Układ graficzny diagramu afinicznego

Sprządzanie diagramu powinowactwa. Fot. nashih, CC Attribution, Noncommercial, No Derivatives License.

Gotowy diagram powinowactwa. Fot. Sean Munson, CC Attribution, Noncommercial, No Derivatives License.

Zalecenie powyższe można spotkać czasem w podręcznikach SPC (Statystycznego Sterowania Procesami), lecz rzadko wyjaśnia się w nich przesłanki tego zalecenia. W niniejszym artykule spróbuję wyjaśnić to w możliwie najprostszy sposób, na przykładach.

Przykład 1.

Weźmy defekty rejestrowane na zmechanizowanych i zautomatyzowanych liniach pakujących. Jeśli szeregujemy według przyczyn ich względną częstość, od największej do najmniejszej, możemy zilustrować wykresem słupkowym, który — jak nietrudno zgadnąć — ma charakterystyczny kształt wykresu Pareto.

Powiedzmy, że początkowo nasza analiza obejmuje wszystkie defekty zarejestrowane w ciągu miesiąca, a najczęściej występujące defekty to brak nadruku daty bądź barkodu oraz nierówno przyklejone etykiety. To stwierdzenie może stanowić punkt wyjścia do konkretnego programu ulepszeń procesu.

Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę próby kilkudniowe, stwierdzamy, że niektóre kategorie defektów występują znacznie częściej w trzeciej dekadzie miesiąca, niż w drugiej, a niektóre na odwrót — częściej w drugiej dekadzie, niż w trzeciej. Wykresy Pareto z tych dóch dekad różnią się znacznie!

Już nawet bez wnikania w przyczyny wspomnianej różnicy możnaby zaproponować stratyfikację i analizować osobno dane z pierwszej, drugiej i trzeciej dekady każdego rozpatrywanego miesiąca. Jednak Kompleksowe Sterowanie przez Jakość (TQC – Total Quality Control) ma u samych podstaw wytyczną „dokonuj stratyfikacji i czatuj na różnice”. Zauważyliśmy różnicę, więc spytajmy o jej przyczyny.

Co różni produkcję w drugiej i trzeciej dekadzie?

Liczba i długość partii!

Z różnych powodów pod koniec miesiąca produkujemy więcej partii krótkich i w związku z tym więcej jest przezbrojeń. Z tego spostrzeżenia wynika natychmiast ogólna klasyfikacja defektów, na trzy kategorie:

defekty początkowe z niewłaściwej regulacji podczas przebrajania

niedowaga albo nadwaga substancji pakowanej, nierówno przyklejone etykiety itp;

defekty z rozregulowania wcześniej wyregulowanych urządzeń

brakujący nadruk daty bądź barkodu, zwichrowanie pudełka itp.

defekty pojawiające się mniej więcej jednakowo często na początku i w trakcie procesu

niewłaściwie zaklejone pudełka (np. z produktem sypkim), niedokładnie obcięte tuby (w przypadku kremów, past) itp.

Defekty drugiej kategorii są powodem szczególnie dużych strat, gdyż zauważa się je zbyt późno, gdy wiele produktów jest już spakowanych do wysyłki. Najgorej jest na liniach z szybkimi maszynami…

Defekty trzeciej kategorii są natomiast najbardziej uciążliwe, gdyż stale trzeba pilnować i poprawiać regulację maszyn…

Wynika stąd wniosek, że potrzebne są trzy osobne programy ulepszeń:

• poprawa procesu przezbrajania, aby urządzenia były częściej naregulowane „od razu” jak należy,
• eliminacja defektów wynikających z niezauważenia błędu – klasycznym rozwiązaniem byłaby poka-yoke w postaci czujników alarmujących w przypadku awarii drukarki (braku nadruku), maszyny formującej pudełka itd.,
• poprawa zdolności jakościowej maszyn, które zbyt szybko się rozregulowują (zbyt krótko „trzymają”).

Właściwa stratyfikacja natomiast to podział danych o defektach nie według dekady miesiąca, lecz według opisanych programów. Tak więc analizować należy osobno dane o defektach z trzech strata:

• z krótkich partii (stratum krótkich partii),
• z długich partii (stratum długich partii) oraz
• z maszyn o obniżonej zdolności jakościowej (stratum maszyn o obniżonej zdolności jakościowej).

