Zarządzanie wartością dodaną traktuje nakłady nie jako obciążenie wyniku, lecz jako finansowanie źródeł pomyślności i rozwoju firmy.
Pierwsza część serialu o zarządzaniu wartością dodaną znajduje się tutaj. Warto przeczytać razem z dyskusją, której ciągiem dalszym jest niniejszy artykuł.
Przykład
Jedna z najlepszych w sektorze przędzalni wyrabiająca przędzę na bazie włókien naturalnych (bawełna) odnotowuje narastającą konkurencję ze strony rywali oferujących produkt lepszej jakości. Plan menedżerski przewiduje więc, że każdy ciąg produkcyjny zostanie wyposażony w dodatkową maszynę czyszczącą włókno. Celem ekonomicznym jest podniesienie masy wartości dodanej realizowanej przez firmę.
Najpierw ocena
Dobre planowanie na szczeblu przedsiębiorstwa, a także na niższych szczeblach, zaczyna się od oceny rezultatów i wyników osiągniętych w poprzednim okresie. Nawiasem mówiąc jest to jedna z podstawowych zasad metodologii Hoshin Kanri.
Przykładowa ocena może zostać przeprowadzona z użyciem formuły zamieszczonej w poprzednim artykule.
WD sprzedaż środki trwałe
WD = liczba pracowników x -------- x ------------- x ------------------
sprzedaż środki trwałe liczba pracowników
Zakład zatrudnia 60 pracowników, korzysta z środków trwałych o wartości 2 700 000 zł i osiągnął sprzedaż roczną 14 400 000 zł. Produktywność pracy wynosi 84 000 zł wartości dodanej na pracownika, co stawia zakład w ścisłej czołówce sektora.
Podstawowym środkiem dla utrzymania dobrej kondycji zakładu ma być poprawa konkurencyjności produktów. Obecnie wskaźnik WD/sprzedaż, służący za miarę konkurencyjności wynosi jedynie 0,35. Oznacza to, że produkty spełniają tylko minimum wymogów konkurencyjności i utrzymanie jakości na obecnym poziomie grozi zepchnięciem ich na niższy rynek (komodyzacja!).
Podsumujmy:
WD sprzedaż środki trwałe
WD = liczba pracowników x -------- x ------------- x ------------------
sprzedaż środki trwałe liczba pracowników
'5040000 zł = 60 x 0,35 x 5,3(3) x 45000 zł
Porównania międzyfirmowe wskazują, że również obrót środkami trwałymi jest wysoki, co wskazuje na dobre zarządzanie operacyjne. Zakład jest także konkurencyjny na rynku pracy, co zrozumiałe, gdyż udział płac w wartości dodanej wynosi 42%.
Założenia planu
(1) Poprzez lepsze czyszczenie przędzy podnieść atrakcyjność rynkową produktów. Utrzymać bądź nieznacznie podnieść ceny tak, aby wskaźnik wartości dodanej zwiększył się do 0,365 a sprzedaż na pracownika jeszcze wzrosła o 2%.
(2) Aby możliwe było zrealizowanie punktu 1, należy wyposażyć ciągi produkcyjne w dodatkowe maszyny i zatrudnić 3 nowych pracowników (operator, mechanik i sprzedawca). Wskaźnik wyposażenia technicznego utrzymać.
(3) Utrzymać podział wartości dodanej, gdyż obecne proporcje zapewniają właściwą motywację pracowników i właściciela (nie psuć, skoro jest dobrze).
Plan
Poniższa tabela przedstawia główne parametry ekonomiczne powyższego planu.
Ilustracja
Plan menedżerski z analizą wartości dodanej. Kolorem żółtym oznaczono założenia planu, pozostałe wartości wynikają z obliczeń.
Uwagi
- Rozpisanie prawej strony tożsamości na czynniki umożliwia zbudowanie planu, w którym niewielkie zwiększenia po stronie zasobów składają się razem na znaczny wzrost wartości dodanej. Dlatego mówi się, że rachunkowość wartości dodanej to rachunkowość ekonomicznej wydajności (wykorzystania) zasobów.
- Zgodnie z powyższym ekonomia przykładowego planu opiera się na 3 zasobach, którymi są praca, kapitał i potencjał produktów/rynków (obszarów produktowo-rynkowych). Do każdego z tych zasobów mamy po 2 założenia (oznaczone kolorem żółtym). Jedno założenie mówi o pożądanej wielkości zasobów (3 pierwsze), drugie narzuca ograniczenia na finansowanie danego zasobu (3 poniżej).
- Warto zwrócić uwagę, że na wartość dodaną pracują dokładnie te zasoby, które finansujemy. Widać więc, że zarządzanie wartością dodaną realizuje filozofię finansowania źródeł wartości, a nie filozofię przychodów i kosztów. Można powiedzieć, że „słodki smak biznesu” pojawia się tutaj jako profesjonalnie sprzedawany doskonały produkt pochodzący ze zgodnego wysiłku kapitału i pracy.
- Uważna analiza formuł zapisanych w kolumnie F nasuwa jednak spostrzeżenie, że jedynie praca i produkt/rynek dają bezpośredni wkład do wartości dodanej, co można potraktować jako egzemplifikację stwierdzenia Adama Smitha, że „źródłem bogactwa narodów jest praca” – bogactwa przedsiębiorstw też.
- Nietrudno policzyć, że stopa zysku przed opodatkowaniem, zwiększa się z 20,3% do 21,17%. Jest to potwierdzenie powszechnego faktu, że bardzo zyskowne przedsiębiorstwa to te, które zarazem dużo płacą pracownikom, kupują dobre, chociaż kosztowne materiały, łożą sowicie na marketing i sprzedaż itp. — należycie finansują źródła wartości!
Patrz także…
Inny przykład planu menedżerskiego znajduje sięw tym artykule.
