Wypowiedzi uczestników pierwszego i drugiego spotkania z serii „Konteksty outsourcingu” zainspirowały opisaną poniżej propozycję.

Andrzej Góralczyk

Outsourcing to przekazanie firmie zewnętrznej aktywów materialnych i niematerialnych, z zamiarem czerpania większych pożytków z nowej kompozycji aktywów, traktowanych jako źródła wartości. Zatem należałoby go traktować jak inwestycję. Jednakże w przedsięwzięciu tym szczególną wagę ma przepływ aktywów niematerialnych oraz pożytków z nich czerpanych i dlatego do oceny ekonomicznej outsourcingu nie nadaje się zwykły rachunek zwrotu z inwestycji. Należy zastosować podejście ogólniejsze.

Ocena wartości outsourcingu – pierwsze przybliżenie

O szczególnej roli aspektów niematerialnych outsourcingu świadczą m. in. motywacje, jakie stoją za nim w praktyce. Usługobiorcy podkreślają na przykład możliwość koncentracji na biznesie rdzeniowym (ang. core business), wysoką i wyrównaną jakość wyrobów i usług od wyspecjalizowanego dostawcy, uwolnienie od konieczności ciągłego nadążania za postępem technicznym itp. Takie motywy trudno przełożyć bezpośrednio na wielkości ekonomiczne, więc proponuję, aby zamiar outsourcingu oceniać najpierw w kategoriach jakościowych, a dopiero w następnym etapie „podkładać liczby”.

W pierwszym przybliżeniu jakościowej oceny outsourcingu posłużę się ideą, która leży u podstaw Analizy Wartości. Idea jest prosta – przedmiot oceny należy rozłożyć na części i oceniać „wartość” każdej z tych części z osobna. Zatem:

Aby nie wdawać się w zawiłe dyskusje, czym są aktywa obu rodzajów, umówmy się że aktywa zewnętrzne to takie, które są kontrolowane na mocy zwykłych uprawnień kupującego.

Rozbicie źródeł wartości na 2 składniki można przełożyć na wytyczną:

Analogicznie:

Diabeł tkwi jednak w szczegółach, a w tym wypadku w słowie „potrafisz”. Wyciąganie biznesu z zasobów własnych wymaga innych kompetencji, niż wyciąganie biznesu z tych samych zasobów ale zewnętrznych. Kompetencji menedżerskich, czasem także bardzo specjalistycznych.

Po drugie, podział na zewnętrzne i wewnętrzne aktywa nie uwzględnia wzajemnego wpływu jednych i drugich. Tymczasem w praktyce często właśnie ten wpływ wzajemny decyduje o sensowności albo bezsensowności pomysłu na outsourcing. Na przykład, oddanie w outsourcing księgowości wymaga od ludzi w firmie innego rodzaju dyscypliny, niż dotychczas, a także zmiany sposobu postępowania z dowodami księgowymi, które na czas muszą trafić do agencji księgowej. Czasem tego rodzaju zmiana umacnia firmę, uczy planowania, przewidywania i działania w porę, a czasem stanowi dodatkowe obciążenie i powoduje dodatkowe koszty. Niedawno na przykład głośne były przypadki niepowodzenia offshoringu produkcji, polegające na tym, że w planach nie przewidziano kosztów i kompetencji niezbędnych dla zapewnienia właściwej jakości i terminowości dostaw.

W naszym „rachunku wartości” outsourcingu omawianą interakcję będziemy nazywać „efekty pośrednie”.

Wartość zmiany organizacyjnej

Jak ocenić wartość biznesową dowolnej zmiany organizacyjnej, nie tylko outsourcingu? W artykule Elementarna ekonomika outsourcingu pokazałem, że nie wystarczy proste wyliczenie i porównanie plusów i minusów, że potrzebne jest bardziej finezyjne podejście, aby określić pole możliwego do zaakceptowania kompromisu pomiędzy nimi. Wieloletnie doświadczenie każe mi ufać tylko jednemu ujęciu pożądanych zależności przyczynowo-skutkowych w zmianie organizacyjnej, którego oryginalnym autorem jest Adam Smith:

Najczęściej tę sekwencję czyta się od końca do początku – „Aby zrobić lepszy biznes musimy mieć więcej wartości dla klienta; aby mieć więcej wartości dla klienta musimy zmienić sposób działania i w tym celu musimy wprowadzić zmiany w dziedzinie organizacji i zarządzania”.

Zastosujmy omawiany schemat do outsourcingu, np. w dziedzinie transportu firmowego.

Powyżej napisałem, że zależności przyczynowo-skutkowe wyrażone omawianą sekwencją są „pożądane”, co oznacza, że nie zachodzą samoczynnie, lecz potrzebny jest wysiłek, aby zaszły. W szczególności:

• nie ma sensu zmiana organizacyjna, która nie prowadzi do nowych/lepszych wartości dla klienta, gdyż ewentualny pozytywny efekt ekonomiczny byłby wówczas nietrwały;
• nie wystarczy wytworzyć więcej wartości dla klienta, trzeba jeszcze umieć zrobić na nich biznes; brak tej umiejętności jest często spotykanym mankamentem zarządzania organizacjami w Polsce.