Analiza Pareto oraz inne techniki badania wariancji (np. karta x-R) będą wykazywały większą czułość dla każdej z tych trzech grup danych, niż dla danych zbiorczych (np. miesięcznych bądź dekadowych).

Ciąg dalszy nastąpi

Powstanie Systemu Produkcyjnego Toyoty

Pierwszy element Systemu Produkcyjnego Toyoty (SPT) powstał na początku XX wieku i został wdrożony do praktyki w 1924 r. w pierwszym w świecie krośnie automatycznym Type-G Toyoda Automatic Loom. Był to wynalazek Sakichi Toyoda – rozwiązanie wychwytujące moment zerwania się wątku w krośnie mechanicznym i zatrzymujące krosno. Dzisiaj rozwiązania pełniące podobną rolę nazywają się jidoka i stanowią – obok Just in Time – filar systemu.

Toyota rozpoczęła budowanie swego systemu produkcyjnego w latach 50-tych dzięki wysiłkom Taiichi Ohno, nazywanego dziś ojcem JIT. Ohno został zatrudniony w Toyocie w 1932 r. jako inżynier produkcji. W 1950 roku rozpoczął testowanie różnych technik zmierzających do redukcji czasów ustawiania i przezbrajania, zwiększenia stopnia wykorzystania maszyn i podniesienia jakości (w takiej właśnie kolejności priorytetów). Techniki te stały się popularne w japońskim przemyśle samochodowym już w połowie lat 60-tych, kiedy konieczna stała się dywersyfikacja i ogólne zwiększenie różnorodności wyrobów. Nissan wprowadził System Produkcyjny Toyoty, który wówczas uzyskał swą drugą nazwę: Just in Time.

W latach 80-tych system SPT zyskał powszechne uznanie, gdy Toyota wraz z kilkoma innymi japońskimi producentami samochodów podjęła zwycięską walkę konkurencyjną z producentami amerykańskimi i większością producentów europejskich.

W 1988 roku Toyota wybudowała w Georgetown, w stanie Kentucky, swą pierwszą i dotąd największą fabrykę na terenie USA. Produkuje ona 440.000 samochodów rocznie. 95% samochodów schodzi z taśmy w wykonaniu zamówionym przez klientów i nie wymaga żadnych prac dodatkowych. Produktywność jest o prawie 30% wyższa, niż w typowej fabryce Chryslera, a cały cykl montażu samochodu trwa 20 godzin – łącznie z tłoczeniem blach na nowej ultranowoczesnej linii.

W latach 90-tych system Just in Time stosowany jest już w czołowych firmach światowych w takich sektorach jak przemysł samochodowy (Ford, Saturn, Chrysler, Fiat), elektroniczny (Dell Computer, Sony Corp. itd.), meblarski (Herman Miller i jego grupa, firmy szwedzkie itd.), elektromaszynowy (Yamazaki i in.) i spożywczy. Uważany jest za niedościgniony wzorzec zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym.

System Produkcyjny Toyoty stale się rozwijał, ponieważ jednym z jego fundamentów jest ciągłe ulepszanie (KAIZEN). Dlatego np. pracownicy Toyoty uważają, że daleko im jeszcze do mistrzostwa w zarządzaniu na zasadach Just in Time.

Cele Systemu Produkcyjnego Toyoty

Toyota wyróżnia 4 główne cele swojego systemu produkcyjnego:

Wbrew rozpowszechnionej opinii, celem operacyjnym (techniczno-ekonomicznym) systemu Just in Time nie jest minimalizacja zapasów. Celem jest wyrównanie przepływu procesu wytwarzania przy jak najmniejszym koszcie tego procesu, doprowadzenie do płynnego, niezakłóconego i idealnie zsynchronizowanego przepływu tego procesu. Minimalizacja, a właściwie optymalizacja zapasów jest jednym ze skutków „ubocznych” doskonalenia procesu.

Proces wytwarzania wykazuje najlepszą płynność, gdy łańcuch dostaw pomiędzy dostawcami i klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi jest doskonale zintegrowany. Dlatego od strony naukowej system Toyoty określa się jako system organizacyjny ciągłego doskonalenia integracji łańcucha dostaw oraz integracji tego łańcucha z procesem wytwarzania.

