Kapitał społeczny – przegląd koncepcji

2009/09/05 — Andrzej Góralczyk

Działania na rzecz dobra wspólnego, samoregulacja społeczna i więzi społeczne mają znaczenie ekonomiczne, więc można je traktować jako przejawy istnienia kapitału społecznego.

Artykuł został po raz pierwszy opublikowany 16 sierpnia 2006 r.

Andrzej Góralczyk

Badania nad kapitałem społecznym trwają od ponad 20 lat, a mimo to nasze rozumienie jego natury i funkcjonowania jest nikłe. Od kilku lat niemal każdego miesiąca ukazują się nowe wyniki prac naukowych na ten temat. Jak zwykle w okresach szybkiego przyrostu opracowań, spora część koncepcji oraz interpretacji danych jest nieaktualna, spora też część jest niedojrzała. Dlatego też niniejszy przegląd piszę nie kusząc się o pełną analizę koncepcji teoretycznych i doświadczeń praktycznych, lecz po to, aby ułatwić Czytelnikowi orientację w tematyce, znajdującej się stale jeszcze „w fazie powstawania”.

Początki koncepcji kapitału społecznego

Pierwszą fazę budowania koncepcji kapitału społecznego można określić jako emocjonalną. W latach 1970-tych w kręgach socjologów i historyków gospodarki zwrócono uwagę na doniosłe znaczenie samoregulacji społecznej. W latach 1980-tych James Coleman zaproponował, aby potencjał tkwiący w stosunkach społecznych, a ujawniający się w postaci zjawisk określanych jako samoregulacja społeczna, potraktować jako kapitał danej społeczności. Na kapitał ten składają się, zdaniem Colemana, stosunki władzy, normy i zaufanie społeczne oraz powszechnie uznawana wartość rezygnacji z korzyści osobistych w imię dobra wspólnego (altruizm). Koncepcja ta ma dziś znaczenie historyczne, gdyż nie pomaga zrozumieć, skąd bierze się ekonomiczne znaczenie kapitału społecznego, zwłaszcza, że normy społeczne mogą zarówno sprzyjać, jak i przeszkadzać tworzeniu się wartości w życiu zbiorowym.

Robert Putnam znany jest głównie z dwóch dużych przedsięwzięć badawczych. Pierwsze to badanie aktywności samorządowej we Włoszech oraz hipoteza, że istnieje silny związek pomiędzy kapitałem społecznym wspólnoty obywatelskiej, a poziomem jej rozwoju gospodarczego. Podłoże dla kapitału społecznego, wg Putnama, tworzy wzajemne zaufanie oraz tzw. sieci obywatelskiego zaangażowania (np. stowarzyszenia sąsiedzkie, chóry amatorskie, spółdzielnie,…). Dzisiaj wiadomo, że hipoteza Putnama nie zawsze się sprawdza, a zaufanie nie jest koniczne dla istnienia kapitału społecznego. Druga ważna praca Putnama to diagnoza zmniejszającej się aktywności społecznej w USA.

Francis Fukuyama był chyba pierwszym badaczem, który „postawił kropkę nad i” zauważając, że więzi społeczne tworzą się zarówno z pobudek altruistycznych (z myślą o działaniu na rzecz dobra wspólnego), jak i egoistycznych (z myślą o korzyściach osobistych). W praktyce obserwuje się regiony, w których zupełnie nieobecna jest działalność społeczna pierwszego rodzaju, a rozwijają się więzi wynikające z motywacji egoistycznych — z „pragmatycznej kooperacji ekonomicznej i wspólnego interesu”, jak to określił Tomasz Grosse [1].

Koncepcje współczesne

Edward L. Glaeser uważa, że nośnikiem kapitału społecznego nie jest społeczność, lecz jednostka. Na kapitał społeczny składa się ogół związków jednostki z jej otoczeniem społecznym. O jego znaczeniu ekonomicznym przekonują proste obserwacje, jak np. ta, że uczestnictwo w stowarzyszeniu zawodowym czy kupieckim przekłada się nieomal bezpośrednio na wynik ekonomiczny, ponieważ dostarcza przedsiębiorcy czegoś nieosiągalnego w pojedynkę: szerokich kontaktów, wiedzy o rynku i fachowej porady o sposobach skutecznego działania. Jednakże zależność pomiędzy korzyściami ekonomicznymi a intensywnością więzi społecznych nie jest liniowa: najpierw wraz ze wzrostem intensywności korzyści te rosną, a następnie spadają (wykres takiej zależności przypomina odwrócone U). Powód jest prosty — na podtrzymywanie więzi społecznych potrzeba czasu, a ten jest zasobem ograniczonym.

