Symbole Therbliga – therbligi

2009/09/18 — Andrzej Góralczyk

Jedno z najstarszych narzędzi tzw. naukowej organizacji pracy. Symbole Therbliga (therbligi) przydają się do badania pracy na poziomie elementów ruchu.

Powinny się właściwie nazywać symbolami Gilbretha. Jednakże ich autor zaproponował swoje nazwisko czytane od tyłu do przodu – stąd ta dziwna nazwa.

Ilustracja

Symbole Therbliga - therbligi.

Symbole Therbliga - therbligi.

UWAGI

W kolumnie „Opis symbolu” znajdują się sformułowania ułatwiające zapamiętanie symboli (mnemotechniczne). Jeśli użytkownicy znajdą prostsze bądź bardziej trafne sformułowania, należy takich właśnie używać w szkoleniu.

Therbligów używa się czasem jako notacji uzupełniającej w systemach predetrminowanego czasu i ruchu takich, jak MODAPTS.

—

Napisane w Inżynieria przemysłowa, Narzędzia menedżerskie, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , , , , . Zostaw Komentarz »

Zapasy bezpieczeństwa – wyznaczanie

2009/09/12 — Andrzej Góralczyk

W praktyce produkcyjnej tempo zużycia zapasów nie jest stałe, zdarzają się także opóźnienia dostaw zapasów uzupełniających i inne zakłócenia. Trzeba je kompensować zapasami bezpieczeństwa, aby zapewnić ciągłość zaopatrzenia produkcji.

W klasycznym podejściu zakłada się, że na skutek zakłóceń z różnych źródeł wielkość zapasów przeznaczonych do przerobu w typowym cyklu ma rozkład normalny. Dlatego też niepewność związaną z zakłóceniami ocenia się jako odchylenie standardowe wielkości zapasów.

Nazwa techniki: Wyznaczanie poziomu zapasów bezpieczeństwa (zwanych też: zapasy podstawowe)

Opis postępowania

  1. Właściwie dobrać odstępy czasu dla pomiaru stanu zapasów (bądź planu ich zużycia). Na ogół właściwym odstępem czasu jest czas ostatecznego potwierdzenia przez odbiorcę wielkości dostaw uzupełniających.
  2. W wyznaczonych odstępach czasu zmierzyć rzeczywisty poziom zapasów (bądź plan ich zużycia w przyszłości, w takim samym odcinku czasu).
  3. Obliczyć odchylenie standardowe wielkości zmierzonych wg pkt. 2.
  4. Pomnożyć otrzymane odchylenie standardowe przez współczynnik bezpieczeństwa odpowiadający zakładanemu poziomowi obsługi. W wyniku otrzymuje się poziom zapasów bezpieczeństwa.

Przykład

W poniższym przykładzie wielkość dostaw uzupełniających odbiorca potwierdza dostawcy z tygodniowym wyprzedzeniem. Dlatego do obliczeń wzięto wielkości tygodniowego zużycia.

Nr Data Zużycie |Xi – Xśr| |Xi – Xśr|2
1 23 tydzień 102 0,8 0,64
2 24 tydzień 99 2,2 4,84
3 25 tydzień 97 4,2 17,64
4 26 tydzień 104 2,8 7,84
5 27 tydzień 104 2,8 7,84
suma 506 ∑ = 38,80
średnia (Xśr) 101,2 √(Σ/4) = 3,11 = Sx

Odchylenie standardowe Sx należy pomnożyć przez współczynnik bezpieczeństwa dla zakładanego poziomu obsługi (ciągłości zaopatrzenia).

Poziom obsługi 99% 95% 90%
Współczynnik bezpieczeństwa 2,33 1,65 1,38

Jeśli np. zakładamy, że ciągłość zaopatrzenia nie może zostać przerwana częściej, niż raz na 100 tygodni, to poziom zapasów bezpieczeństwa musi wynieść 3,11*2,33 = 7,25 jednostek. Są to zapasy na ok. pół dnia produkcji.

