Zarządzanie procesami wobec zmian

2009/09/11 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w październiku 2007 r.

„Optymalizacja procesów biznesowych w instytucjach finansowych, w środowisku ciągle nowych produktów, nowych klientów, nowych kanałów sprzedaży” – podsumowanie badania w sektorze finansowym.

Iwona D. Bartczak

Aż 83% respondentów to zdecydowani zwolennicy centralizacji zarządzania. Są przekonani, że o zdolności adaptacyjnej firmy decyduje elastyczny system modyfikowania procedur w miarę potrzeb.

W świetle Pani/Pana doświadczeń które czynniki najsilniej decydują o zdolności firmy do skutecznej adaptacji do zmieniających się zadań i warunków działania?

zmiany1

Połowa respondentów uważa, że oprócz tego liczą się kompetencje kadry menedżerskiej i jej zdolność do szybkiej zmiany sposobu działania. Prawie nikt z Respondentów nie liczy w tym względzie na samodzielność pracowników na niższych szczeblach, mających kontakt z rynkiem.

Są to najważniejsze wyniki badania przeprowadzonego na przełomie sierpnia i września wśród kadry kierowniczej 50 banków i firm ubezpieczeniowych przez firmę Business Dialog i jej partnera merytorycznego w tym projekcie – Business Objects, firmę doradczą w zakresie Business Intelligence.

Bronisława Trzeszkowska, członek zarządu Banku Pocztowego, nawiązując do tego wniosku z badania, przedstawia swoją opinię: „Jednym z istotnych elementów decydujących o skuteczności, rozpatrywanej również jako szybkość reakcji organizacji na zachodzące zmiany, jest włączenie do procesu modyfikacji obowiązujących procedur pracowników szczebla wykonawczego, bezpośrednio współpracujących z klientami. Identyfikacja zmian preferencji klientów w ramach bieżącej obsługi – i potem w trakcie wdrażania zmian – istotnie wpływa na poprawę jakości procesów, modyfikację procedur, podniesienie skuteczności sprzedaży. Umiejętność wykorzystania tego potencjału organizacji to oczywiści rola struktur zarządczych.”

Zdaniem respondentów nie ma łatwych rozwiązań problemu szybkości modyfikowania procedur w odpowiedzi na zmieniające się warunki prowadzenia biznesu i nowe zadania. „Z moich doświadczeń wynika, że standaryzacja prostych, elementarnych czynności znakomicie ułatwia osiąganie elastyczności organizacji i dodatkowo sprzyja eliminowaniu błędów” – tłumaczy Romuald Kępa, do niedawna prezes Pramerica.

Pomiaru efektywności ekonomicznej działania firmy w obliczu zmieniających się produktów, rynków i kanałów sprzedaży dokonujemy następującymi zestawami mierników:

zmiany2

Przekonaniu o omnipotencji wyższych szczebli zarządzania towarzyszy tendencja do mierzenia wyników firmy własnymi, specyficznymi dla firmy miernikami i do unikania mierników bardziej uniwersalnych, jak Zrównoważona Karta Wyników. Może to być wyrazem niechęci do stosowania benchmarków. Połowa respondentów uważa, że wykorzystanie danych zgromadzonych w bazach i systemach informatycznych powinno być zadaniem scentralizowanego i wyspecjalizowanego zespołu specjalistów.

Pomiaru efektywności ekonomicznej działania firmy w obliczu zmieniających się produktów, rynków i kanałów sprzedaży dokonujemy następującymi zestawami mierników:

zmiany5

Zdaniem większości respondentów główne bariery ograniczające wykorzystanie danych zgromadzonych w zasobach firmowych mają źródło w niedoskonałości architektury i integracji rozproszonych systemów informatycznych. Połowa respondentów wskazuje ponadto na niepewność i niekompletność danych, a z komentarzy do odpowiedzi można wywnioskować, że jest to skutek kreatywności pracowników i kierowników tworzących różne mierniki, gromadzących dane według swoich pomysłów i niejasnych definicji, bądź różnie nazywających te same zjawiska. „Jakość danych jest demonizowana. Informacji jest po prostu za dużo. Większość jest gromadzona niepotrzebnie. Głównym problemem nie jest zła jakość informacji ale właściwy ich dobór uwzględniający z jednej strony rzeczywiste potrzeby, z drugiej zaś ich dostępność. Nie ma problemu jakości informacji, jest problem właściwego doboru informacji” mówi Michał Jerzy Kuchta, dyrektor kontroli ryzyka w BPH Bank Hipoteczny.

Bariery najsilniej ograniczające wykorzystanie danych z różnych źródeł w planowaniu strategicznym, planowaniu nowych produktów i w badaniach marketingowych:

zmiany3

Zdaniem Aleksandra Wyki, partnera Human Capital Partners, kluczem do rozwiązania problemu jakości i trafności danych, a zatem ich wiarygodności jest decyzja, kto jest za dane odpowiedzialny w firmie czy w banku. „Odpowiedzialność za jakość danych musi być po stronie biznesu, a nie po stronie informatyki. Tymczasem zawsze ta odpowiedzialność jest przesuwana w stronę działu IT. On jest na ogół za słabo posadowiony w strukturach i hierarchiach banku czy firmy ubezpieczeniowej, aby wymusić odpowiednią jakość danych” – mówi Aleksander Wyka.

Zdecydowanym priorytetem strategicznym respondentów jest podnoszenie wartości firmy. Być może dzieje się tak dlatego, że w zasadzie wszystkie firmy spodziewają się fuzji i przejęć.

Priorytety strategiczne naszej firmy nastawione są przede wszystkim na…

zmiany4

Wszyscy respondenci oceniają swoją firmę według wyników, a analizują w rozbiciu dyktowanym przez segmentację rynku. Dwie trzecie respondentów nie stosuje mierników efektywności procesów. Wcześniejsze badania Business Dialog zaowocowały podobną konkluzją; stwierdzono w nich, że kierownictwa naczelne postrzegają efektywność firm w kategoriach wyników, a nie w kategoriach doskonałości procesów prowadzących do tych wyników. Komentując te wyniki Rafał Grodzicki, dyrektor w PZU powiedział: „Być może dzieje się tak dlatego, że proces doskonały nie może być procesem elastycznym. Ze względu na zmienność rynku i inne czynniki procesy są modyfikowane wielokrotnie w ciągu roku.”

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Sprawozdania z badań, Teksty. Tagi: , , , , , , , , , , , , . 1 komentarz »

Dlaczego system zarządzania procesami?

2009/09/11 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w październiku 2007 r.

System Zarządzania Procesami w dużej firmie porządkuje działania i poprawia jakość funkcjonowania wszystkich innych systemów zarządzania.

Halina Pomykała

Mimo trwającej od lat popularyzacji zarządzania procesowego, nadal niewiele osób rozumie jego sens oraz cel wprowadzania go w organizacji. Typowym i chyba najczęściej występującym nieporozumieniem jest utożsamianie procesu z jakąś ogólną instrukcją postępowania, tyle tylko że przedstawioną w postaci graficznego schematu z narysowanymi klockami opisującymi przepływ pracy. W ślad za tym prace wdrożeniowe ograniczają się często do prostego opracowania zestawu procedur opisujących przepływ pracy taki, jaki akurat wydaje się projektantom sensowny i wygodny, lecz nie wypływa z analizy przesłanek i założeń systemu zarządzania ani celów organizacji jako całości.

Tendencja do nadmiernych uproszczeń jest charakterystyczna dla przedsiębiorstw dużych, które ze swej natury słabo tolerują koncepcje i praktyki zarządzania wykraczające poza zwykłe określenie pracownikowi zadania i kontrolę wyniku. Trudno więc upowszechnić w takich organizacjach nawet podstawowe rozróżnienie między procesem, który jest ciągiem operacji, a procedurą, która jest ciągiem instrukcji dotyczących operacji. Toteż za hasłami zarządzania procesowego kryją się co prawda instrumenty zarządzania, ale brakuje konceptualizacji procesów, co przejawia się w braku takich elementów, jak:

  • określenie co ma być produktem procesu i jakie ma mieć parametry,
  • zidentyfikowany koniec i początek procesu,
  • definicja celu,
  • definicje mierników doskonałości procesów, które pozwoliłyby odpowiedzieć na pytania o czas (cykl) procesu, jakość jego produktów, stopień spełnienia wymagań odbiorcy produktu, stabilność procesu, jego efektywność, koszt itp.,
  • określenie osób odpowiedzialnych za dostarczenie produktów cząstkowych w ramach procesu.

Dodatkowo zdarza się, że powstają mierniki mierzące tylko część procesu i na te mierniki nastawia się cele działania określonych zespołów ludzi. Skutki nasuwają przypuszczenie, że jest to wynik przedkładania wygody, czy też interesu partykularnego nad interes przedsiębiorstwa. Z jednej bowiem strony produkt końcowy jest wadliwy, gdyż spełnia raczej kryteria wykonawcy, a nie Klienta, z drugiej zaś mamy na ogół do czynienia z marnotrawstwem zasobów na działania niekoniecznie przynoszące wartość ale rejestrowane w systemie jako cele zrealizowane. Innymi słowy czynności pracowników nastawione są na dobry wynik w świetle wadliwie ustawionych mierników, a niekoniecznie na realizację celu biznesowego.

Zadania Systemu Zarządzania Procesami

W dużych przedsiębiorstwach z racji samej ich wielkości występują dwa źródła problemów, na jakie natrafia zarządzanie. Po pierwsze są to komplikacje wynikające z dużej liczby pracowników i szczebli zarządzania. Po drugie, funkcjonują tu liczne systemy kontrolne i zarządcze.  Dzięki wdrożeniu Systemu Zarządzania Procesami można uporządkować działanie na poszczególnych szczeblach zarządzania, ponieważ w ramach definiowania procesów trzeba jasno określać zadania i rozgraniczać obszary odpowiedzialności.  Można także zharmonizować funkcjonowanie systemów kontrolnych i zarządczych, ponieważ ich wspólną podstawą jest to, że odnoszą się do sekwencji działań zdefiniowanych jako procesy.