Oprócz naczelnego celu operacyjnego opisanego przed chwilą, budowie systemu Toyoty przyświecają także inne cele, rzadko wymieniane w literaturze, bez realizacji których system ten nie mógłby funkcjonować. Już na najprostszych przykładach można się przekonać, że kluczowe rozwiązania systemu, jak np. kanban mogą funkcjonować i rozwijać się jedynie dzięki współpracy pracowników wykonawczych zespołowo rozwiązujących problemy. Dlatego też SPT określany jest czasem jako system wymuszonego rozwiązywania problemów. W systemie tym zawarty jest m. in. Kompleksowy System Produktywnego Utrzymania Ruchu (TPM – Total Productive Maintenance), którego jednym z filarów jest rozwój zasobów ludzkich. W systemie SPT znajdujemy niespotykanie intensywny proces uczenia się i rozwoju osobistego pracowników.

Doświadczenia światowe i polskie

Fabryki Toyoty za granicą wykorzystują Just in Time jako system wyszczuplający procesy. Jednak nie są to wierne kopie fabryk japońskich, ponieważ zastosowanie poszczególnych rozwiązań systemu zależy od warunków lokalnych. Np. takie charakterystyczne cechy systemu, jak dostawy na czas sterowane np. kanbanem produkcji (jeden z rodzajów kanbanu) nie wszędzie obejmują dużą liczbę części, ponieważ do tego potrzebna jest baza dostawców ulokowanych w pobliżu montowni, a nie wszędzie takie warunki są spełnione (np w niektórych stanach czy w Australii). Zasadniczo fabryki zagraniczne Toyoty budowane są w dużych centrach przemysłowych, aby to rozwiązanie mogło funkcjonować. Inne elementy systemu, jak np. te zapewniające jakość, są „wrażliwe” na warunki kulturowe ponieważ wymagają szczególnej dyscypliny, którą osiąga się po wielu latach praktykowania 5S dla wzmocnienia zaangażowania pracowników. Stosunkowo rzadko jednak występują zatargi czy inne zjawiska drastyczne, jak np. jawny opór czy sabotowanie przez załogę niektórych praktyk o rodowodzie japońskim; przeważnie poszczególne rozwiązania przyjmowane są chętnie, a nawet entuzjastycznie. Problemy spotyka się zwłaszcza w Australii, gdzie siła robocza jest szczególnie zdemoralizowana.

System Toyoty wdrażany jest dość powszechnie przez inne przedsiębiorstwa japońskie za granicą, np. w przemyśle elektronicznym czy artykułów przemysłowych domowego użytku.

Przedsiębiorstwa niejapońskie należące do światowej czołówki na ogół zawdzięczają swe osiągnięcia operacyjne wdrożeniom japońskich metod zarządzania, z których najpowszechniejsze są rozwiązania właśnie z systemu Toyoty. Prawdopodobnie najbardziej popularny jest kanban, a następnie praktyki „5S” i SMED (przezbrojenie w pojedynczych minutach), poka yoke (system eliminacji błędów, error proofing), a ostatnio także Total Productive Maintenance. Jednak znaczące osiągnięcia w tym ostatnim mają przede wszystkim fabryki japońskie za granicą. Narzędzia te różnią się niekiedy znacznie od pierwowzoru, z uwagi na różne warunki otoczenia biznesu i kultury korporacyjne. Duże zróżnicowanie rozwiązań występuje np. w realizacji sterowania kanbanem. Np. w przemyśle meblarskim spotyka się centrum dystrybucyjne znajdujące się pomiędzy dostawcą a odbiorcą, kompletujące zestawy części zamawianych przy pomocy kanbanu.

Można powiedzieć, że JIT stał się standardem w całej czołówce światowego przemysłu wytwarzającego wyroby masowe o stosunkowo wąskim asortymencie lecz wielu stopniach złożenia.