Glaeser wykazał ponadto na podstawie badań empirycznych, że pracownicy przedsiębiorstwa mają na ogół wyższy przeciętny poziom kapitału społecznego, niż jego właściciel, że kapitał społeczny przedsiębiorstwa rośnie, gdy rośnie sieć jego powiązań i wpływ na otoczenie, natomiast nie przyrasta, gdy rośnie status pracowników i liczba stanowisk o wysokim statusie. Ponadto że kapitał społeczny maleje szybko wraz z powiększaniem się fizycznej odległości pomiędzy członkami społeczności, a także wtedy, gdy rośnie ich mobilność, natomiast jest wysoki wśród społeczności osiadłych. Więcej na ten temat w [AG2002].

Ronald S. Burt wykazał na podstawie badań empirycznych, że zdolność zbiorowości do tworzenia wartości wynika nie tyle z jej grupowego charakteru (określanego np. przez normy społeczne), co z ogólnej struktury (topologii) sieci powiązań pomiędzy członkami społeczności. Sieć społeczna efektywnie tworząca wartości nie jest „gęsta”, jest zamknięta, ale z licznymi „lukami społecznymi” pełniącymi rolę „okien na świat”, a więzi z tym zewnętrznym światem zapewniają „brokerzy”, których po polsku można nazwać animatorami aktywności społecznej. Więcej na temat wyników badań Burta w [AG2003], ale warto poczytać oryginały, gdyż jest w nich ogromnie dużo interesujących wniosków i spostrzeżeń.

—

Steven Strogatz – wykład o samoorganizacji

—

Wyniki Burta korespondują z wnioskami, jakie nasuwa teoria otwartych dynamicznych systemów złożonych (znana także pod nazwą: teoria chaosu) oraz potwierdzające ją badania nad sieciami naturalnymi, jak ekosystemy oraz sztucznymi, jak sieci energetyczne, Internet itp. Kierunek badań, o którym mowa bierze swój (legendarny) początek ze stwierdzenia Milgrama o tym, że dowolnych dwóch ludzi na Ziemi dzieli dystans nie większy niż szereg 6 kolejnych „wspólnych znajomych”. Tzw. Małe Światy, ich topologia i struktura, były przez szereg lat przedmiotem badań matematyków. Mały Świat ma właśnie taką nie-gęstą topologię, ale problemem było odkrycie, jakimi cechami wyróżniają się — pod względem topologii — Małe Światy wykazujące w praktyce znakomitą samoregulację, w tym. m. in. niezwykłą odporność na zniszczenie. Odporność i elastyczność (zdolność adaptacji do zmian środowiska) zawdzięczają także temu, że w sieci brak jest hierarchii i centrum dowodzenia. Podsumowanie tego nurtu prac znajduje się w pracy [WS]. Lecz kluczowego odkrycia dokonali biolodzy pod kierunkiem Barabasiego. Zauważyli, że sieci sztuczne są w większości „jednakowo rzadkie dla każdego”, więc wraz z dołączaniem się nowych uczestników mamy średnio „coraz dalej” do innych. Od strony matematycznej efekt można zmierzyć obliczając średnią z najmniejszych odległości (tzn. liczby pośrednich „wspólnych znajomych”) pomiędzy wszystkimi parami uczestników sieci. Otóż ta odległość w sieciach jednakowo rzadkich rośnie logarytmicznie wraz z liczbą uczestników. W sieciach metabolicznych natomiast zjawisko to nie zachodzi, owa średnia najmniejsza odległość jest stała. Jedna z licznych prac zespołu Barabasiego, przeglądowa, to [JTAOB].