UWAGI

  1. Współczynnik bezpieczeństwa jest odpowiednim kwantylem rozkładu normalnego.
  2. W przypadku większej liczby źródeł zakłóceń (np. nie tylko wahania tempa zużycia, ale także opóźnienia dostaw uzupełniających) należy obliczyć najpierw odchylenia standardowe dla niepewności z poszczególnych źródeł, a następnie na ich podstawie łączne odchylenie standardowe poziomu zapasów.

—

Napisane w Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , , , , , , , . Komentarzy: 5 »

Heijunka – wyrównywanie produkcji

2009/09/12 — Andrzej Góralczyk

Mimo zróżnicowania zamówień można je realizować szybko i jednocześnie utrzymywać optymalne obciążenie stanowisk produkcyjnych.

Przesłanki

Sterowanie produkcją „dokładnie na czas” (Just in Time) można opisać jako jednoczesne optymalizowanie głównych parametrów określających proces produkcji, takich jak wielkość partii produkcyjnej, czas realizacji zamówienia, zróżnicowanie asortymentu produkcji i obciążenie stanowisk produkcyjnych. Zadanie nie jest trudne do zrozumienia i rozwiązania, jeśli pokonamy dwie bariery mentalne:

  • złudzenie, że priorytetem powinno być to, czego produkujemy najwięcej,
  • każdą odnotowaną zmianę zapotrzebowania klientów mamy skłonność traktować jako przejaw zmienności popytu bądź jako zakłócenie.

Złudzenie iż „większe jest ważniejsze” powoduje, że mamy tendencję do realizacji najpierw dużych partii, a mniejsze partie odkładamy na koniec okresu (tygodnia, miesiąca, kwartału). Narastają wówczas problemy typowe dla spiętrzenia wielu drobnych zadań, a przeciętny czas realizacji zamówienia nie może być krótki (patrz poniżej), co przeważnie niweluje ewentualne korzyści efektu skali.

Po drugie, plan nie musi być modyfikowany z taką częstością, z jaką notujemy bieżące zapotrzebowanie rynku. Nawet nie powinien, gdyż sterowanie „reaktywne” jest suboptymalne, niepotrzebnie zwiększa wariancję szybkości procesu i obciążenia systemu produkcyjnego (m. in. tzw. efekt byczego bicza). Plan musi opierać się na wielkościach uśrednionych z okresu kilkukrotnie dłuższego. Jeśli np. zakład pracuje wg planu tygodniowego, zapotrzebowanie tygodniowe rozsądnie będzie określać na podstawie średnich z miesiąca bądź z dłuższych okresów; jeśli pracuje wg planu dziennego, zapotrzebowanie dzienne powinniśmy określać na podstawie średnich z tygodnia bądź z 2 tygodni itd.

Zasada harmonogramu produkcji

Uśrednione zapotrzebowanie z danego okresu rozdzielamy równomiernie na mniejsze okresy. W ten sposób wyrównujemy jednocześnie asortyment produkcji i obciążenie.

Wdrożenie

Przedstawiam istotne etapy wdrożenia, na rysunkach, które schematycznie pokazują tzw. tablicę (skrzynkę) heijunka. W przykładzie jest 6 produktów oznaczonych różnymi kolorami, w miesiącu 26 dni roboczych, przy czym w soboty praca trwa 5 godzin, a w inne dni robocze po 7 godzin (efektywnie).

Etap 1.

Powiedzmy, że tradycyjne planowanie (nie spełniające powyższych przesłanek) zdołaliśmy usprawnić tak, że nie występują znaczne wahania obciążenia, w szczególności nie są konieczne nadgodziny pod koniec okresu (tu: miesiąca)

Tradycyjny harmonogram produkcji bez wahań obciążenia ciągu produkcyjnego.

Tradycyjny harmonogram produkcji bez wahań obciążenia ciągu produkcyjnego.

Nietrudno zauważyć, że klient, który na początku przykładowego miesiąca zamówi po jednej jednostce wszystkich sześciu produktów, otrzyma dostawę nie wcześniej, niż 29 dnia miesiąca.

Etap 2.

Przestawiamy harmonogram tak, że teraz najmniejsze partie produkujemy na początku.

Harmonogram produkcji odwrócony.

Harmonogram produkcji odwrócony.