W Polsce dość powszechne są próby wdrażania systemu Toyoty w przedsiębiorstwach zagranicznych należących do wielkich koncernów międzynarodowych. Jednakże w firmach tych nie odnotowuje się znacznych osiągnięć, ponieważ wdrożenia te na ogół podejmuje się w sposób wycinkowy i schematyczny, zbyt sformalizowany, unikając koniecznych zmian społeczno-kulturowych. Przykłady: praktyki „5S” wykonywane przez robotników i dyrektorów bez zrozumienia, a tylko dlatego, że takie otrzymali polecenie lub ponoć za karę (w przypadku dyrektorów), manipulowanie pracownikami przy wprowadzaniu pracy zespołowej (manipulacja polega głównie delegowaniu zespołom samej tylko odpowiedzialności bez upoważnień, więc sprowadza się do „dokręcania śruby”), niepełne, niekonsekwentne i nie kończone wdrożenia sterowania statystycznego jakością. Ogólnie można powiedzieć, że wspólną przyczyną niekonsekwencji jest obrona przez menedżerów tradycyjnego hierarchicznego układu społecznego i sabotowanie rzeczywistych działań usprawniających w interesie przedsiębiorstwa (obrona własnej pozycji przeważa nad interesem firmy).

W przedsiębiorstwach rozwijających w ubiegłym dziesięcioleciu Ruch Produktywności panowały znacznie lepsze warunki społeczne – wiele barier komunikacyjnych i związanych ze statusem zostało usuniętych, a układ społeczny podobny do japońskiego przyjmowany był chętniej niż w firmach zagranicznych. Jednak w firmach tych wdrożono stosunkowo niewiele elementów systemu Toyoty, ze względów historycznych. Ruch koncentrował się bowiem na poprawie sytuacji społecznej, upowszechnianiu praktyk „5S” i statystycznym sterowaniu procesami, toteż te właśnie rozwiązania są w polskich firmach stosunkowo popularne i chętnie przyjmowane.

JIT a MRP. W związku z upowszechnianiem systemu sterowania za pomocą precyzyjnego określania zapotrzebowania na zasoby (MRP i MRP II) pojawiło się pytanie o relacje pomiędzy JIT a MRP. Producenci i sprzedawcy systemów klasy MRP II twierdzą, że JIT jest zawarty w MRP ponieważ MRP jest przystosowany do drukowania kanbanów zwanych tu BOM (Bill of Material). Jednakże pojawiły się ostatnio doświadczenia praktyczne, w których znaczące osiągnięcia we wdrażaniu JIT i poprawę jego ekonomiki uzyskano dopiero po wyeliminowaniu MRP i zastosowaniu kanbanu w wersji oryginalnej (low tech). Warto przy tym zwrócić uwagę, że nie wydaje się sensowne pojmowanie JIT wyłącznie jako kanbanu.

Zagadnienie rejestracji i statystyki strat w praktyce

Autorzy przedstawiają i uzasadniają projekt opracowania i upowszechnienia zestawu praktycznych narzędzi do rejestracji i analizy statystycznej strat związanych z zawodnością oraz obsługą maszyn i urządzeń w zakładach przemysłowych.

Wstęp

W praktyce gospodarczej spotyka się dwa podejścia do poprawy ekonomicznej efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa: dążenie do redukcji kosztów oraz dążenie do redukcji strat. W pierwszym przypadku przyjmuje się, że na wynik ekonomiczny z działalności w danym okresie składają się przychody należne za ten okres, obciążone sumą arytmetyczną wydatków poniesionych w celu uzyskania owych przychodów. Założenie to skłania do oszczędzania wydatków i pozbywania się zasobów uznanych za niepotrzebne, ponieważ zasoby postrzega się jako nośniki kosztów. Omawiane podejście jest charakterystyczne dla controllingu, a jego bazę informacyjną stanowi odpowiednio szczegółowy rejestr kosztów zgodny z przepisami o rachunkowości.

Drugie z wymienionych podejść skupia naszą uwagę na działalności pojmowanej jako sekwencje czynności. Jeśli zdołamy zlokalizować wynik pewnej sekwencji wartościowy dla klienta, sekwencję kończącą się tym wynikiem nazywamy procesem. Przyjmuje się, że na wynik ekonomiczny składa się suma nowych wartości, które proces dodaje do pobranych na wejściu materiałów i informacji. Zasoby postrzega się jako potencjalne źródło wartości. Założenie to skłania do pełniejszego wykorzystania zasobów oraz redukcji strat, czyli usuwania z procesu wszystkiego, co jest marnotrawstwem zasobów, np. przerw i biegu jałowego, nadprodukcji, defektów i czynności nie przynoszących wartości. Omawiane podejście jest charakterystyczne dla Systemu Produkcyjnego Toyoty i KAIZEN, a jego bazę informacyjną stanowią odpowiednio szczegółowe opisy i analizy procesów oraz wskaźniki operacyjne i ekonomiczne. Częścią systemu Toyoty jest Kompleksowy System Zarządzania Produktywnym Utrzymaniem Ruchu – Total Productive Maintenance.