Rachunek opłacalności outsourcingu

Nietrudno zauważyć, że „lepszy biznes” pojawiający się na wyjściu powyżej opisanej sekwencji można dość łatwo wyrazić w pieniądzu. Jednakże ujmuje ona tylko pozytywną stronę zmian, pomija koszty i inne elementy obciążające wynik. Pełna ocena wymaga uwzględnienia owych obciążeń, a możemy to zrobić na 2 sposoby:

• Jeśli zmiana organizacyjna nie zmierza do radykalnego (wielokrotnego) wzrostu sprzedaży, wygodniej jest zastosować zwykły rachunek zysków i strat i wówczas:

  Korzyść ze zmiany = przyrost sprzedaży - saldo zmiany kosztów - saldo zmian kosztów ryzyka

• Jeśli zmiana organizacyjna ma prowadzić do szybkiego rozwoju biznesu, właściwsze jest zastosowanie formuły mnożnikowej, biorąc do rachunku ustalony moment w przyszłości:

                      Korzyści w przyszłości
  Korzyść ze zmiany = ----------------------,
                         Korzyści obecne

przy czym Korzyści = Sprzedaż - koszty - koszty ryzyka.

W obu przypadkach wydzielona została osobna pozycja kosztów ryzyka, ponieważ ryzyko szczególnie silnie zależy od układu powiązań organizacji z otoczeniem.

Strategiczny problem efektywności ekonomicznej

W artykule Elementarna ekonomika outsourcingu zwróciłem uwagę na niebezpieczeństwo obniżenia produktywności organizacji jako całości na skutek outsourcingu, który przecież „wyprowadza” z niej część wartości dodanej do dostawcy outsourcingowego. Niebezpieczeństwo to jest niewielkie, jeśli organizacja oddaje w outsourcing tylko niewielki procent swych aktywów. Natomiast można pozwolić sobie na bardzo duży zakres outsourcingu w przypadku, gdy:

• dzięki temu albo przynajmniej w związku z tym następuje bardzo głęboka zmiana strategiczna, w wyniku której wielokrotnie wzrasta wielkość sprzedaży; na przykład gdy jest to przejście organizacji z działania lokalnego na działanie globalne albo przejście z rynku niskiego na rynek dużo wyższy (produkty bardziej luksusowe i znacznie droższe),
• organizacja podejmuje długofalowy program redukcji kosztów operacyjnych, dla uchronienia się od zbyt silnego obniżenia marży brutto (np. program usprawnień i oszczędności w rodzaju target costing),
• outsourcingowi jednych aktywów towarzyszy nabycie innych aktywów i dzięki temu nie pogarsza się zdolność kredytowa organizacji.

Pierwszy przypadek to przejście na wyższy poziom konkurencyjności. Pojęcie poziomu konkurencyjności wprowadziłem w książce „Zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa” (Infor, Warszawa 1999). O trzecim przypadku można powiedzieć dodatkowo, że poziom aktywów nie powinien wzrastać nadmiernie, aby nie pogorszyła się z kolei produktywność kapitału.

Zapewne w toku kolejnych dyskusji w Salonie Business Dialog zostaną wypracowane dalsze [rekomendacje].

Rentowność outsourcingu

Wyjściowa formuła niech będzie analogiczna do klasycznej formuły rentowności kapitału:

Model Analizy Wartości zakłada, że źródło wartości (w tym wypadku aktywa) da się zdekomponować w taki sposób, że możliwa będzie ocena ekonomiczna poszczególnych części jako części niezależnych. Zatem całkowity pożytek z kompozycji aktywów wewnętrznych i aktywów zewnętrznych w tym pierwszym przybliżeniu można zapisać:

Zatem:

Model w pierwszym przybliżeniu – typowy dla Analizy Wartości – zakłada, że da się wydzielić Return (wynik na wyjściu) pochodzący od aktywów wewnętrznych i Return pochodzący od aktywów zewnętrznych (że aktywa te pracują niezależnie):

W tym modelu zatem

W pierwszym przybliżeniu oceniając sensowność outsourcingu wystarczy porównać „efektywność ekonomiczną” wykorzystania aktywów wewnętrznych z „efektywnością ekonomiczną” wykorzystania aktywów zewnętrznych. Pytanie zatem brzmi: czy wskaźnik efektywności

jest większy od

czy nie. Jeśli jest większy, to znaczy że sensowne jest zwiększanie udziału aktywów zewnętrznych w aktywach ogółem tak, aby zwiększyć wskaźnik

Wydaje się, że przy dobrze prowadzonej księgowości i jasnym sprecyzowaniu podziału aktywów na zewnętrzne i wewnętrzne podstawienie konkretnych liczb do powyższej formuły nie powinno nastręczać trudności.

Drugie przybliżenie. Założenie o niezależności pożytków z obu źródeł: zewnętrznego i wewnętrznego jest nie do utrzymania w świetle praktyki. Dlatego w kolejnym kroku trzeba uwzględnić „efekty pośrednie”, czyli wzajemny wpływ obu źródeł:

„Efekty pośrednie” zapisałem bardzo ogólnie, z użyciem symbolu funkcji oraz symbolu „interakcji” gdyż w każdym konkretnym przypadku ten ostatni człon formuły będzie wyglądał inaczej. W praktyce nawet nie trzeba kłopotać się formalnym ujęciem owej interakcji, gdyż potrzebna jest w istocie tylko odpowiedź na pytanie:

Weźmy nasz przykład outsourcingu transportu. W tabelce widać, że zamiast działu transportu należy utworzyć dział koordynatora. Z innym zakresem zadań, z innymi narzędziami (system i standardy realizacji zleceń itd.), inaczej współdziałający z otoczeniem (wspólna z dostawcą optymalizacja logistyki),… Trzeba zrobić inwentarz tego wszystkiego, a następnie ocenić ile to będzie kosztowało. Po stronie potencjalnych plusów natomiast mamy planowanie, audyt i standardy, które być może przyczynią się do usprawnienia pracy całej organizacji, nie tylko funkcji transportu. Ile to może dać dodatkowych dochodów albo oszczędności? Ocena niełatwa, ale na pewno możliwa.

Artykuł opublikowany po raz pierwszy 13 maja 2006 r.

—