Wielość pracowników i poziomów zarządzania

W dużych przedsiębiorstwach struktura organizacyjna często bywa zbyt rozbudowana. Często jest bowiem tak, że gdy powstaje problem w organizacji to dla jego rozwiązania powołuje się komórkę organizacyjną. Zdarza się więc, że poszczególne piony (jednostki organizacyjne) definiują sobie same własną Architekturę Procesów. Jest to błędne postępowanie, ponieważ Architektura Procesów musi wynikać z celów przedsiębiorstwa jako całości. Gdy zdefiniujemy osobne Architektury Procesów, każda jednostka będzie realizowała swoje własne, indywidualne cele, w oderwaniu od celów firmy. Tylko procesy zorientowane na realizację celów przedsiębiorstwa jako całości są pomostem łączącym wszystkie jednostki organizacyjne w działaniu koniecznym do ich realizacji.

W dużych firmach, w których istnieje wielość poziomów zarządzania trudno jest czasami zdefiniować, które zadania należą do menadżera na wyższym, a które na niższym poziomie hierarchii zarządzania. W konsekwencji jeden menadżer wchodzi w kompetencje innego, co powoduje chaos organizacyjny. Menadżerowie zarządzający wielotysięczną firmą będący na najwyższym szczeblu zarządzania mają ponadto tendencje do decydowania „o wszystkim”. Skupiają się na drobnych decyzjach i sprawach, pomijając kluczowe zagadnienia związane z ich stanowiskiem jak np. definiowanie kierunków strategicznych. Bywa tak, że menadżer umiejący lepiej komunikować swoją ważność zajmuje w strukturze organizacyjnej wyższą pozycję, niż menadżer realizujący ważny cel firmy. System Zarządzania Procesami  wyznacza hierarchię celów, która umożliwia właściwe zdefiniowanie obszarów odpowiedzialności na różnych poziomach zarządzania firmą.

Wielość systemów kontrolnych i zarządczych

W odpowiedzi na bieżące potrzeby, a także z konieczności wypełniania wymagań certyfikacji, przepisów prawa itp. w ramach jednego przedsiębiorstwa z różnych miejsc organizacji wdraża się różne systemy zarządcze, które dotyczą większości obszarów. W dużej firmie powstaje wiele takich systemów,  na przykład NMS (New Management System), BSC (Balanced Scorecard), Zarządzanie Ryzykiem (w tym na podstawie ustawy Sarbanes-Oxley) itd. Przeważnie wdrożenie konkretnego systemu powierza się któremuś menedżerowi średniego szczebla, a sukces lub niepowodzenie projektu ma wpływ na ocenę tej osoby i jej dalszą karierę menedżerską. W ten sposób zarządzanie projektem koncentruje się na formalnym dotrzymaniu terminów i budżetu, a traci się z oczu cel, dla którego dany System zarządczy ma być wdrożony. Ponadto nie wiadomo później, jak te systemy ze sobą pogodzić, który ma większy priorytet.

Procesy zachodzą w każdej dziedzinie funkcjonowania organizacji, niezależnie od tego czy są opisane czy nie. Hierarchia celów leżąca u podstaw Systemu Zarządzania Procesami pozwala nie tylko uporządkować procesy opisane i nadzorowane przez różne systemy kontrolne i zarządcze, ale także poprawić ich jakość, gdyż wyznacza właściwe kryteria tej jakości.

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty. Tagi: , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Czy można obniżyć podatki?

2009/09/11 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w październiku 2007 r.

Zagadnienie wcale nie jest takie proste, łatwe i jednoznaczne.

Olgierd Bagniewski

Podatki są obciążeniem, utrudniającym zarówno inwestycje przedsiębiorstwom, jak i pojawianie się oszczędności w gospodarstwach domowych. Sektor publiczny ma też większą skłonność do marnotrawienia środków od sektora prywatnego. I to są oczywiste prawdy.

Równocześnie nowoczesna gospodarka i zamożne społeczeństwo potrzebują coraz szerszego wachlarza wysokiej jakości usług ze strony państwa. Dotyczy to nie tylko bezpieczeństwa zewnętrznego, zapewnianego przez wojsko i wewnętrznego, zapewnianego przez policję i aparat sprawiedliwości, a w obu tych obszarach wyzwania stają się coraz droższe i bardziej skomplikowane. Również administracja wymaga nakładów – informatyzacji i wykwalifikowanych kadr, a działa w znacznie większej liczbie obszarów niż kiedyś, w tym takich jak ochrona sanitarna, dbałość o klimat, czy szerzej środowisko naturalne, regulację rzek. Obszary te wymagają gigantycznych nakładów, a nakłady te w bardzo niewielkim stopniu dają się pokryć ze źródeł niepublicznych. Do opinii publicznej dociera potrzeba wydatków na budowę dróg i tak często odmienianych w mediach autostrad, lecz jak dotąd więcej się rozprawia w tej dziedzinie, niż czyni. Budowa 314 km autostrad w latach 1990-2005, czy nawet oddanie w 2006 r. rekordowo aż 265,5 km nie jest wielkim osiągnięciem, gdy porówna się, że w latach 1933-39 w Niemczech wybudowano 2000 km autostrad.

Polskie społeczeństwo pomimo olbrzymiego skoku w poziomie dobrobytu wciąż do najbogatszych nie należy i jak szacuje się jedynie 250 tys. gospodarstw domowych, czyli 2,5% wszystkich cieszy się dobrobytem umożliwiającym samodzielny zakup usług medycznych, edukacyjnych czy kulturalnych. Wszyscy pozostali, aby móc z tych usług korzystać, w mniejszym lub większym stopniu muszą korzystać ze wsparcia środków publicznych. Szczególne znaczenie dla dobrobytu społeczeństwa i szans rozwojowych ma edukacja. Poza oczywistą funkcją przygotowywania wykształconych kadr dla potrzeb gospodarki jest ona najlepszą metodą przeciwdziałania bezrobociu, szczególnie jego najbardziej dolegliwej i negatywnej społecznie formie – permanentnemu i dziedzicznemu. To dzięki szeroko rozwiniętej edukacji kształcącej elastyczne, łatwo dopasowujące się do zmieniających się potrzeb gospodarki kadry można skutecznie unikać tej patologii. Uniknąć zaklętego kręgu: bezrobotny bo niewykształcony, niewykształcony bo bezrobotny. Tymczasem edukacja przygotowuje kadry nie najlepiej, o czym może świadczyć fakt, że w grupie młodych ludzi bezrobocie wynosi aż 40%. Równocześnie mniej niż 5% pracujących Polaków w 2005 r. uczestniczyło w jakichkolwiek kursach i szkoleniach.

Z punktu widzenia obecnych i przyszłych szans rozwojowych dobrze jest też przypomnieć, że nakłady na B+R w Polsce należą do najniższych na świecie, a na dodatek w 2006 r. były one niższe niż w 2000 r. co oznacza, że Polska nie inwestuje w nowoczesną gospodarkę. Nie można przy tym oczekiwać, by sprywatyzowany przemysł pozbawiony zaplecza naukowo-badawczego podjął znaczne wydatki w tej dziedzinie; jeżeli już, to na prace wdrożeniowe i upowszechniające. Bez wsparcia publicznego trudno liczyć na istotną poprawę nakładów na badania podstawowe i stosowane, czyli te, które tworzą potencjał rozwojowy kraju.

Z kolei z punktu widzenia oszczędności i możliwości zmian wewnątrz struktury wydatków budżetowych występują znaczne ograniczenia. 73% to wydatki „sztywne” – jakakolwiek ich próba obniżenia wymaga uregulowań ustawowych, co okazać się może politycznie i prawnie trudne lub niemożliwe, gdyż wydatki te dotyczą rent, emerytur czy świadczeń przedemerytalnych, zatem praw nabytych. Obciążenie wydatkami „sztywnymi”, na dodatek systematycznie waloryzowanymi ogranicza pole manewru wydatków „elastycznych” nakierowanych na finansowanie rozwoju (nauka, oświata, infrastruktura etc.), a nawet rodzi niebezpieczeństwo niewykorzystania części funduszy unijnych wymagających współfinansowania z krajowej kiesy.

Powabnym źródłem wpływów budżetowych wydawały się wpływy z prywatyzacji i rzeczywiście z tego źródła chętnie korzystano – w 1992 r. wpływy te wyniosły 300 mln zł, w 1996 r. 1,7 mld zł, 1997 r. – 8,7 mld zł, w 1999 r. – 13,3 mld zł, a w 2000 r. aż 24 mld zł. Lecz kij ma dwa końce! Po pierwsze, źródło zaczęło wysychać i pozostało już coraz mniej do sprywatyzowania. Po drugie, dochodów tych nie przeznaczono na inwestycje modernizacyjne, lecz za pośrednictwem funduszy społecznych – na konsumpcję, a to oznaczało faktyczne marnotrawstwo tych środków i zaprzepaszczenie znacznej części szans rozwojowych, jakie się pojawiły w związku z prywatyzacją gospodarki. Wreszcie wpływ z prywatyzacji jest jednorazowy, potem sprywatyzowane przedsiębiorstwa generują zyski dla swych nowych właścicieli, a kwoty te nie zasilają już budżetu. Na dodatek głównymi kupującymi prywatyzowane przedsiębiorstwa były podmioty zagraniczne, co powoduje, że zyski nie zostają reinwestowane w naszym kraju, lecz transferowane zagranicę, co ogranicza możliwości akumulacyjne gospodarki jako całości. Skala transferowanych z tego tytułu kwot jest już bardzo znaczna, gdyż większa od budżetu NFZ.