Klient, który na początku przykładowego miesiąca zamówi po jednej jednostce wszystkich sześciu produktów, otrzyma dostawę nie wcześniej, niż 17 dnia miesiąca.

Najlepiej utrzymać tę logikę harmonogramu przez kilka miesięcy, aby ludzie przywykli do formuły w rodzaju: „produkujemy przede wszystkim to, czego potrzeba najmniej, a w pozostałym czasie przerzucamy się na to, czego potrzeba najwięcej”.

Nawiasem mówiąc, podobna zasada powinna obowiązywać w procesach biznesowych: najpierw sprawy najkrótsze, a wielkie zadania w pozostałym czasie.

Etap 3.

Rozdzielamy produkcję miesięczną na mniejsze okresy. W przykładzie – na 26 dni. Oczywiście partie rzadko dzielą się bez reszty, więc po zaokrągleniu wyników prowizorycznych do liczby pełnych partii godzinowych obliczamy korekty, które następnie uwzględniamy w harmonogramie.

Obliczenia produkcji dziennej.

Obliczenia produkcji dziennej.

Wyrównany asortyment produkcji.

Wyrównany asortyment produkcji.

Klient, który na początku przykładowego miesiąca zamówi po jednej jednostce wszystkich sześciu produktów, może otrzymać dostawę już 4 dnia miesiąca.

Etap 4.

Po wyrównaniu asortymentu możemy jeszcze „doszlifować” harmonogram, eliminując część codziennych przezbrojeń.

—

Napisane w Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , , , , . Zostaw Komentarz »

Przenoszenie materiałów – zasady systemów

2009/09/12 — Andrzej Góralczyk

W praktyce produkcyjnej przemieszczanie materiałów jest zazwyczaj najbardziej kosztownym elementem procesu spośród czynności nie przynoszących żadnej wartości dodanej.

Doświadczenie każe analizować cztery główne składniki przemieszczania:

  1. Załadunek
  2. Transport ładunku
  3. Rozładunek
  4. Przenoszenie materiału niezaładowanego

Na system przemieszczania składają się zarówno czynności wykonywane ręcznie, jak i mechanicznie (ładowarki, dźwigi, suwnice, środki transportu naziemnego, przenośniki mechaniczne, grawitacyjne itd.).

Konieczność optymalizacji kosztów przemieszczania materiałów wymaga, aby system transportu wewnętrznego był ściśle zintegrowany z planem zakładu i rozmieszczeniem wyposażenia. Dziesiątki lat praktyki przemysłowej pozwoliły na sformułowanie zasad przemieszczania materiałów, które to zasady należy stosować kompleksowo i z ostrożnością.

  1. Eliminuj przemieszczanie materiałów wszędzie, gdzie to możliwe
  2. Utrzymuj pojedynczy strumień przepływu materiału, unikając zmian kierunku
  3. Utrzymuj w całym strumieniu jednakową szybkość przepływu materiału
  4. Stosuj mechanizację transportu wszędzie, gdzie jest to opłacalne
  5. Przepustowość (wydajność) środków transportu staraj się dostosować do maksymalnego obciążenia pracą
  6. Przemieszczaj materiały szybko
  7. Wykorzystuj siłę grawitacji do przemieszczania wszędzie, gdzie to możliwe
  8. Skracaj maksymalnie dystans (trasy) przemieszczania
  9. Dostarczaj materiały jak najbliżej stanowiska, które z nich korzysta
  10. Wszystkie etapy przemieszczania zintegruj w jeden system
  11. Łącz przemieszczanie z innymi elementami procesu (operacje, testowanie itp.)
  12. Wszędzie, gdzie to możliwe, stosuj elastyczne (np. modułowe) urządzenia
—
Napisane w Logistyka, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , , . Zostaw Komentarz »

Praca ciągła zespołowa – prosty przypadek

2009/09/11 — Andrzej Góralczyk

Ciągłość pracy zespołowej oznacza, że zespół jako całość natychmiast po zakończeniu jednego zadania może przystąpić do następnego. Można to osiągnąć tylko poprzez równoważenie pracy.