Podejście procesowe wykazuje w praktyce zdecydowaną przewagę nad kosztowym pod wieloma względami, a olbrzymia większość najlepiej zarządzanych przedsiębiorstw na świecie znana jest z doskonałego zarządzania procesowego [1]. Jednakże pełne zastosowanie podejścia procesowego jest niełatwe, wymaga wytworzenia w przedsiębiorstwie szczególnej kultury korporacyjnej [2]. W literaturze światowej podkreśla się, że brak tradycji i umiejętności zarządzania procesowego jest istotną przyczyną niskiej i obniżającej się pozycji konkurencyjnej polskich przedsiębiorstw [3]. Autorzy przypuszczają, że jest to również jeden z głównych powodów, dla których redukcja strat jako filozofia poprawy produktywności należy do rzadkości w polskich przedsiębiorstwach.

Upowszechnienie umiejętności analizy strat operacyjnych i ich przyczyn, a zatem także myślenia i zarządzania procesowego, może pomóc w przełamaniu słabości konkurencyjnej polskiego przemysłu, przyczyni się do lepszego wykorzystania zasobów oraz ułatwi przedsiębiorstwom osiąganie wyższej wartości dodanej.

Rejestracja i analiza strat w Kompleksowym Systemie Zarządzania Produktywnym Utrzymaniem Ruchu (TPM)

Konwencjonalne utrzymanie ruchu koncentruje się na zapewnieniu wymaganej niezawodności maszyn i urządzeń. Natomiast zarządzanie produktywnym utrzymaniem ruchu podporządkowane jest celom ekonomicznym i nastawione jest na redukcję strat uwarunkowanych utrzymaniem. System Total Productive Maintenance w pierwszej, klasycznej wersji, stawia sobie trzy cele (wartości docelowe):

• Maksymalna Całkowita Efektywność Wyposażenia
• Minimalny koszt obsługi w ciągu całego cyklu życia wyposażenia
• Rozwój zdolności ludzkich

Całkowita Efektywność Wyposażenia (OEE) jest wskaźnikiem odnoszącym się do strat chronicznych, nie dotyczy on awarii nagłych i katastrof. Został skonstruowany jako iloczyn trzech czynników: Wskaźnika Dyspozycyjności (dostępności, availability), Wskaźnika Wyników oraz Współczynnika Jakości.

Wskaźnik Dyspozycyjności jest ogólnym wskaźnikiem operacyjnym. Wskaźnik Wyników (osiągów, performance) składa się z czynnika ujmującego straty z mniejszych zatrzymań i przestojów oraz czynnika strat z tytułu obniżonej szybkości procesu.

Czynnikową formułę ogólnego wskaźnika OEE można interpretować następująco: najpierw określamy dostępność rozpatrywanego zespołu środków pracy w konkretnych warunkach; następnie badamy osiągi uzyskiwane w granicach owej dostępności; w końcu sprawdzamy zdolność jakościową uzyskiwaną w granicach owych osiągów. Jak więc widać, ogólny wskaźnik OEE ujmuje biznesową wartość konkretnego zespołu środków pracy (wyposażenia) w rzeczywistych warunkach eksploatacji i obsługi.

Różnego rodzaju straty chroniczne uwarunkowane obsługą uważa się za przyczyny, dla których wskaźnik OEE jest niższy od 100%. W klasycznej wersji TPM straty ujmowane omawianym wskaźnikiem zostały podzielone na sześć kategorii – tzw. Sześć Wielkich Strat. Klasyfikacja strat i dane statystyczne o nich pozwalają wyznaczyć OEE. Statystyka strat stanowi także podstawę optymalnego doboru planów obsługi oraz programu KAIZEN dla podniesienia OEE.

Schemat zamieszczony na rysunku ilustruje metodę wyznaczania wskaźnika OEE oraz określania programu redukcji strat chronicznych. Jest to przykład pochodzący z jednego z przedsiębiorstw japońskich.