Rozgłaszającym wszędzie postulat obniżania podatków winno się przypomnieć, że w wysoko rozwiniętych krajach zachodniej Europy – prawda, że w większości państwach opiekuńczych – wpływy budżetowe, w ramach których główną pozycją są podatki, stanowią ponad 40% PKB, tymczasem w Polsce w 1990 r. stanowiły 34% PKB, w 1994 r. 29%, lecz od 1995 r. rozpoczął się gwałtowny spadek tego wskaźnika. W 1995 r. spadł on do 23%, a w 2004 r. nawet do 17,7%. W 2007 r. dochody budżetu mają wynosić 20% PKB co jest w warunkach rosnącego PKB pewną poprawą, aczkolwiek wciąż nie jest to stan zadowalający.

Rozważania te dedykuję wszystkim tym, którym na sercu leży dobrobyt i rozwój Rzeczypospolitej, by zbyt bezrefleksyjnie nie szafowali hasłem ograniczania podatków, bo wydaje się ono długofalowo nierealne, a jeszcze bardziej bezzasadne. Zastanówmy się raczej, jak można obciążenia podatkowe lepiej wykorzystać dla finansowania i stymulowania rozwoju, starając się zarazem eliminować marnotrawstwo grosza publicznego.

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty, Zagadnienia polityki społeczno-gospodarczej. Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Doskonalenie standaryzacji

2009/09/07 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w październiku 2007 r.

Spośród instrumentów regulacji w gospodarce wolnorynkowej standaryzacja wyróżnia się tym, że przynosi korzyści ekonomiczne wszystkim uczestnikom rynków bez uszczerbku dla konkurencji. Jednakże w praktyce niełatwo jest wykorzystać do maksimum potencjał standaryzacji i niełatwo łagodzić uciążliwości stosowania standardów. W niniejszym opracowaniu przedstawiamy założenia programu pokonywania tych trudności.

Elżbieta Róża Oleszczuk

Standaryzacja przynosi korzyści dwojakiego rodzaju. Po pierwsze sprzyja podnoszeniu jakości życia, gdyż określa wymagania odnośnie jakości i bezpieczeństwa środowiska, produktów i usług. Po drugie sprzyja podnoszeniu efektywności ekonomicznej, gdyż określa wymagania odnośnie międzyoperacyjności (interoperacyjności) różnorodnych obiektów technicznych, w tym zwłaszcza surowców i materiałów, części, podzespołów, urządzeń i systemów, a także procedury postępowania, komunikacji i współpracy urządzeń i organizacji.

Standard odnosi sukces, gdy odpowiada potrzebom – wówczas jego akceptacja jest pełna, wzmacniana wymiernymi korzyściami z jego stosowania, zwiększeniem zadowolenia czy podniesieniem zaufania. Rynek określa zapotrzebowanie na standard w podobny sposób, jak na każdy inny produkt, tzn. oczekuje standardu wymaganej jakości i dostępności oraz w wymaganym czasie.

Szybkość

Presja czasu jest coraz silniejsza i stawia istotne wyzwanie wobec procesów standaryzacji, z natury swej długotrwałych. Niełatwo jest sprostać temu wyzwaniu, o czym świadczą np. głosy krytyki zarzucające organizacjom tworzącym standardy nadmierny biurokratyzm. Rzeczywiście – jeśli spojrzeć na standaryzację jak na proces, nietrudno dostrzec szereg możliwości skrócenia go. Na przykład możliwość przejścia z sekwencyjnej („obiegiem”) na równoległą organizację opiniowania projektów, zgodnie z kanonami inżynierii procesów. Jeśli stanowienie standardu wymaga konsensusu stron o sprzecznych interesach, presja czasu oznacza, że niezbędna jest dyscyplina i napięty harmonogram konferencji.

Standardy o zasięgu światowym wymagają często specjalnych procedur wprowadzających je lokalnie, na rynek krajowy. To także zabiera czas, lecz niekiedy można go skrócić, jeśli komitet normalizacyjny jest w stanie z góry określić, czy wystarczy dobre tłumaczenie tekstu, czy też niezbędne są szczegółowe dostosowania, a jeśli tak, to sprecyzować ich zakres. W dużym stopniu zależy to od kompetencji osób dokonujących takiego wstępnego przeglądu standardu.

W praktyce stosowanie standardu często musi zostać sprzężone z certyfikacją zgodności produktu, usługi czy procesu z określonym standardem. Certyfikacją zajmują się podmioty wyspecjalizowane w takiej działalności lub wytypowane instytucje, często powoływane przez rządy poszczególnych państw. Jednakże zinstytucjonalizowany proces certyfikacji jest długotrwały i kosztowny, więc tam gdzie to możliwe należy ufać zapewnieniu dostawców towarów czy usług o zgodności produktu ze standardem.

Dostępność i powszechność

Dwie istotne kwestie wiążą się z dostępnością standardów. Pierwsza, to zapewnienie równych szans korzystania ze standardów nawet najmniejszym firmom. Druga, to zapewnienie powszechności dostępu do standardów oraz powszechności ich stosowania, dzięki czemu nie mogą być one wykorzystywane jako instrument monopolizacji rynku, a wręcz na odwrót – sprzyjają konkurencji.

Jedynie formuła tzw. standardu otwartego przewiduje – z założenia – powszechny dostęp do standardów. Powstało kilka definicji otwartego standardu, tym niemniej filozofia otwartego standardu bez względu na definicję zakłada, że standard jest powszechny, dostępny i neutralny technologicznie.

Formuła otwartego standardu sprawdza się dobrze w obszarze ICT. Rządy wielu państw rekomendują ją dla rozwoju elektronicznej administracji państwowej. Również Europejski EIF[1] w celu zapewnienia interoperacyjności zaleca wszystkim członkom Wspólnoty stosowanie standardów otwartych.

Sama otwartość standardu nie wystarcza jednak na to, aby był on łatwo dostępny. Na przykład kwestia odpłatności za specyfikację standardu. Większość organizacji zajmujących się stanowieniem standardów prezentuje swoje opracowania w postaci dokumentów dostępnych wyłącznie poprzez zakup tekstu (normy). W wielu przypadkach są to zestawy opasłych i kosztownych publikacji. Wydaje się, że najtańszy i powszechny dostęp do standardów to ich publikacja w Internecie. Ten sposób zapewnienia powszechnego dostępu stosują niektóre organizacje ustanawiające standardy otwarte.

Problemem pozostaje kwestia ogłaszania standardów. W krajach, w których nie zorganizowano sprawnego systemu informacji menedżerskiej dla małych i średnich przedsiębiorstw, w praktyce nie są one w stanie znaleźć kompletnej informacji o standardach obowiązujących lub przydatnych. Warto w związku z tym rozważyć możliwość zorganizowania jednego globalnego Single Entry Point do informacji o standardach, wyposażonego w odpowiednie bazy danych i narzędzia wyszukiwania.

Jakość

Presja czasu, gra różnorodnych interesów w łonie komitetów standaryzacyjnych i bariery instytucjonalne to trzy czynniki, które wydają się w największym stopniu zagrażać doskonałości procesu standaryzacji i jakości jego wyników. Z naszych obserwacji i doświadczeń wynika, że problemom stąd wynikającym można podołać pod warunkiem angażowania do prac normalizacyjnych ekspertów o najwyższych kompetencjach. W szczególności wymóg ten dotyczy instytucji wiodących i opiniujących. Być może należałoby opracować ogólnie obowiązujące zalecenia i wymagania kwalifikacyjne, aby pomóc im pokonywać bariery instytucjonalne w tej kwestii.

Z naszych badań wynika, że zmienność warunków działania należy obecnie do najpoważniejszych problemów organizacji i wymaga od nich coraz większej elastyczności, zdolności do szybkich dostosowań. W tym świetle standardy często postrzegane są jako „usztywnienie” i trudna do pokonania uciążliwość. Są jednak środowiska, które radzą sobie z tym problemem. Wśród najlepszych praktyk wypracowanych w ich łonie na uwagę zasługuje zwłaszcza budowanie standardów, w których zawarty jest wyższy szczebel abstrakcji – niekoniecznie zaimplementowany aktualnie, ale sprawiający, że standard aktualny wkrótce stanie się tylko jedną z możliwych do wyboru przyszłych wersji i generacji standardu.

Wspomniane praktyki idą często w parze z planowaniem z góry okresów obowiązywania standardów aktualnych oraz okresów, w których współistnieć może kilka kolejnych wersji standardu. Istotą tej polityki jest poszukiwanie kompromisu pomiędzy stałością wymagań pozwalającą wyciągać maksimum korzyści ze standaryzacji a zmiennością, która nakazuje skracać „cykl życia” kolejnych wersji standardu.

Typową reakcją organizacji, zwłaszcza gospodarczych, na zmienność warunków działania jest tendencja do zwiększania różnorodności wyrobów, usług i sposobów postępowania. Jednakże skutkiem tego wzrastają tzw. koszty koordynacji. Standaryzacja zaś jest jednym z najważniejszych instrumentów, dzięki któremu można redukować różnorodność elementów i mimo to wytwarzać z nich produkty o dużej różnorodności. Z naszych dyskusji z menedżerami szybko zmieniających się organizacji wynika, iż pilną aktualnie potrzebą jest standaryzacja procesów biznesowych, a z ich doświadczeń wynika, że właściwe byłoby tu skorzystanie z doświadczeń w standaryzacji procesów wytwórczych, tzn. standaryzowanie niewielkich fragmentów procesów.