Jeśli czas wykonania czynności przez różnych członków zespołu jest różny, to ci, którzy skończyli wcześniej muszą poczekać, aż zadanie zostanie ukończone przez wszystkich, aby zespół jako całość mógł przystąpić do realizacji następnego zadania. Oczekiwanie to strata czasu pracy. Łączny czas oczekiwania stanowi podstawę wskaźnika, który nosi nazwę wskaźnik niezrównoważenia pracy.

Pracę ciągłą (proces ciągły) w przypadku pracy zespołowej osiągnąć można jedynie poprzez równoważenie pracy, czyli taką jej organizację, przy której wykonywanie zadania zabiera tyle samo czasu wszystkim członkom zespołu. W praktyce praca idealnie ciągła osiągana jest rzadko, ale przeważnie w każdych konkretnych warunkach ciągłość pracy (ciągłość procesu) można poprawić. Poniższy nieco uproszczony przykład przedstawia zespołowe czynności obsługowe przy reaktorze chemicznym.

Rys. 1.

Karta działań wielopodmiotowych dla zespołowej obsługi reaktora chemicznego. Stan przed usprawnieniem.

Karta działań wielopodmiotowych dla zespołowej obsługi reaktora chemicznego. Stan przed usprawnieniem.

Na Rys. 1. widać, że cykl pracy zespołu wynosi 6 godzin. W zakładzie jest wiele reaktorów, lecz długi cykl pracy zespołu sprawia, że podczas jednej zmiany zespół jest w stanie przygotować tylko jeden reaktor. Przygotowanie 2 reaktorów w ciągu dnia jest oczywiście możliwe, jednakże po wyższych kosztach, gdyż zespołowi trzeba zapłacić nadgodziny (w cywilizowanym zakładzie ;-) ). Jednocześnie problemem jest bardzo niskie wykorzystanie czasu pracy członków zespołu, uwidocznione na rysunku jako długi łączny czas oczekiwania (przestrzeń niezacieniona).

Analiza problemu niskiego zrównoważenia pracy ujawniła, że odkręcanie pokrywy dające dostęp do katalizatora odbywa się po zakończeniu demontażu grzejników z dość błahego powodu: ciasnoty na podeście, która uniemożliwia jednoczesny dostęp do obu podzespołów. Poprzez wydłużenie i poszerzenie podestu zapewniono wygodny jednoczesny dostęp do grzejników i pokrywy. Rys. 2 przedstawia efekt usprawnienia.

Rys. 2.

Karta działań wielopodmiotowych dla zespołowej obsługi reaktora chemicznego. Stan po usprawnieniu.

Karta działań wielopodmiotowych dla zespołowej obsługi reaktora chemicznego. Stan po usprawnieniu.

Na Rys. 2. zaznaczono także oszczędność czasu, uzyskaną dzięki temu, że stała się możliwa praca równoległa elektryka z pomocnikiem i ślusarza z pomocnikiem. Teraz cykl pracy zespołu wynosi nieco ponad 4 godziny. Dalsze usprawnienie polegało na przerobieniu śrub mocujących pokrywę i dzięki temu zredukowano cykl do niespełna 4 godzin.

UWAGA: Formularz karty działań wielopodmiotowych znajduje się w dziale Narzędzia.

—

Napisane w Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , , , . Zostaw Komentarz »

Praca ciągła w komórce U

2009/09/11 — Andrzej Góralczyk

Szczególne rozmieszczenie wyposażenia zwane komórką U umożliwia maksymalne wykorzystanie dysponowanego czasu pracy operatora, jednakże w przypadku procesu obróbki warunkiem jest dokładna synchronizacja maszyn.

Komórka U

W komórce U maszyny albo przenośniki ustawione są „w podkówkę” bądź dwoma rzędami blisko naprzeciw siebie. W przypadku obróbki maszynowej takie rozmieszczenie wyposażenia może wyglądać jak na poniższym schematycznym rysunku.

Rys. 1.

Komórka U.

Komórka U.

Maszyny ustawione są ciasno obok siebie, aby operator mógł szybko i bez wysiłku przemieszczać się od jednej do drugiej. Przy wyrównanych cyklach pracy maszyn i właściwej ich synchronizacji można uzyskać proces o wysokiej doskonałości.