Na schemacie widać, że utratę zdatności na dłużej niż 10 minut zakwalifikowano do uszkodzeń, a krótsze przerwy do mniejszych zatrzymań i przestojów. Rozgraniczenie to jest zazwyczaj pierwszym krokiem w budowaniu klasyfikacji strat. Przestój, który nazwalibyśmy mniejszym, trwa krócej lub dłużej, zależnie od urządzenia. Np. piec czy kocioł trzeba długo studzić po uszkodzeniu, zanim będzie można zastosować jakiekolwiek środki. W takim przypadku „mniejszy” niekoniecznie oznacza krótszy, lecz raczej błahy.

Czas przestoju oraz niekiedy ogólna wielkość środków niezbędnych dla przywrócenia zdatności urządzenia jest najgrubszym, lecz w praktyce precyzyjnym kryterium dla rozgraniczenia pomiędzy uszkodzeniami a mniejszymi zatrzymaniami i przestojami. Sprawdzono, że skuteczną metodą wyznaczenia omawianej granicy jest dyskusja ze specjalistami utrzymania ruchu przeprowadzona według schematu tzw. uproszczonej analizy FMEA (Failure Mode and Effects Analysis, analiza objawów i przyczyn uszkodzeń). Pozostałe kategorie strat uwidocznione na schemacie wydają się nie wymagać wyjaśnień.

Dobry wskaźnik Ogólnej Efektywności Wyposażenia w konkretnym przedsiębiorstwie musi opierać się nie tylko na dobrej klasyfikacji strat chronicznych, ale także na praktycznych, łatwych w użyciu narzędziach ich rejestracji.

Stan obecny środków rejestracji i analizy strat z tytułu przestojów

Doświadczenia polskich przedsiębiorstw, w których systematycznie rejestruje się straty z tytułu nieplanowanych przerw w pracy urządzeń oraz uwarunkowanych obsługą są zróżnicowane. Z przyczyn historycznych informacje o częstości, czasie i przyczynach przestojów wykorzystuje się jedynie w celach technicznych, natomiast ekonomiczne skutki obniżonej dostępności podlegają analizie jedynie dla celów zarządzania finansowego. Brakuje powiązania pomiędzy obrazem realnych procesów obniżania się zdolności maszyn i urządzeń a obrazem ekonomicznych skutków tych procesów. Innymi słowy, przedsiębiorstwom na ogół obca jest filozofia Zarządzania Kompleksowym Produktywnym Utrzymaniem Maszyn.

Wśród przedsiębiorstw ponoszących znaczne straty z tytułu obniżonej dostępności maszyn zdarzają się firmy nie prowadzące systematycznego rejestru nieplanowanych przestojów lub takie, które zrezygnowały, z różnych powodów, z dawniej funkcjonującego systemu rejestracji. Natrafiliśmy na taki przypadek w przemyśle samochodowym.

W przemyśle energetycznym praktyka rejestracji przestojów i ich przyczyn jest powszechna, ponieważ wymagają jej przepisy o eksploatacji urządzeń. Ważnym elementem zarządzania operacyjnego jest ocena dyspozycyjności, ponieważ większość dostawców energii otrzymuje zapłatę uzależnioną od spełnienia określonych (w umowach z odbiorcami) norm w tym zakresie. Jednak w wielu elektrowniach i elektrociepłowniach nie oblicza się wskaźników, więc brakuje informacji o wpływie przestojów poszczególnych rodzajów na końcową dyspozycyjność. Ekonomiczne skutki obniżonej dyspozycyjności również ocenia się osobno.

W przemyśle przetwórczym spotyka się dobrze działające systemy rejestracji przestojów, często oparte na komputerowych bazach danych własnej roboty lub kupowanych. Jednak zazwyczaj dane dotyczą tylko większych przestojów i wyłączeń, a w wielu wypadkach nie prowadzi się ich statystycznej analizy i nie wyciąga wniosków natury ekonomicznej. Bazy danych umożliwiają łatwe obliczanie wskaźników MTBF (średniego czasu pomiędzy uszkodzeniami), a w niektórych przypadkach także sporządzania analiz MTTR (średniego czasu przywrócenia zdatności).