Podsumowanie

Szybkość stanowienia standardów ich dostępność powszechność i jakość to główne współczesne wyzwania stojące przed standaryzacją na wszystkich poziomach organizacji życia zbiorowego. Program umożliwiający sprostanie tym wymaganiom, który przedstawiliśmy w niniejszym opracowaniu, wynika z postrzegania standaryzacji jako procesu, który można doskonalić typowymi metodami i technikami inżynierii procesów.

————————————

[1] European Investment Fund

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty. Tagi: , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Ile komu?

2009/09/07 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w październiku 2007 r.

Rozwój gospodarki jest stabilny, gdy ze wzrostu produktywności korzystają zarówno przedsiębiorcy, osiągając większe zyski, jak i gospodarstwa domowe, mogąc pozwolić sobie na wzrost konsumpcji. W Polsce w ostatnich latach konsumpcja indywidualna gospodarstw domowych rosła zbyt wolno i teraz potrzebna jest korekta.

Andrzej Góralczyk

Gdy obserwuje się gospodarkę przez długi czas, np. przez okres 20-30 lat, jej zachwiania widać jako chwilowe zakłócenia pojawiające się na drodze stabilnego rozwoju. Na podstawie takich obserwacji ekonomiści stwierdzili[1], że w stabilnie rozwijającej się gospodarce m. in.:

  • produkcja w przeliczeniu na jednego pracownika (produktywność) rośnie w tempie stałym lub lekko rosnącym,
  • kapitał w przeliczeniu na jednego pracownika rośnie w czasie,
  • stopa zwrotu z kapitału jest prawie stała,
  • udział kapitału i pracy w dochodzie netto jest prawie stały,
  • stopa wzrostu w różnych krajach jest różna.

Nie tylko przetarg polityczny

Powyższe stwierdzenia stanowiły do niedawna – i w wielu krajach nadal stanowią – podstawę racjonalnej polityki społeczno-ekonomicznej, która w trosce o stabilność rozwoju gospodarki dopuszcza tylko niewielkie i powolne zmiany podziału dochodu narodowego pomiędzy kapitał i pracę. Oczywiście w krótkiej perspektywie czasu nie zawsze udaje się spełnić ów wymóg, z różnych powodów. Przykładem może być Norwegia, której system energetyczny, oparty w dużym stopniu na elektrowniach wodnych, został kilka lat temu sparaliżowany na długie miesiące przez wyjątkowo ostrą zimę. Wcześniej gospodarka sąsiedniej Finlandii doznała ciężkiego szoku na skutek nieomal całkowitego zaniku eksportu do Rosji, który wcześniej dawał jej ok. 60% dochodu narodowego. Jednakże w okresach wolnych od szoków proporcje podziału dochodu narodowego zmieniają się nieznacznie i powoli.

Według rozpowszechnionego poglądu proporcje w jakich dochód narodowy dzieli się na zyski przedsiębiorców i płace pracowników (czy szerzej: konsumpcję indywidualną) to rezultat przetargu politycznego. Powiada się na przykład, że gdy nacisk reprezentacji pracowników na politykę dominuje nad naciskiem przedsiębiorców, zarobki i konsumpcja indywidualna rosną szybko kosztem spowolnionego wzrostu zysków (czy szerzej: kapitalizacji). Ekonomiści przypuszczają, że w takich okolicznościach inflacja wykazuje tendencję rosnącą. Odpowiednio, obniżanie się udziału płac w dochodzie narodowym przypisuje się zwiększeniu nacisku kapitału na politykę społeczno-ekonomiczną.

Rys. 1. Udział konsumpcji indywidualnej ogółem i kapitalizacji w PKB Francji. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD.

Rys. 1. Udział konsumpcji indywidualnej ogółem i kapitalizacji w PKB Francji. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD.

Jednakże żaden z tych poglądów nie jest bezwyjątkowo słuszny. Podział dochodu narodowego nie jest grą o sumie zerowej, gdyż są kraje, w których „wygrana” jednej strony sporu nie odbywa się „kosztem” drugiej strony. Przykładem może być gospodarka Francji (por. Rys. 1.), w której w latach 2002-2005 „zyskały” obie strony. Najnowsze badania mikroekonomiczne natomiast wykazują, że poza czynnikami politycznymi odgrywają tu rolę inne czynniki, na przykład istotny wzrost rentowności inwestycji w technologicznie zaawansowane środki pracy[2], który sprawia, że rośnie elastyczność dochodów względem kapitału. Natomiast w USA i w Wielkiej Brytanii mimo tradycyjnie silnej pozycji kapitalistów udział konsumpcji indywidualnej w PKB jest wyjątkowo wysoki (prawie 80%), a kapitału wyjątkowo niski (poniżej 20%).

Optymalna trajektoria rozwoju

W krajach ubogich, takich które osiągają niski dochód narodowy w przeliczeniu na jednego mieszkańca, pieniędzy brakuje wszystkim. Silna redystrybucja dochodów jest konieczna, aby konsumenci mieli za co kupować, a przedsiębiorcy mieli dla kogo produkować. Toteż zarobki pracowników i konsumpcja indywidualna gospodarstw domowych mają wysoki udział w podziale dochodu narodowego. W krajach bogatych wielkość bezwzględna konsumpcji może być wysoka mimo, że stanowi niższy procent dochodu narodowego. Po prostu „tort” do podziału jest znacznie większy.

Omawianą zależność ilustruje Rys. 2. Mimo stosunkowo silnego zróżnicowania obu omawianych zmiennych (konsumpcja indywidualna i zamożność mierzona dochodem narodowym per capita) doskonale widoczna jest tendencja: im bogatszy kraj, tym udział konsumpcji indywidualnej w PKB jest niższy.

OECD_gdp

Rys. 2. Udział konsumpcji indywidualnej gospodarstw domowych w PKB w wybranych krajach OECD w 2002 r. Granatowa linia prosta jest prostą regresji liniowej. Strzałką zaznaczono pozycję Polski w r. 2005.
Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD.
AL – Austalia, AU – Austria, BE – Belgia, CA – Kanada, CZ – Republika Czeska, DM – Dania, FI – Finlandia, FR – Francja, GE – Niemcy, GR – Grecja, HU- Węgry, IC – Islandia, IR – Irlandia, IT – Włochy, JP – Japonia, KR – Korea (Republika), MX – Meksyk, NL – Holandia, NZ – Nowa Zelandia, NO – Norwegia, RP – Polska, PO – Portugalia, SL – Słowacja, SP – Hiszpania, SD – Szwecja, SW – Szwajcaria, TU- Turcja, UK – W. Brytania

W ostatnich latach w dużych grupach krajów (UE, OECD) per saldo udział zarobków i konsumpcji indywidualnej w PKB obniża się. Można powiedzieć, że owoce wzrostu produktywności przypadają w większej części kapitałowi, a w mniejszej części pracownikom, a zatem i konsumentom.

Jak wspomniano w poprzednim rozdziale, omawiania tendencja może być skutkiem zarówno zwiększonego nacisku kapitału na politykę społeczno-gospodarczą, jak i nowych zjawisk np. w obszarze zaawansowanych technologii. Należy dodać, że dzięki silnemu wzrostowi produktywności płace realne w krajach OECD rosną, mimo że maleje ich udział w dochodzie narodowym.

Obserwacja wielu krajów przez stosunkowo krótki okres może być równie dobrą podstawą wniosków, jak obserwacja niewielu krajów przez długi okres[3]. Stąd też, mimo zróżnicowania, można postawić uzasadnioną hipotezę, że „uśredniona” zależność uwidoczniona na Rys. 2 przy pomocy prostej regresji wyznacza krajom ubogim optymalną trajektorię wyrywania się z biedy.

W języku bardziej potocznym można powiedzieć, że optymalna trajektoria rozwoju to taka, na której kapitał przedsiębiorców rośnie szybciej, niż produktywność, a konsumpcja indywidualna wolniej, ale na tyle szybko, że wzrost popytu z niej wynikający zachęca przedsiębiorców do inwestycji.

Polski błąd

Polska nie podąża optymalną trajektorią rozwoju. Udział konsumpcji indywidualnej gospodarstw domowych obniżał się w badanym okresie w tempie ok. 3,5 raza szybszym, niż tempo optymalne określone naszą hipotezą. Innymi słowy: przedsiębiorcy „dusili” płace nadmiernie, podobnie sektor publiczny, przy pełnej aprobacie polityki głoszącej hasło „wzrostu płac wolniejszego od wzrostu produktywności”. Co do zasady polityka jak najbardziej słuszna, tym bardziej że nastąpiła po okresie szybkiego wzrostu konsumpcji indywidualnej, ale doprowadzona do niekorzystnej dla gospodarki skrajności.

Jakie tempo byłoby optymalne? Ostrożna ocena wynika wprost z rachunku, który wyznacza prostą regresji pokazaną na Rys. 2, a ściślej – nachylenie tej prostej, wynoszące 0,56% PKB na tysiąc dolarów wzrostu produktywności (dolarów umownych per capita, jak na Rys. 2.). O tyle MAKSYMALNIE można obniżać udział konsumpcji indywidualnej gospodarstw domowych. Jest to ocena ostrożna; z grupy badanych krajów (OECD) usunięto bowiem USA i Luksemburg. Kraje te prowadzą, z różnych zresztą powodów, politykę diametralnie inną niż pozostałe kraje, a uwzględnienie ich dawałoby jeszcze ostrzejszą granicę: 0,43% na tysiąc dolarów per capita wzrostu produktywności.

Rys. 3. Udział konsumpcji indywidualnej ogółem i kapitalizacji w PKB Polski. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD.