Doskonały proces w komórce U

Idealny proces w takich systemach, jak szczupła produkcja (lean production) czy System Produkcyjny Toyoty powinien spełniać kolejno 3 priorytety:

  • przede wszystkim materiał nie powinien czekać (tzn. proces ma być płynny w maksymalnym możliwym stopniu)
  • po drugie człowiek nie powinien czekać tzn. praca powinna być ciągła (proces powinien być ciągły); kryterium to jest mniej ważne od pierwszego, co oznacza, że pewien nadmiar dysponowanego czasu pracy jest na ogół konieczny, choćby dla zapewnienia płynności procesu,
  • po trzecie maszyna nie powinna czekać; jest to najmniej ważne kryterium, co w praktyce oznacza, że należy zapewnić pewien niewielki nadmiar mocy maszyn, zwłaszcza dla utrzymania maksymalnej płynności i ciągłości procesu.

Minimalny czas oczekiwania materiału osiąga się gdy operator porusza się w przeciwnym kierunku, niż obrabiany materiał tak, jak to zaznaczono strzałkami na Rys. 1., aczkolwiek w praktyce spotyka się 4 możliwe układy ruchu materiału i operatora.

Na Rys. 2. idealną synchronizację maszyn dla komórki U w procesie obróbki ilustruje uproszczona karta człowiek-maszyna (wykres człowiek-maszyna).

Rys. 2.

Wykres człowiek-maszyna dla komórki U. Objaśnienia w teście.

Wykres człowiek-maszyna dla komórki U. Objaśnienia w teście.

Objaśnienia do Rys. 2. Poglądowa karta działań wielopodmiotowych w układzie: jeden operator i cztery maszyny (karta człowiek-maszyna). Po lewej stronie pełen cykl pracy operatora, po prawej cykle pracy maszyn. Na cykl pracy operatora składają się czas przygotowawczo-zakończeniowy (Tpz) i czas przechodzenia od jednej maszyny do drugiej (W) dla wszystkich 4 maszyn oraz operacje manualne wykonywane przez operatora (M). Na cykl pracy maszyny składa się z czas przygotowawczo-zakończeniowy (Tpz) oraz czas operacji (O). Cyfry przy symbolach oznaczają numery maszyn. Odcinki zaznaczone kolorem szarym – bieg jałowy maszyn. Upływ czasu – od dołu do góry.

UWAGI

(1) Cykl pracy operatora na Rys. 2. rozpoczyna się od dwóch operacji manualnych i przejścia do maszyny nr 4.

(2) Założono, że każda maszyna samoczynnie rozładowuje się po wykonaniu obróbki (jap. Chaku-chaku albo chaku chaku rain). Czas na to potrzebny nie został osobno zaznaczony, zajmuje końcową część obróbki (O). Zatem czas przygotowawczo-zakończeniowy (Tpz) zaznaczony na rysunku obejmuje tylko załadowanie maszyny i czynności z tym związane.

(3) Doskonała synchronizacja polega na tym, że operator podchodzi do maszyny dokładnie w momencie, gdy maszyna rozładowała się. W ten sposób dysponowany czas pracy operatora wykorzystany jest maksymalnie.

(4) W praktyce na przechodzenie od maszyny do maszyny przeznacza się 2 sekundy. Jest to znacznie więcej, niż potrzeba, gdyż maszyny stoją obok siebie, lecz rezerwa czasu (ang. allowancy) zapewnia operatorowi poczucie, że nie musi się śpieszyć.

(5) Cykl jest krótszy od taktu – to charakterystyczna cecha stanowiska pracy z obsługą wielu maszyn, przy sterowaniu zapewniającym, że proces jest ciągnący (ang. pull).

—

Napisane w Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Równoważenie pracy – prosty przypadek

2009/09/11 — Andrzej Góralczyk

Ciągłość pracy łatwo jest zapewnić w przypadku, gdy pracownik wykonuje zadanie samodzielnie. Jeśli jednak zadanie wykonuje wielu pracowników, zapewnienie ciągłości pracy staje się zagadnieniem Inżynierii Przemysłowej i sterowania produkcją.