Kuriozalnym przypadkiem jest jedno z największych polskich przedsiębiorstw, w którym ogromna baza danych umieszczona na potężnych serwerach zawiera szczegółowe informacje o przestojach, ich przyczynach, czasie, zastosowanych środkach itd. wykorzystywana wyłącznie do śledzenia historii eksploatacji tysięcy urządzeń. Nie prowadzi się tam żadnych statystyk ani analiz, więc baza ta funkcjonuje jedynie jako komputerowa kartoteka z kartami pracy urządzeń.

Nieliczne przedsiębiorstwa, które wdrażają elementy Kompleksowego Systemu Zarządzania Produktywnym Utrzymaniem Ruchu (Total Productive Maintenance) stosują rozwiązania pozwalające na rejestrację i analizę wszystkich kategorii strat chronicznych wchodzących do formuły wskaźnika OEE. Zadanie to jest pracochłonne, więc spotyka się tu proste narzędzia papierowe, a rejestrację prowadzą zazwyczaj operatorzy maszyn. Niektóre z tych przedsiębiorstw dopracowały się dobrych praktycznych metod wyznaczania czynników OEE.

Przypisy:

[1] Por. np. rankingi Industry Week, The World’s 100 Best Managed Plants

[2] Góralczyk, Andrzej, Praktyka TQM jako kultura, Problemy Jakości, No 11, 1996, s. 37-41; Góralczyk, Andrzej, Rewolucja kulturalna w biznesie, Computerworld, No 23/291, Warszawa 1977, s. 51-57

[3] Prokopenko, Joseph, Competition: An Agenda for 21st Century, International Labour Office, Geneva, 2000

KAIZEN albo Ciągłe Ulepszanie (ang. Continuous Improvement) jest to zbiór praktyk zwiększania konkurencyjności i produktywności przedsiębiorstwa (i innych organizacji), poprzez USPRAWNIANIE METOD PRACY MAŁYMI KROKAMI. Przedsiębiorstwa zarządzane w oparciu o KAIZEN mają wyraźną przewagę ekonomiczną i konkurencyjną nad przedsiębiorstwami zarządzanymi tradycyjnie.

Filarem filozofii i metod KAIZEN jest przekonanie, że produktywność pracy można podnosić nie poprzez przyspieszanie procesów i zwiększanie wysiłku fizycznego, czyli „dokręcanie śruby”, ale poprzez taką ZMIANĘ METOD, która daje w efekcie UPROSZCZENIE pracy. Po polsku powiedzielibyśmy: „Lepiej się nie narobić a zarobić”, „Dwa razy pomyśl zanim zrobisz”.

Upraszczanie pracy ma swoją metodologię, na tyle prostą, aby w zasadzie każdy mógł ją zastosować na swoim stanowisku.

Według Pana Imai KAIZEN jest metodologią przebudowy przedsiębiorstwa z produkcji wsadowej na produkcję nastawioną na płynny przepływ procesu.

Podejścia i techniki KAIZEN są pojęciowo proste, co nie znaczy, że łatwe do wprowadzenia. Prostota wynika z tego, że zostały dokładnie przemyślane, więc trafiają w sedno rozwiązywanych zagadnień menedżerskich. Powiada się: Jeśli nie potrafisz przedstawić zagadnienia w sposób prosty, to znaczy, że jeszcze nie zrozumiałeś w pełni jego istoty. Prostota ponadto jest niezbędna w rozwiązaniach, które mają rzeczywiście pracować w warunkach przemysłowych.

Ale prostota nie jest tym samym, co uproszczenie, często niebezpieczne.

Ogólna koncepcja KAIZEN

Podstawowe idee i zasady ciągłego ulepszania

Przydział zadań KAIZEN

Porównanie schematów zamieszczonych na poniższym rysunku wyjaśnia, dlaczego budowanie procesu ciągłego ulepszania w przedsiębiorstwie jest trudne. Uczestnictwo w procesach ciągłego ulepszania wymaga od wszystkich podjęcia szeregu nowych i trudnych obowiązków. Zmiany dotyczą ról pełnionych na wszystkich szczeblach.

Główne procesy gospodarcze i podział zadań w tradycyjnym systemie zarządzania (po lewej) i w systemie KAIZEN (po prawej).

Pracownicy szeregowi muszą zaangażować się w usprawnianie procesów wykonawczych i poszukiwanie nowych metod pracy, odejść od postawy „robię tylko to, co mi każą, odtąd dotąd”.