Rys. 3. Udział konsumpcji indywidualnej ogółem i kapitalizacji w PKB Polski. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD.

Co gorsza, nie towarzyszył temu odpowiedni wzrost udziału kapitału polskich przedsiębiorstw w podziale dochodu narodowego (por. Rys. 3. i Tabela 1.). Oznacza to, że „zaciskanie pasa” poszło na marne. Według danych GUS stopa inwestycji w badanym okresie była alarmująco niska i w związku z tym nasuwa się pytanie: czy to nie nadmiernie niski popyt był przyczyną owego zastoju? Jeśli tak, nasza hipoteza o optymalnej trajektorii rozwoju zyskałaby dodatkowe umocowanie.

Tabela 1. Średnioroczne zmiany (w procentach) wybranych składników dochodu narodowego w latach 2002-2005 w krajach należących do OECD.

Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD

Kraj Konsumpcja indywidualna gospodarstw domowych Kapitalizacja PKB per capita (PPP, waluta umowna) Konsumpcja indywidualna ogółem Wynagrodzenia z narzutami Wynagrodzenia brutto
Norwegia -2,47 4,18 3,74 -2,03 -3,51 -3,62
Polska -1,92 1,15 8,21 -1,75 -2,84 -2,87
Korea -1,88 1,12 4,24 -1,38 1,56 b. d.
Australia -1,32 2,22 4,78 -0,97 -0,27 -0,51
Luksemburg -1,31 -0,83 7,3 -0,47 -0,97 -1
Republika Czeska -1,11 -2,97 7,95 -0,93 0,01 -0,05
Kanada -0,89 3,86 4,14 -0,82 -0,83 b. d.
Holandia -0,82 -0,85 2,63 -0,43 -0,8 -1,38
Irlandia -0,78 6,19 4,3 -0,11 1,86 2
W. Brytania -0,72 0,5 4,42 -0,06 -0,06 -0,99
Grecja -0,67 -0,16 6,81 -0,49 0,28 -0,01
Szwecja -0,59 1,08 4,34 -0,44 -0,79 -1,11
Słowacja -0,39 0,2 9,47 -0,82 -2,58 -1,77
Japonia -0,37 0,43 4,65 -0,22 -1,15 b. d.
Meksyk -0,37 1,84 3,87 -0,39 -3,34* b. d.
Belgia -0,27 2,93 4,3 0,15 -1,01 -0,94
Hiszpania -0,25 3,71 3,85 0,09 -1,04 -1,34
Austria -0,14 -0,11 3,61 -0,01 -0,98 -0,9
USA -0,02 2,28 5,44 0,01 -1,01 -1,48
Szwajcaria -0,01 -0,24 1,56 -3,2 -0,61 b. d.
Niemcy 0,04 -0,32 3,04 -0,05 -1,42 -1,33
Włochy 0,15 -0,76 3,06 0,42 0,83 0,78
Turcja 0,5 5,4 8,81 0,46 0,45 b. d.
Węgry 0,52 -2,41 7,65 0,95 0,93 1,9
N. Zelandia 0,57 3,93 1,76 0,81 1,08 b. d.
Francja 0,65 2,23 3,03 0,69 -0,24 -0,31
Dania 0,76 0,67 4 0,52 -0,91 -1,3
Portugalia 0,99 -3,66 2,02 1,16 -0,15* -0,46*
Finlandia 1,03 4,13 5,17 1,39 1,09 1,25
Islandia 2,92 18,63 7,63 1,98 1,47 b. d.

* W latach 2002-2004.

W świetle danych liczbowych przytoczonych w Tabeli 1. polskie „zaciskanie pasa” było wyjątkowo silne na tle pozostałych krajów OECD. Gorszą sytuację pracowników miała tylko Norwegia, zapewne na skutek wspomnianej klęski żywiołowej. W Polsce natomiast nie mieliśmy ani wielkiej klęski żywiołowej, ani nie nastąpił żaden cud zaawansowanej technologii…

Korekta jest potrzebna

Jeszcze w połowie 2006 roku poczucie niegodziwej płacy, a także złego traktowania[4], było nieomal powszechne wśród polskich pracowników. Duża część przedsiębiorców podzielała opinię, że na rynku jest mało pieniędzy i poddawała się lansowanej przez wielkie korporacje wojnie cenowej[5], redukując koszty i wydatki m. in. kosztem pracowników. Wyglądało to na błędne koło.

Dzisiaj, w końcu września 2007 roku, rynek pracy ma już za sobą falę wielkiej emigracji młodzieży w poszukiwaniu godziwej płacy i normalnych stosunków z pracodawcą, zakończyła się pierwsza faza protestów społecznych na tym samym tle. W ciągu ostatniego roku wynagrodzenia rosły szybciej niż produktywność i wzrosły o ponad 10%. Zatrudnienie rośnie. Marazm wśród pracowników zanika, tym bardziej że zatrudnienie rośnie, co oznacza że przedsiębiorcy siłą rzeczy muszą porzucać najbardziej prymitywny sposób konkurowania wyłącznie ceną.

Silny wzrost płac budzi zrozumiały niepokój ekonomistów, gdyż to zakłócenie może wywołać falę dalszych niekorzystnych następstw, chociaż na razie nie potwierdzają się obawy o narastanie presji inflacyjnej. Natomiast w świetle analiz przedstawionych powyżej następuje właśnie korekta – rynek pracy „odrabia straty” poniesione na skutek zakłócenia wcześniejszego, jakim było nadmierne „zduszenie” płac. Niekorzystne następstwa są nie do uniknięcia, ale można je częściowo łagodzić np. rozważną polityką pieniężną. Lecz propozycje ingerencji w rynek pracy, na przykład otwarcia go dla pracowników z krajów jeszcze biedniejszych, niż Polska, nie wydają się sensowne, gdyż rodziłyby niebezpieczeństwo nawrotu źródeł choroby tego rynku. Nie przeszkadzajmy rynkowi wracać do zdrowia.

———————————-
[1] Są to tzw. fakty Kaldora.
[2] Lawless M., Whelan, K., Understanding the Dynamics of Labour Shares and Inflation, Research Technical Paper, Central Bank and Financial Services Authority of Ireland, May 2007.
[3] Jest to zasada leżąca u podstaw tzw. zespołu statystycznego, dotycząca obserwowanych wielkości uśrednionych.
[4] Por. Sabela, M., Pracownik nieposłuszny, Business Dialog Bulletin, No 2/2007
[5] Por. Góralczyk, A., Co z tą innowacyjnością, Business Dialog Bulletin, No 1/2007

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Sprawozdania z badań, Teksty, Zagadnienia polityki społeczno-gospodarczej. Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Ekspansja Rosji

2009/09/07 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w październiku 2007 r.

Na gospodarkę Rosji często wciąż patrzymy z perspektywy ZSRR, a co najwyżej czasów Jelcyna.  Tymczasem zaszły tam zmiany niezwykle głębokie.

Olgierd Bagniewski

W 16 lat po pierestrojce kilka milionów obywateli byłego ZSRR żyje poza granicami, w samych Niemczech ponad 4 mln, a w Polsce kilkaset tysięcy. Ta informacja nikogo nie zaskakuje. To zrozumiała reakcja na szczelne kiedyś granice, które powodowały, że podróż zagraniczna była prawie tak niewyobrażalna jak podróż w kosmos. Ale zastanawiające jest inne zjawisko. Według ocen ekspertów w Rosji mieszka ok. 10 mln gastarbeiterów, którzy przybyli tam dobrowolnie w poszukiwaniu lepszego bytu. I to jest wielka nowość!

Nie tylko siła robocza migruje względnie swobodnie, również kapitał i to w obie strony. W pierwszej połowie bieżącego roku rosyjskie inwestycje zagraniczne wyniosły 12 mld USD. Rosja przestała też być krajem zadłużonym, posiada bowiem 270 mld USD rezerw dewizowych i to poza 70 mld funduszu stabilizacyjnego. Dla porównania – całkowite zadłużenie zagraniczne wzrosło, głównie w wyniku zadłużania się przedsiębiorstw państwowych, w ubiegłym roku z 214 do 250 mld USD, co stanowi jednak zaledwie 26% PKB. Tymczasem w 1998 r., w momencie kryzysu, rezerwy dewiz i złota wynosiły jedynie 12 mld USD. Wówczas Jelcyn błagał o prolongatę długów, a obecna Rosja Putina agresywnie inwestuje zagranicą.

Współczesna Rosja z szybko rosnącymi obrotami handlu zagranicznego, szczególnie z Europą, w której najważniejszym partnerem handlowym są Niemcy (a obroty pomiędzy tymi krajami wynoszą ponad 30 mld USD), i Chinami z którymi obroty rosną o 30-40% rocznie nie przypomina dawnego Związku Radzieckiego z bardzo autarkiczną gospodarką. Dzięki skokowi cen surowców, szczególnie energetycznych, rośnie nie tylko handel zagraniczny, ale i jego nadwyżka.

Wielkie nadwyżki twardej waluty umożliwiają wszechstronna ofensywę kapitałową za granicę, głownie w Europie, zgodnie z  ustanowionym strategicznym planem inwestycyjnym w Europie. Plan ten nie ogranicza się tylko do energetycznego uzależnienia Starego Kontynentu, czemu służyć ma budowa stale nowych rurociągów dostarczających ropę i gaz, jak i zakup pól w Algierii, czy wreszcie próba zakupu rafinerii w Rotterdamie. Ekspansja  kapitału rosyjskiego dotyczy też innych ważnych strategicznie branż, jak np. towarzystw lotniczych. W lutym 2007 KrasAir zakupił upadający węgierski Malev, wykazując przy tym wielką determinację, gdyż rząd węgierski czterokrotnie podnosił cenę. Rosjanie planują też zakup CSA i Slovak Airlines, jak i rumuńskiego Taromu i bułgarskich Bulgaria Airlines. Największą chęć wykazują na przejęcie kontroli nad włoską Alitalią poprzez  zakup 40% akcji, co umożliwiłoby Aeroflotowi dostęp do bogatej sieci połączeń w basenie Morza Śroziemnego i Ameryki Łacińskiej.