W praktyce zadanie złożone z wielu wielu czynności dzieli się pomiędzy wielu pracowników z kilku powodów – najczęściej dlatego, że wymagany jest krótki czas wykonania albo dlatego, że niektóre czynności wymagają specjalistycznych umiejętności.

Praca jest ciągła, gdy pracownik po zakończeniu swojej porcji czynności może natychmiast (bez przerwy) podjąć następne czynności. Ciągłość pracy jest zapewniona zawsze, gdy pracownik pracuje sam. Jeśli natomiast zadanie jest podzielone pomiędzy wielu pracowników, ciągłość pracy osiąga się pod warunkiem, że wszyscy ci pracownicy wykonują swoją porcję czynności w jednakowym czasie. Warunek ten obowiązuje zarówno dla przypadku pracy równoległej (zespołowej), jak i szeregowej (linia produkcyjna). Zagadnieniem inżynierskim jest przydział pracy (porcji czynności) w taki sposób, aby warunek ten został spełniony w jak najwyższym stopniu.

Najprostszy przypadek to taki, w którym oprócz czasu czynności nie występują żadne inne ograniczenia, tzn. czynności mogą być wykonywane w dowolnej kolejności i każdy pracownik jest w stanie wykonać każdą czynność. Typowym przykładem jest ręczny inserting elementów do płytki drukowanej na liniach montażowych w przemyśle radiotechnicznym i elektronicznym.

Przykład:

Ilustracja

Rys. 1. Praca wielopodmiotowa zrównoważona w niskim stopniu.

Rys. 1. Praca wielopodmiotowa zrównoważona w niskim stopniu.

Opis postępowania – podejście klasyczne

  1. Zamienić miejscami pracownika wykonującego pracę najszybciej z pracownikiem wykonującym pracę najwolniej.Uzasadnienie: Być może nierówne tempo wykonywania czynności uwarunkowane jest tym, że osoby wykonujące pracę różnią się pod względem psychofizycznym.
  2. Jeśli powyższa próba nie przynosi zadowalających rezultatów, należy zmienić przydział czynności. Przykładowy rezultat pokazano na poniższym rysunku:

Rys. 2. Praca wielopodmiotowa zrównoważona w wysokim stopniu.

Rys. 2. Praca wielopodmiotowa zrównoważona w wysokim stopniu.

Wskaźnik niezrównoważenia pracy

Prosty wskaźnik pokazujący, w jakim stopniu praca jest niezrównoważona, można wyliczyć wg następującej formuły:

Formuła:

                     Max czas obróbki x Liczba pracowników -
Wskaźnik             - Całkowity czas obróbki
niezrównoważenia = -------------------------------------------- x 100%
pracy                Max czas obróbki x Liczba pracowników

Na przykład na Rys. 1 maksymalny czas wynosi 40 sekund, więc

„Max czas obróbki x Liczba pracowników” = 200 sek.

Całkowity czas obróbki wynosi 33+36+40+31+28=168 sek.

Zatem wskaźnik wynosi 100(200-168)/200 = 10032/200 = 16%,

co oznacza, że 16% czasu traci się z powodu niewysokiego zrównoważenia pracy.

W przypadku pokazanym na Rys. 2. wskaźnik ten wynosi

100*(175-168)/175 = 4%.

Opis postępowania – podejście japońskie

W podejściu klasycznym, które można nazwać „taylorowskim”, uzyskuje się na ogół skrócenie czasu czynności. Jeśli praca wykonywana jest szeregowo, oznacza to skrócenie taktu i cyklu. Japońscy menedżerowie nie uważają za rozsądne skracanie taktu, który wyznaczany jest przecież przez wielkość zapotrzebowania rynku na produkty (patrz artykuł Takt Pana Imai). W opisanym przypadku dążyliby do takiego usprawnienia czynności, zwłaszcza najdłuższych, aby po zrównoważeniu pracy można było zmniejszyć liczbę pracowników do 4.

Napisane w Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , , , , . Zostaw Komentarz »

Wykres produkcji

2009/09/11 — Andrzej Góralczyk

Na wykresie produkcji widać, jak proces jest zsynchronizowany – w których miejscach występują spiętrzenia i opóźnienia, jak proces reaguje na zakłócenia.

