oknach czasowych: VRP with time windows – VRPTW,
• VRP z dostawami cyklicznymi (np. w określonych dniach tygodnia): Periodic VRP – PVRP,

Oczywiście w konkretnych przypadkach ograniczenia często łączą się i np. w większych firmach logistycznych występuje zagadnienie VRP z wieloma magazynami i z oknami czasowymi (Multiple Depot VRP with Time Windows, MDVRPTW). Ponadto matematyczne sformułowania pomijają szereg występujących w praktyce sytuacji, np. częściowego uzupełniania ładunku pojazdu w trasie.

Rozwiązania

c. d. n.

W majowym dodatku „Logistyka” do Magazynu CEO napisałem, że pojawiają się efektywne heurystyki dla rozwiązania typowych problemów optymalizacyjnych, które są przydatne m. in. w planowaniu i harmonogramowaniu przewozów. Aby nie być gołosłownym, wkrótce napiszę w tym dziale przegląd takich typowych zagadnień, a potem uzupełnię niniejszy artykuł rozdziałem podsumowującym wspomniane nowe podejścia.

(Powyższe napisałem w 2006 roku i dziś przyznaję, że swój zamiar wypełniłem tylko częściowo. Ale Encyklopedia to długotrwały projekt, pewnie będę miał jeszcze nieraz okazję kontynuować temat. A. G.)

Dwie logiki logistyki

Logistyka jest sztuką dostarczania, w tym znaczeniu, że zarządzanie nią ma zapewnić jednoczesne spełnienie trzech kryteriów:

• dostawy szybkiej i w terminie
• po minimalnym możliwym koszcie
• z optymalną jakością obsługi klienta (nadawcy i odbiorcy)

przy różnym stopniu różnorodności dostarczanych produktów, usług i informacji, różnej wielkości partii, różnym układzie przestrzennym (w tym geograficznym) punktów nadania i przeznaczenia itp. Liczba zmiennych, które należy uwzględnić zarządzając dostarczaniem bywa więc bardzo wysoka.

Na szczeblu operacyjnym wyróżnia się takie dziedziny logistyki jak logistyka transportu, zaopatrzenia, produkcji, magazynowa, dystrybucji, recyrkulacji… Czym różnią się te dziedziny z punktu widzenia zasad organizacji albo modeli organizacyjnych służących spełnianiu trzech wymienionych kryteriów, czyli z punktu widzenia menedżerskiego?

Szybkość i terminowość dostarczania, jego koszt i jakość zależą od dwóch ogólnych cech organizacji: od sposobu sterowania procesem dostarczania oraz od struktury (dokładniej: topologii) sieci powiązań pomiędzy partnerami uczestniczącymi w tym procesie. Odpowiednio do tych dwóch czynników możemy wyróżnić:

• logistykę procesów, której największy dorobek lokuje się w logistyce produkcji (wyrobów i usług)
• struktury dystrybucji.

Logika punktu podziału (punktu przedziału)

Ilustracja

Punkt podziału (punkt przedziału) w procesie. Proces oznaczono schematycznie kolejnymi kółkami (operacje) i trójkątami (zapas) oraz strzałkami wskazującymi, że jest to ciąg operacji i przechowywania wyników tych operacji (zapasów).

Szybkość i terminowość dostawy oraz koszt całkowity produktu + dostarczenia go zależą od miejsca w procesie, z którego sterowana jest realizacja zlecenia oraz z którego emitowane jest zlecenie „w górę procesu” na uzupełnienie zapasów.

Dla przykładu. Jeśli produkcja jest wieloprzedmiotowa (wiele różnych odmian produktu), a uzupełnianie zapasów uruchamiane jest jednym zleceniem, to punkt podziału w magazynie wyrobów gotowych zapewnia natychmiastową dostawę, pod warunkiem, że zapasy magazynowe są duże, a przez to kosztowne. Jeśli natomiast punkt podziału ustawimy przed procesem produkcji (tzw. produkcja na zamówienie), wówczas klient będzie musiał poczekać, aż produkt zostanie wytworzony, ale przed procesem produkcji będą musiały być zgromadzone duże zapasy komponentów, aby proces realizacji zamówienia mógł być uruchomiony natychmiast. Zapasy te jednak mogą być mniej kosztowne, gdyż materiał został mniej przetworzony. Jednak dodatkowym warunkiem natychmiastowego rozpoczęcia realizacji zamówienie jest w tym przypadku pewien „zapas” mocy produkcyjnych, który również kosztuje. Ten prosty przykład pokazuje, że od strony ekonomicznej rozwiązanie zagadnienia punktu podziału nie jest jednoznaczne.

Z powodu wspomnianej niejednoznaczności w praktyce optymalny punkt podziału dla konkretnego sposobu produkcji wyznacza się eksperymentalnie albo przy pomocy symulacji.

Współczesne sposoby sterowania procesem w warunkach niewielkiego zróżnicowania asortymentu to kanban, czyli zlecenie uzupełnienia niewielkiego zapasu przekazywane z danego stanowiska na stanowisko poprzednie oraz zarządzanie ograniczeniami, w którym sterowanie odbywa się z miejsca w procesie, w którym występuje ograniczenie zasobów.

Poprzez planowanie produkcji można częściowo obniżyć ryzyko ekonomiczne związane z omawianym dylematem. Stąd wynika bardzo istotne znaczenie dziedziny zarządzania, której nazwa brzmi planowanie i sterowanie produkcją albo zarządzanie operacyjne.

Logika dystrybucji centralnej

Ilustracja

Dystrybucja okazjonalna (górna część rysunku) i dystrybucja centralna (dolna część rysunku). Zaciemniony trójkąt pośrodku, w dolnej części, oznacza centrum dystrybucji.

Centralizacja dystrybucji redukuje liczbę transakcji w porównaniu z liczbą transakcji w przypadku, gdy dystrybucji centralnej nie ma. Nadawca nie musi wysyłać przesyłek do wielu odbiorców, lecz wysyła jedną do centrum dystrybucji. Podobnie odbiorca nie musi przyjmować wielu przesyłek od wielu nadawców, lecz odbiera przesyłkę zbiorczą z centrum dystrybucji.

Dzięki redukcji liczby transakcji pomiędzy dostawcami i odbiorcami uzyskuje się przede wszystkim bardzo istotne skrócenie przeciętnego czasu dostawy, ale także redukcję kosztów tych transakcji. Dodatkowym efektem jest możliwość optymalizowania środków transportu tak, aby były jak najlepiej wykorzystane.

Należy jednak zwrócić uwagę na to, że wspomniane efekty uzyskuje się „kosztem” tego, co dzieje się wewnątrz centrum dystrybucji. Tam mianowicie trzeba zwieziony towar rozładować (np. z ciężarówek), czasem także rozpaletować, a następnie skompletować partie do wywozu i załadować je na środki transportu rozwożące towar do klientów. Znowu więc nie przy każdej wielkości typowej partii i nie przy każdym stopniu różnorodności towaru zagadnienie optymalizacji kosztów jest jednoznaczne. Tym bardziej, że obecnie część dokumentowa transakcji może być wykonywana bardzo tanio, na drodze elektronicznej.

C. d. n.

—