Ewentualne  przejęcie Alitalii wpisane jest w strategiczny plan inwestycji w Europie, podobnie jak zakup – przez zaprzyjaźnionych z Kremlem oligarchów – akcji europejskich firm budowlanych niemieckiego Hochtief i austriackiego Strabagu, czy nabycie hut od koncernu Lucchini.

Rosjanie próbują również wśliznąć się do EADS – koncernu produkującego Airbusy. Chociaż nie udało się im dotąd wprowadzić swoich przedstawicieli do zarządu spółki, to jednak w marcu br. uzyskali  pięcioprocentowy udział w budowie supernowoczesnego A350. Aeroflot zamówił zresztą już 22 takie Airbusy za 4,4 mld  dolarów. Rosjanie uczestniczyć mają też budowie transportowej wersji Airbusa A320

W efekcie rosnących nadwyżek w handlu zagranicznym rubel z zupełnie nie wymienialnego, acz o minimalnej inflacji, stał się w pełni wymienialną i na dodatek jedną z najsilniejszych walut, jednak o dwucyfrowej inflacji, silniejszej w dziedzinie dóbr produkcyjnych (ponad 20%) niż konsumpcyjnych. Siłę rubla zaczynają doceniać zachodnie banki emitując obligacje notowane w rublach, na które zdobywają popyt nie tylko w Rosji, lecz również u międzynarodowej klienteli, która uważa te inwestycje za interesujące. Szybko rosnące ceny surowców i wysoki wzrost PKB spowodowały, że moskiewski indeks giełdowy wzrósł od krachu w 1998 r ponad 30-krotnie, co daje najlepszy przyrost wartości w skali świata i to pomimo, iż  w ostatnich tygodniach odnotowano mały spadek. W tym samym czasie kapitalizacja giełdy moskiewskiej wrosła ponad100 krotnie.

Rosyjski gigant Gazprom z wydobyciem 548 mld m3 jest największym producentem gazu na świecie, a jego strategicznym doradcą od 2004 r jest Deutche Bank AG, co umożliwia Gazpromowi dostęp do miliardowych kredytów. Kurs akcji tego giganta wzrósł od 2001 r dziesięciokrotnie. Rosyjski szósty z najbogatszych oligarchów Oleg Deripaska właściciel największego na świecie koncernu aluminiowego RuSAL zainwestował w akcje General Motors 1,8 mld dolarów. Poczekajmy jeszcze chwilę, a najbogatszy „anglik” Roman Abramowicz zakupi chlubę przemysłu któregoś z zachodnich państw.

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty, Zagadnienia polityki społeczno-gospodarczej. Tagi: , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Zachęta do różnorodności

2009/09/07 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w październiku 2007 r.

Wszyscy uczestnicy sierpniowego śniadania w Salonie Business Dialog byli przekonani, że warto zmieniać branże. No, chyba że się swoją branże tak lubi, że nie ma się na to najmniejszej chęci.

Iwona D. Bartczak

Nikt nie miał też wątpliwości, że warto zatrudniać pracowników, którzy przychodzą z innych branż. Przed błędami i chaosem chronią procedury i programy wdrożeniowe, a nowy pracownik wnosi świeżość i brak wiedzy, że czegoś nie da się zrobić – którą to wiedzę posiadają pracownicy zasiedziali w branży. Ciekawe, że większość obecnych ujmowała rzecz raczej nie w kategoriach kompetencji czy umiejętności, lecz emocji, ambicji czy aspiracji. Czują się wartościowymi ludźmi i szukają dla siebie wyzwań, które zaspokoiłyby ich ducha. „Nie dopuszczę do tego, żebym się nudził, żebym popadł w rutynę.” – deklarował Paweł Kiełczykowski, dyrektor finansów i administracji w Schenker. Wtórował mu Sławomir Miłow, prezes największej sieci salonów fryzjerskich Jean Louis David. Okazało się, że prawie wszyscy goście mają za sobą różnorodne doświadczenia w różnych branżach i dobrze się z tym czują. Jeśli ktoś jest w jednej branży od zawsze, to dlatego że dostarcza mu wystarczająco dużo emocji. „Jestem dyrektorem HR w bankowości przez cały czas, bo to mnie po prostu nieustannie pasjonuje. Ale ludzi do pracy w banku chętnie szukam również poza tą branżą.” – mówiła Gabriela Krause z banku BOŚ.

Okazało się, że pytanie tytułowe spotkania „Czy warto całe zawodowe życie spędzić w jednej branży?” jest źle postawione. Powinniśmy się siebie nawzajem pytać, jak postępować w zawodowym życiu, aby nasz umysł nieustannie się czymś zaciekawiał, rozwiązywał nowe zagadki i zaspokajał w inspirujących relacjach międzyludzkich. I to samo zapewniać swoim pracownikom, poprzez przemyślane i systematycznie realizowane programy rozwoju.

Co popycha ludzi do takiej zmiany? Dla jednych był to partner w biznesie, właściciel firmy, przełożony – ktoś z autorytetem, kto z niezachwianą wiarą powiedział „idź tam, zrób to, na pewno dasz sobie radę”. Ten człowiek zbudował wiarę w siebie, zaufanie do własnych możliwości. Potem wystarczyło rozsmakować się w różnorodności wyzwań. Dla innych to był to mądry doradca w firmy Executive Search, taki który umiał odczytać osobowość i wskazać stosowne wyzwanie, branżę, stanowisko. Jednak większość uczestników nie miała dobrego zdania o firmach rekrutacyjnych, twierdząc że są powierzchowne i słabo orientują się w wymogach biznesu. Nie będę ukrywać, że wówczas rosły serca Pauliny Młynarczyk, Aleksandra Wyki i moje własne, ponieważ dopiero co zawiązaliśmy spółkę rekrutacyjną Human Capital Partners i mocno stawiamy nie tylko na naszą znajomość ludzi, ale także reguł i wymogów biznesu.

Najważniejsze są więc wiara w siebie, zaciekawienie co jeszcze potrafię, a także bogactwo zainteresowań i pasji. Renata Janczura do niedawna była szefem departamentu privite banking w PKO BP, ale od zawsze pasjonowała się winiarstwem. Aż postanowiła zrealizować marzenie. No i kilka miesięcy temu została współwłaścicielem firmy „Wine&Style” i sklepu z winami „Dolina Win”. Powodzenia!

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty. Tagi: , . Zostaw Komentarz »

Human Interaction Management – pionierska koncepcja inżynierii usług

2009/09/07 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w czerwcu 2007 r.

Na konferencji we Wrocławiu Keith Harrison-Broninski przedstawił koncepcję uznawaną za przełom w metodologii opisu i modelowania współpracy ludzi tworzących usługi.

Andrzej Góralczyk

Mam zwyczaj przygotowywać się do wysłuchania ważnego wykładu, więc przed wyjazdem do Wrocławia przejrzałem literaturę. Od razu znalazłem rzecz najciekawszą – autorzy oceniający pozytywnie koncepcję Keitha jednocześnie stawiają poważne zarzuty całemu nurtowi BPM – Business Process Management. Lektura sugeruje więc, że Human Interaction Management (HIM)  rozwija się w opozycji do BPM, ale historia myśli ludzkiej uczy, że opozycja jest zarazem kontynuacją. Zapewne za jakiś czas okaże się, w wyniku studiów metodologicznych, że nie inaczej jest w omawianym przypadku. Przy okazji znalazłem odpowiedź na pytanie, na które przed laty nie odpowiedział mi prof. Scheer – co to jest BPM? Otóż BPM jest rozszerzeniem technologii workflow, czyli jest technologią informatyczną i wbrew swej nazwie nie ma wiele wspólnego z procesami biznesowymi[1]. Spostrzeżenie zdumiewające i zarazem potwierdzające moje wcześniejsze podejrzenia[2].

Krytyka BPM ma niedługą tradycję, więc siłą rzeczy jest fragmentaryczna i sporo w niej uproszczeń. Jeden z zarzutów brzmi podobnie, jak główny zarzut wobec radykalnego reengineeringu – że ignoruje ludzi uczestniczących w procesie. Bardziej precyzyjnie – że projekt procesu nie uwzględnia różnorodności rzeczywistych sytuacji i ludzkich zachowań, lecz jest wyrazem iluzji, że ludzie będą robili dokładnie to, co zaprojektowano. Ja czasem strzelam z grubszej armaty gdy narzekam, że metoda modelowania procesu biznesowego nie respektuje podstawowej zasady Inżynierii Przemysłowej, wg której punktem wyjścia do modelu ma być proces rzeczywisty, a zadaniem projektanta jest przeprojektowanie go. Zamiast tego projekty BPM biorą za podstawę wyobrażenie systemu, który wydaje się projektantowi idealny, a ludzie uczestniczący w procesie mają być perfekcyjnymi wykonawcami procedur systemowych. Co gorsza, często takie wyobrażenie jest dowolne, co widać np. na diagramach rysowanych z wykorzystaniem notacji opracowanej specjalnie dla BPM[3] (ten zarzut domaga się bardziej gruntownego omówienia, na które nie ma tu miejsca). Kolejny koronny zarzut mówi o tym, że procesy projektowane w konwencji BPM ujmują wyłącznie przemieszczanie się pracy od jednego zasobu (stanowiska pracy bądź np. komputera) do drugiego, gdy tymczasem ponoć aż 85% procesów biznesowych przebiega inaczej[4]. Na przykład wtedy, gdy ludzie współpracują.