Wykres produkcji służy do monitorowania przebiegu przetwarzania kolejnych partii materiału (bądź informacji) na kolejnych stanowiskach. Wielkościami obserwowanymi są ilości produktu wypuszczane przez KOLEJNE stanowiska oraz czas wypuszczenia.

Zależnie od skali monitorowania stanowiskami mogą być stanowiska pracy bądź gniazda/linie produkcyjne, a nawet całe warsztaty, czy wydziały. Odpowiednio do skali monitorowania dobieramy także skalę czasu.

Dane

Dane surowe zbieramy w tabeli, np. takiej:

Stanowisko 1 Stanowisko 2 Stanowisko 3 Stanowisko 4
Czas Symbol
partii		 Ilość Symbol
partii		 Ilość Symbol
partii		 Ilość Symbol
partii		 Ilość
7:40 1A 65
8:10 1A 65
8:15 1B 75
8:25 1A 65
8:35 1B 75
8:45 1C 72 1A 65
8:55 1B 75

UWAGA: Istotne jest, aby rejestrować wypuszczane partie POCZĄWSZY od jednej ustalonej partii – w powyższym przykładzie od partii o symbolu 1A.

Wykres

Wykres produkcji jest to po prostu wykres kumulowany ilości wypuszczanych przez kolejne stanowiska w zależności od czasu. Oto przykład:

Wykres produkcji - przykład

Wykres produkcji - przykład

Czytanie wykresu

  1. Odległości pomiędzy liniami wykresu w poziomie informują o długości cyklu przetwarzania. Np. na wykresie widać, że proces „rozjeżdża się”, a jego wydłużanie się spowodowane jest głównie opóźnieniami na stanowiskach 3 i 4. Widać także, że stanowisko 2 „złapało” opóźnienie na samym początku okresu monitorowanego, a następnie „nadganiało”, ze zmiennym powodzeniem.
  1. Odległości pomiędzy liniami wykresu w pionie informują o wielkości zapasów. Narastanie (spiętrzenie) zapasów może świadczyć o wąskich gardłach (na przykładowym wykresie – na stanowiskach 3 i 4).

Arkusz

W sekcji narzędzia został zamieszczony arkusz kalkulacyjny z wykresem produkcji. Arkusz można dostosować do konkretnych warunków monitorowania produkcji.

Napisane w Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , . Zostaw Komentarz »

Analiza produkt-ilość

2009/09/11 — Andrzej Góralczyk

Jedno z najprostszych narzędzi analizy rzeczywistego wolumenu produkcji bądź przechowywania, stanowi punkt wyjścia do projektowania rozmieszczenia wyposażenia pomieszczeń produkcyjnych i magazynowych.

Nazwa techniki:

Analiza produkt-ilość, ang. P-Q Analysis, Product-Quantity Analysis

Inne nazwy:

Item-Quantity Analysis

Opis postępowania

Punktem wyjścia do analizy produkt-ilość jest Zestawienie Głównych Produktów pokazane poniżej.

Nr Kategoria produktu Nazwa produktu Ilość Cena jedn. Sprzedaż % sprzed. całk. Uwagi:
01
02
03
…
…
…
…
xxx RAZEM: xxx 100%

Zestawienie to należy uporządkować od największej ilości do najmniejszej, a następnie przeprowadzić tzw. analizę Pareto (zwaną także analizą ABC) ilości produktów.

Ilustracja

Analiza Pareto zestawienia P-Q - przykład

Analiza Pareto zestawienia P-Q - przykład

Zastosowania:

a) W projektowaniu rozmieszczenia wyposażenia produkcyjnego oraz systemu sterowania produkcją – analizie P-Q poddaje się obrabiane części, a na podstawie analizy Pareto (patrz rys.) oraz analizy marszrut (Patrz: Analiza przepływu produkcji) podejmuje się decyzje, które części mają być produkowane w komórkach lub gniazdach produkcyjnych, a które poza nimi bądź na zamówienie.

b) Najpowszechniejszym zastosowaniem analizy PQ jest tzw. technologia grupowa, w której małe partie obrabianych elementów (również spraw bądź dokumentów w przypadku procesów biznesowych), których marszruty są podobne, łączy się w większe partie.

c) W projektowaniu rozmieszczenia stref składowania – analizie P-Q poddaje się kategorie składowanych produktów i ocenia ich obrót w jednostce czasu, np. miesiąca, a na podstawie analizy Pareto oraz wymogów technicznych podejmuje się decyzje o wielkości i rozmieszczeniu poszczególnych stref składowania w magazynie.