Kadra kierownicza musi ograniczyć zajęcia rutynowe, gdyż powinna poświęcić znacznie więcej czasu na kierowanie rozwiązywaniem problemów w procesach ciągłego ulepszania. Warto zwrócić uwagę, że procesy rutynowe stanowią już tylko niewielki ułamek zadań kierownictwa naczelnego.

Nieco większe znaczenie, niż przy zarządzaniu tradycyjnym, mają także procesy innowacyjne.

A oto klasyczny przydział zadań KAIZEN, obejmujący wszystkich w przedsiębiorstwie.

Przydział zadań KAIZEN obejmujący wszystkich w przedsiębiorstwie.

Zasada priorytetu produktu i podstawowe techniki ustalania priorytetów

Powyższe schematy pokazują, że kierownictwo naczelne ma stosunkowo dużo zadań strategicznych związanych z KAIZEN. Należy jednak pamiętać, że podobnie jak w każdej innej metodologii usprawniania zarządzania, obowiązuje tu zasada bezwzględnego pierwszeństwa produktu. Jeśli głównym problemem przedsiębiorstwa jest produkt, np. przestarzały bądź wypierany przez konkurencję, należy przede wszystkim zająć się strategią produktów! W przeciwnym wypadku ryzykujemy, że wysiłek całego przedsiębiorstwa zostanie poświęcony na ulepszanie procesów prowadzących donikąd.

Jeśli natomiast nie występuje problem produktu, to pierwszym etapem cyklu ciągłego ulepszania jest wybór tematu lub priorytetu spośród wielu tematów. Musimy wybrać zagadnienia bądź obszary do usprawniania, gdyż nie ma sensu marnować wysiłku na zajmowanie się wszystkim. Najbardziej praktyczne narzędzia wyboru to:

• Określanie zagadnień krytycznych (zdolność produkcyjna, niezawodność, jakość, koszty lub terminowość) na podstawie obserwacji komórki produkcyjnej (organizacyjnej) i wywiadu z kierownictwem. Zagadnienia krytyczne to te, które decydują o konkurencyjności (jakość, koszt, „dostawa”) i które są „kryzysogenne”, najbardziej uciążliwe itp. Patrz także Kluczowe Czynniki Sukcesu .
• Wybór obszarów krytycznych (produktów i procesów) dla powyższych zagadnień przy zastosowaniu:
  • analizy PQ (produkt – ilość) lub zestawienia głównych produktów
  • obserwacji na miejscu dla wyłapania miejsc nieciągłości procesu (przerwy, oczekiwania, wąskie gardła, zaległości itp.) – patrz także zasada gemba poniżej
• Benchmarking – porównanie z najlepszym znanym procesem podobnego rodzaju, zwłaszcza pod względem szybkości, poziomu obsługi, elastyczności
• Analiza Pareto (ABC) – w odniesieniu do specyficznych zagadnień (np. statystyki kart pracy maszyn i gniazd, statystyki wypadków, defektów itp.)
• Lista problemów i ich selekcja – metoda praktyczna, ale słaba, ponieważ często nie „chwyta” problemów najważniejszych, gdyż dotyczy przejawów, a nie przyczyn.

Drugi etap to projektowanie i wdrażanie ulepszeń. W zależności od szczebla organizacyjnego, rozległości tematu i organizacji KAIZEN stosujemy różne cykle ciągłego ulepszania.

Zasada standardu cyklu ciągłego ulepszania

Cykle ciągłego ulepszania (schematy KAIZEN) zostały same ulepszone nieomal do granic możliwości w toku kilkudziesięciu lat działalności japońskich kół jakości. Praktyka pokazuje, że ścisłe przestrzeganie wymagań całego cyklu w najwyższym stopniu gwarantuje osiągnięcie poprawy procesu i sposobu pracy. Dlatego schematy KAIZEN uznawane są za standardy przemysłowe. Patrz Prosta analiza i próba, Metodologia Praktycznej Inżynierii Przemysłowej i Cykl PDSA (PDCA).

Zasada gemba

Najkrócej ujmuje ją stwierdzenie:

Konkurencyjność powstaje w miejscu wykonywania pracy

W praktyce menedżerskiej zaś: Rozpatrując problem nie zdawaj się na pisemne albo ustne raporty, lecz udaj się na miejsce, zobacz i zbadaj rzecz na miejscu.

c. d. n.

—