Rozpisałem się na temat krytyki BPM nieprzypadkowo – metodologia Human Interaction Management jest pod wieloma względami zupełnie odwrotna. Przede wszystkim opisuje współdziałanie ludzi uczestniczących w procesie biznesowym, w tym także ludzi będących klientami zewnętrznymi procesu. Po drugie, nie ogranicza opisu do działań z wykorzystaniem komputerów, lecz ujmuje także „ręczną” pracę papierową i komunikowanie się ludzi. Po trzecie, opisuje pracę taką, jaką ludzie wykonują w rzeczywistości, a nie w ramach jakiegoś wymyślonego systemu. Zresztą w ogóle mało prawdopodobne, aby „nachylenie systemowe” pojawiło się w takim opisie, gdyż to sami uczestnicy projektują przebieg swojej pracy, a nie tzw. analitycy biznesowi. Toteż mogą projektować różne wersje przebiegu swego współdziałania, uwzględniając różnorodność sytuacji, ról przyjmowanych w procesie i działań. Konsekwencją owego realizmu jest piąte założenie – HIM uwzględnia fakt nieprzewidywalności ludzkich działań i „pozwala” ludziom usprawniać proces w ramach realizacji konkretnych instancji procesu.

Notację HIM opracował Keith Harrison-Broninski na podstawie wyników wieloletnich badań nad procesami tworzenia usług (wykorzystując symbole notacji Rapid Application Development). Na etapie projektowania usługi opisuje się interakcje zachodzące pomiędzy rolami, które następnie – w fazie realizacji – są przypisywane Osobom (identity). Interakcje warunkują się kolejno, tzn. dana interakcja zachodzi w odpowiedzi na poprzednią. Opis „tego co ma być zrobione” zasadniczo ujmuje aspekt komunikacyjny interakcji. Treść komunikatu (message) może należeć do jednej z 44 kategorii i przybrać jedną z 23 form. Działania natomiast są domeną ról. Działanie może należeć do jednej z pięciu kategorii – może to być badanie (Research), ocena (Evaulate), analiza (Analyze), ograniczenie (Constrain) i zadanie (Task). Sekwencja tych pięciu działań w przytoczonej kolejności (REACT) stanowi jeden z podstawowych – wykrytych w badaniach – wzorców zachowania ludzi „produkujących” usługę. W różnych kontekstach biznesowych mają zastosowanie różne wzorce, a działania podlegają regułom. Na etapie realizacji konkretne działania (sekwencję działań) podejmuje ta osoba, która przyjęła daną rolę.

Keith sam przyznaje, że w odniesieniu do usług wykonał podobną robotę, jak pierwsi przedstawiciele naukowej organizacji pracy w odniesieniu do przemysłowych procesów wytwarzania wyrobów. Myślę, że dlatego właśnie HIM uznawany jest za przełomowy moment w analizie procesów tworzenia usług opartej na naukowych podstawach. Podzielam tę opinię.

Dysponując wspomnianym powyżej słownikiem interakcji i działań można zaprojektować „to, co ma być zrobione”. Boję się pisać „proces”, gdyż taki projekt silnie eksponuje działania i interakcje zachodzące między ludźmi, ale na skutek tego „to co ma zostać przetworzone” (processing) umyka trochę z pola widzenia i wygląda czasem na nie zdefiniowane – przynajmniej w moich oczach tak wygląda. Nie zawsze jasne jest także kryterium startu, które powinno być nieodzownym elementem każdego opisu procesu. Być może Keith także w ten sposób widzi swoje dzieło, gdyż nie używa słowa „proces”, lecz „opowieść” (story).

Opowieści można projektować na zwykłej kartce papieru, ale można także posłużyć się programem komputerowym HumanEdj. Spróbowałem i okazało się, że jest to trudne. Główną trudność sprawia mnogość kategorii opisu interakcji, a właściwie komunikatów. Moim zdaniem jest to sygnał, że metodologia HIM  będzie musiała przejść – podobnie jak niegdyś klasyczne narzędzia naukowej organizacji pracy – szereg uproszczeń. Druga porcja trudności wynika z niezbyt szczęśliwego doboru platformy, w której program został zrealizowany. Jest to wtyczka do Eclipse, działająca w środowisku maszyny wirtualnej Java i w związku z tym cały projekt (opowieść) ma strukturę drzewa – strukturę ewidentnie zbyt sztywną, nie pasującą do przedmiotu opisu.

Moje wątpliwości wzbudza też użycie słowa „management” w nazwie omawianej metodologii. Co prawda Keith wyróżnia dwa poziomy zarządzania działaniami, operacyjny i wykonawczy, lecz w opisach i diagramach HIM nie potrafię się tego dopatrzeć. Brakuje mi bowiem istotnego elementu zarządzania, mianowicie sprzężenia zwrotnego, dzięki któremu możliwe jest sterowanie przebiegiem działań. Moim zdaniem słowo „inżynieria” lepiej oddawałoby sens tego, czym jest HIM. Lecz skoro entuzjaści BPM mylą swoje projekty i programy z zarządzaniem, to może taka niewielka doza anarchii terminologicznej jest do zaakceptowania?

Konferencję Business Process Management Forum Practices for Business Agility zorganizowała wrocławska firma AION (http://www.aion.com.pl). Na stronie http://www.process.com.pl/ można znaleźć m. in. podsumowanie obrad.

———————–
[1]    Pyke, J. Why workflow sucks, ebizQ, 2006/11/29, http://www.ebizq.net/hot topics/bpm/features/7462.html
[2]    Por dyskusja w http://www.dyrekcja.objectis.net/biblioteka/techniki/bpi/schematblokowy01 oraz http://www.dyrekcja.objectis.net/biblioteka/techniki/bpi/flowchart02
[3]    Por np. http://en.wikipedia.org/wiki/Business Process Modeling Notation.
[4]    Pyke, J., op. cit.

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty. Tagi: , , , , , . Zostaw Komentarz »

Do jakości podchodź z głową

2009/09/07 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w czerwcu 2007 r.

W zarządzaniu jakością chodzi o zwiększanie przychodów i ograniczanie kosztów. O większe przychody łatwiej, gdy firma oferuje produkty i usługi wysokiej jakości, spełniające oczekiwania klientów. Koszty natomiast spadają, gdy w wyniku wzrostu efektywności działania robimy mniej błędów, gdy jest mniej usterek i problemów do usunięcia. Firmy przymierzające się do programów poprawy jakości muszą przede wszystkim wyjaśnić sobie co rozumieją pod pojęciem jakości i co takie rozumienie implikuje. Wszelkie działania na rzecz jakości powinny być nadzorowane przez specjalnie powołaną radę, w skład której wejdzie dyrektor generalny i wyższa kadra kierownicza, co będzie widomym znakiem zaangażowania firmy w poprawę jakości. Inną ważną sprawą jest przeorientowanie systemu nagród, który powinien w większym stopniu wspierać działania na rzecz jakości. Najważniejsze jednak, by troska o jakość stanowiła integralny element codziennego funkcjonowania firmy, by była wpisana w zwyczajną pracę zatrudnionych w niej ludzi.

Joseph M. Juran

Przygnębiająco wielu przedstawicieli firm, realizujących programy poprawy jakości, pytanych o to, czym jest jakość, poległo sromotnie. Ludzi ci nie potrafili wyjaśnić co rozumieją pod tym pojęciem. Otóż mamy dwa rozumienia pojęcia jakości o znaczeniu zasadniczym dla kadry menedżerskiej. Pierwsze z nich odnosi się do przychodów i w tym rozumieniu jakość to cechy produktu, które skłaniają klientów do zakupu tego właśnie produktu, a nie innego, konkurencyjnego. W tym podejściu wysoka jakość przekłada się na wyższą sprzedaż, a tym samym na większe przychody firmy.

W drugim rozumieniu jakość to „wolność od kłopotów, błędów, usterek, awarii w terenie i konieczności dokonywania poprawek”. Tu z kolei mamy na uwadze koszty: im więcej kłopotów, tym więcej ponosimy kosztów. Pół biedy, kiedy owe kłopoty pojawiają się jedynie w naszej firmie — wtedy ich koszty ponosimy tylko my. Natomiast jeśli pojawią się one w wyniku obecności naszego produktu w organizacji klienta, to koszty spadają na tego ostatniego — ale również i nam odbijają się czkawką, bowiem poszkodowany klient nie będzie w przyszłości wyrywał się do kupna naszych produktów, żeby nie wiem jak wspaniale się przedstawiały.

Menedżerowie często spierają się o to, czy wyższa jakość wiąże się z wyższymi, czy niższymi kosztami dla firmy. Zbyt często jednak jedni dyskutanci tak naprawdę nie mają pojęcia o czym mówią drudzy, bowiem ci mają w głowie jedną definicję jakości, a owi drugą — i wszyscy dochodzą do odmiennych wniosków. Tak więc zanim zaczniemy uruchamiać jakiś program poprawy jakości, musimy precyzyjnie określić co rozumiemy pod pojęciem jakości i upewnić się, że wszyscy w firmie przyjęli do wiadomości tę właśnie definicję.

Poprawa jakości w obu wyżej określonych znaczeniach wymaga zupełnie innych działań. Większość firm dopracowała już metody poprawy jakości związanej z usprawnieniami istniejących bądź tworzeniem nowych produktów. W wielu firmach funkcjonują komisje nadzorujące finansowanie nowych produktów. Grono takie spotyka się regularnie, analizuje postępy prac i decyduje, czy dalej je finansować, czy może zmienić kierunek prowadzonych prac — czy też w ogóle posłać dany projekt do kosza. Pracami nad nowymi produktami zazwyczaj zajmuje się jakiś osobny dział firmy powołany specjalnie w tym i tylko w tym celu. Prace rozwojowe mogą kuleć, ale przynajmniej istnieje jakaś struktura, w ramach której mogą one być prowadzone.