—

Napisane w Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , , , , , . Zostaw Komentarz »

Analiza przepływu produkcji i technologia grupowa

2009/09/04 — Andrzej Góralczyk

Technologia grupowa przeżywa drugą młodość, jako metoda osiągania płynności procesu w produkcji wsadowej. Analiza przepływu materiału jest fragmentem metodologii projektowania systemu produkcyjnego dla technologii grupowej.

Już w połowie lat 1920-tych dowiedziono, że płynność procesu można osiągnąć także w produkcji wsadowej, jeśli materiały i części, maszyny, narzędzia i zespoły operatorów pogrupujemy według różnych miar podobieństwa. Po latach zapomnienia technologia ta znowu wraca do fabryk, gdyż może być wspierana nowoczesnymi rozwiązaniami, takimi jak MRP, JiT, czy metody szybkiego przezbrojenia (SMED). Efektem przestawienia produkcji na technologię grupową jest znaczna redukcja czasu przerobu i czasów ustawiania, za cenę niewielkiego na ogół obniżenia wskaźnika wykorzystania maszyn.

Analiza przepływu materiału, stanowiąca jedną z podstaw grupowania części, dokonywana jest na kilku poziomach – od poziomu łańcucha dostaw aż do poziomu marszruty w pojedynczym gnieździe produkcyjnym (bądź linii produkcyjnej). Omawiana tu karta analizy przepływu produkcji jest wykorzystywana na poziomie wydziału produkcyjnego i daje informacje przydatne na niższych poziomach (grupa maszyn i grupa narzędzi).

Nazwa techniki:

Analiza przepływu produkcji

Opis postępowania

  1. Przeprowadzić inwentaryzację wszystkich operacji obróbki części wchodzących w skład komponentu produkowanego w danym warsztacie.
  2. Sporządzić kompletną listę obrabianych części, sprawdzić czy kodowanie ich numeracji uwzględnia wszystkie rozważane parametry podobieństwa (np. technologia podstawowa, rozmiary itp.)
  3. Sporządzić karty marszruty dla każdej części uwzględniające wszystkie operacje obróbki. UWAGA: Formularz karty marszruty znajduje się tutaj.
  4. Sporządzić arkusz analizy przepływu produkcji (patrz rysunek poniżej) i wypełnić go korzystając z danych zamieszczonych w kartach marszruty.
  5. Zastosować właściwe dla danego zagadnienia techniki analizy podobieństwa marszrut i na podstawie wyników tej analizy oraz innych przesłanek optymalizować grupowanie.

Ilustracja

Karta analizy przepływu produkcji. Dla czytelności pominięto nazwy operacji i nazwy części.

Karta analizy przepływu produkcji. Dla czytelności pominięto nazwy operacji i nazwy części.

UWAGI

  1. Karty marszrut powinny także zawierać informację o maszynach użytych do obróbki danej części, ale te informacje powinna dodatkowo uzupełniać tzw. klasyfikacja SIGCE, identyfikująca maszyny kluczowe, wieloczynnościowe, zamienne itd.
  2. Typową metodą analizy podobieństwa jest tzw. analiza dendrytowa (analiza klasterowa, najbardziej znana technika to metoda Warda).
  3. Analiza przepływu produkcji nie jest techniką samodzielną. Oprócz niej należy zastosować wiele innych technik, np. macierz część-maszyna, wspomnianą klasyfikację SIGCE, analizę modułów, jeśli komponent ma kilka poziomów złożenia itp.

—

Napisane w Inżynieria przemysłowa, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , , , , , , . Zostaw Komentarz »
« Starsze wpisy