Tymczasem tak nie jest, gdy poprawa jakości ma polegać na eliminacji usterek i wadliwych działań produktów. Metodologii takich działań próżno szukać w biznesplanach i najczęściej nie istnieje żadna infrastruktura stworzona pod te metody. Odpowiedzialność za tego rodzaju prace jest rozmyta, a działania naprawcze podejmowane są dobrowolnie, mimo że skala marnotrawstwa jest tu ogromna. Korporacje muszą poświęcić więcej uwagi usprawnianiu procesów mających poprawiać jakość w omawianym tu drugim rozumieniu tego słowa. A gra toczy się w tym przypadku o tak samo wielkie pieniądze jak w walce o jakość polegającej na zwiększeniu sprzedaży poprzez tworzenie nowych produktów.

Aż do lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku wielu szefów firm i najwyższa kadra kierownicza szerokim łukiem omijali zarządzanie jakością, zostawiając tę robotę dyrektorom ds. jakości. Dziś szefostwo firm nie może już sobie pozwolić na taką lekceważącą postawę. Kierownicy wyższego szczebla muszą zdobywać doświadczenie w tej dziedzinie, osobiście uczestnicząc w jakimś projekcie poprawy jakości. W przywództwie niezbędny jest przykład osobisty. Zbyt wielu szefów mądrze prawi o jakości, ale nie raczy osobiście zakasać rękawów i coś zrobić, by tę jakość poprawić. A to nie jest liderowanie tylko kibicowanie.

Każda poważna inicjatywa na rzecz poprawy jakości wymaga powołania specjalnego ciała, nazwijmy je radą ds. jakości, która będzie nadawała inicjatywie impet. W skład tego ciała zazwyczaj wchodzi dyrektor generalny i jego najbliżsi współpracownicy. Wyższa kadra kierownicza odgrywa tu szczególnie ważną rolę. Ludzi ci muszą rzeczywiście zasiadać w tym gremium, dając tym samym jasny sygnał swoim podwładnym, że jakość stoi wysoko wśród priorytetów firmy. Muszą bezpośrednio uczestniczyć w wyznaczaniu celów jakościowych, zapewniać zasoby niezbędne do ich osiągania, oraz cały czas przyglądać się czynionym postępom. Ważne jest też, by publicznie wyrażali swoje zadowolenie z dobrze wykonanej roboty, honorując zasłużonych pracowników dyplomami, opisując ich dokonania w wewnętrznych biuletynach firmy, czy okazując im uznanie w jeszcze inny sposób.

I kolejna ważna rzecz. Gdy zostaje wdrożony program poprawy jakości, należy dopasować do niego system nagród. Za każdym razem kiedy przydzielamy kogoś do zespołu realizującego nowy projekt, dokładamy tej osobie pracy i powierzamy jej dodatkowe funkcje. Jeśli system nagród nie będzie tego uwzględniał, to dla całej organizacji będzie jasne, że tak naprawdę nic się nie zmienia.

Powołanie rady ds. jakości i modyfikacja systemu nagród to oczywiście tylko część niezbędnych posunięć. Całościowe zarządzanie jakością nie będzie możliwe, jeśli nie ustali się jakie decyzje i działania należy podjąć, by zmienić istniejący stan rzeczy i wprowadzić założone cele w plan działań biznesowych na wszystkich szczeblach firmy. Mówiąc krótko, poprawa jakości nie może być jedynie czymś dodanym do normalnej pracy — musi stać się integralnym elementem zwyczajnej, codziennej pracy w firmie.

W ciągu ostatnich dwudziestu lat prowadziliśmy mnóstwo rozmaitych szkoleń i okazuje się, że większość z nich zdała się psu na budę. Zamiast dążyć do zmian zachowań, przeważnie kazaliśmy ludziom uczyć się na pamięć informacji, które szybciutko wylatywały im z głów. Jeżeli chcemy szkolić pracowników w dziedzinie poprawy jakości, to nie możemy sadzać ich na krześle, robić im wykład z użytkowania narzędzi, a następnie odsyłać ich z powrotem do pracy, by sami sobie jakoś radzili z tymi narzędziami. Zamiast tego powinniśmy przydzielać ich do zespołów roboczych i kazać im mierzyć się z rzeczywistymi zadaniami. A szkolenia powinny jedynie służyć zespołom pomocą w rozwiązywaniu konkretnych problemów, na jakie akurat się natknęły. Wiedza zdobywana w taki sposób nieprędko wylatuje z głowy.

Tłumaczenie Andrzej Lewandowski

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Podstawowe zagadnienia zarządzania, Teksty. Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Nowy produkt w samą porę

2009/09/07 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w czerwcu 2007 r.

W najlepszych strategiach nowego produktu czas zawsze odgrywa ważną rolę. Jak często i w jakich momentach wypuszczać nowy produkt na rynek?

Andrzej Góralczyk

Przede wszystkim planuj zawczasu. Każdy produkt, który dzisiaj sprzedaje się świetnie, prędzej czy później będzie sprzedawał się słabo. Coraz trudniej będzie nam konkurować jego jakością, więc trzeba będzie obniżać cenę. Każdy! Dlatego firmy mające skuteczną strategię nowego produktu planują z dużym wyprzedzeniem, jaki następny produkt podniesie efektywność ich biznesu. I następny. W każdej linii produktów planują co najmniej 2 generacje produktów naprzód.

Inwestuj w odpowiednim momencie. Jeśli wiemy z grubsza, jaki będzie nasz następny produkt flagowy, inwestujmy w jego opracowanie wtedy, gdy obecny produkt przynosi największe zyski. Przeważnie następuje to niedługo po wypuszczeniu go na rynek i wypromowaniu. W najlepszym okresie obecnego produktu inwestujmy w opracowanie następnego, ponieważ później nie będziemy już mieli tak dużych nadwyżek.

Panuj nad cyklem życia Twoich produktów. Obserwuj także cykl życia produktów konkurujących z Twoim i uwzględniaj to w swojej strategii. Najbardziej efektywne strategie wypuszczania nowych produktów są inne, gdy cykl życia jest długi, a inne, gdy jest krótki.

Przy długim cyklu życia obecnego produktu potrzebna jest cierpliwość. Jeśli sprzedaż naszego produktu jeszcze rośnie albo jest stabilna i przewidujemy, że będzie stabilna i niezagrożona konkurencją przez następne 1-3 lata, nie róbmy mu sami konkurencji naszym nowym produktem. W takich sytuacjach często się bowiem zdarza, że sprzedaż całkowita wcale nie rośnie, a tylko nowy produkt wypiera produkt starszy. Ponieśliśmy koszty, ale nie przyniosło to zwiększonych przychodów. Oczywiście nie ma tego niebezpieczeństwa, jeśli nowy produkt NA PEWNO nie konkuruje ze starszym, lecz po prostu poszerza asortyment tego, co mamy do zaoferowania.

Przy krótkim cyklu życia naszych produktów, wymuszanych silną konkurencją, zyski z każdego nowego produktu szybko maleją. W takiej sytuacji mamy do wyboru kilka sprawdzonych strategii. Jeśli nowe produkty, nasze i rywali, pojawiają się rzadziej, niż – powiedzmy – co roku czy co 2 lata, możemy przyjąć strategię pioniera albo strategię „szybkiego następcy”. Pionier musi wyprzedzać konkurencję, choćby o parę tygodni, ale pokonywanie konkurencji w ten sposób jest najbardziej efektywne ekonomicznie pod trzema warunkami. Po pierwsze wyprzedzać powinniśmy stale, lecz tylko „o pół kroku” ponieważ „cały krok” niepotrzebnie pochłania koszty zbyt wcześnie. Po drugie, trzeba mieć bardzo dobry kontakt z rynkiem i skuteczną komunikację, aby za każdym razem zawczasu poinformować potencjalnych Klientów o nadchodzących nowościach. Po trzecie, trzeba mieć bardzo efektywną dystrybucję. Przy krótkim cyklu życia wygrywa na rynku nie ten, który wypuścił nowy produkt dwa tygodnie wcześniej, niż konkurencja, ale ten, który potrafi wcześniej wypełnić nowym produktem kanały dystrybucji. Jeśli się spóźnimy z dystrybucją, wówczas nasza reklama napędzi klientów konkurentom.

Trzeba jeszcze dodać, że często spotykanym błędem pionierów jest produkt nadmiernie zaawansowany. Szybki następca może skutecznie konkurować z pionierem wypuszczając produkt podobny, ale mniej skomplikowany. Poniesie mniejsze koszty, a na rynku znajdzie się wielu Klientów nie będących entuzjastami przełomowych innowacji.

Jeśli cykl życia produktu jest jeszcze krótszy, wówczas planowanie 2-3 generacji do przodu może nam pomóc w sfinansowaniu opracowania nowości w szczególny sposób. Na przykład na niektórych rynkach produktów elektronicznych Klienci chętnie wnoszą przedpłatę na nowy produkt, jeśli tylko wiedzą, jaki on będzie oraz że będzie dostępny wkrótce. Można skorzystać przy tym ze sprawdzonych chwytów marketingowych, np. proponując Klientowi „Kup obecną wersję (gry, programu, telefonu komórkowego itp.) w specjalnym pakiecie za cenę o 20% wyższą, a wówczas następną wersję otrzymasz nieodpłatnie”.

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Podstawowe zagadnienia zarządzania, Teksty. Tagi: , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »
« Starsze wpisy