Praktyka

Nie sposób w krótkim rozdziale opisać wielorakich faktów i doświadczeń dotyczących kapitału społecznego, więc na razie tylko kilka głównych kwestii.

Kapitał społeczny w gospodarce naturalnej Mechanizm tworzenia wartości przez społeczność dość wyraźnie widać w najbiedniejszych krajach rozwijających się. Tamtejsze społeczności prowadzą gospodarkę naturalną. Jedną z cech charakterystycznych takiej gospodarki jest brak wyceny pracy nienajemnej, a jej cena marginalna jest bliska zeru, bywa nawet zerowa. Doświadczenia wskazują, że pomoc udzielana społecznościom biednym jest skuteczna tylko pod pewnymi warunkami, z których najważniejsze to wkład lokalnej pracy społecznej, know-how z zewnątrz, bezpośredni dostęp społeczności do procesu planowania wydatków z funduszy pomocowych (bez pośrednictwa „centrali”, co jednak nie może wykluczać odgórnego zarządzania pomocą) oraz strategia wyjścia, czyli doprowadzenie „sprężyn” rozwoju społeczno-ekonomicznego do pełnej samoczynności, aby po ustaniu pomocy nie powróciło „stare”.

Społeczności praktyków Wiele obserwacji wskazuje na to, że społeczności profesjonalistów, w których członkostwo jest ochotnicze, nierzadko szybciej odnoszą sukcesy w dużych przedsięwzięciach, zwłaszcza technicznych, niż zespoły pracujące w tradycyjnych strukturach hierarchicznych i funkcjonalnych, charakterystycznych np. dla korporacji, czy instytucji publicznych.

Społeczności wirtualne, czyli potencjalne, powstają dla zrealizowania określonego przedsięwzięcia. Osiągnięcie sprawności organizacyjnej i skuteczności zależy od tego, czy przejdą 4 fazy rozwoju, określane z angielska Forming, Storming, Norming, Performing. Dotyczy to zarówno społeczności nieprofesjonalnych (np. studentów albo ochotników w działalności społecznej), jak i wirtualnych społeczności praktyków. Po zrealizowaniu zadania społeczność wirtualna zanika, chyba że udział w niej pozostaje nadal atrakcyjny, jak to często bywa w niehierarchicznych społecznościach profesjonalistów złożonych z indywidualności.

Nieliniowe efekty sieci Najbardziej znane z nich są efekty pozytywne. Pozytywny efekt sieci polega na tym, że dane dobro jest tym bardziej atrakcyjne, im więcej ludzi z niego korzysta. Przykładem najczęściej chyba podawanym są konsole do gier elektronicznych; ich atrakcyjność rośnie z czasem, gdyż na rynek trafia coraz więcej gier, a coraz większa liczba użytkowników stwarza coraz lepsze możliwości wymieniania gier pomiędzy sobą. Od strony teoretycznej opisany pozytywny efekt sieci jest tylko jednym spośród wielu możliwych scenariuszy dynamiki otwartego systemu złożonego. Należy dodać, że jest wykorzystywany w strategiach marketingowych.

Inne pozytywne efekty sieci także są nadzieją marketerów, lecz nie zawsze spełniającą się. Ostatnio np. rośnie propaganda wokół tzw. Web 2.0 czyli aplikacji internetowych przygotowanych specjalnie po to, aby skupiać użytkowników, którzy prędzej czy później zaczynają kontaktować się ze sobą i wymieniać „dobra” (zdjęcia, pliki multimedialne, tagi w blogach, informacje o wolnych miejscach pracy itp.). Przyszłość pokaże, czy „montowane” w ten sposób społeczności będą tworzyły jakieś wartości, czy też ograniczą się do wzajemnego wzmacniania konsumpcji.

Negatywny efekt sieci występuje w przypadku, gdy wraz ze wzrostem liczby użytkowników danego dobra jego atrakcyjność maleje, mimo trwałego popytu. Typowym przykładem są komercyjne systemy komputerowe większych rozmiarów, np. wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem. Przyczyną ich malejącej atrakcyjności jest „historyczny błąd” producentów, którzy zamiast uzgodnić standardy lansują standardy własne. W ten sposób im więcej jest takich aplikacji na rynku, tym trudniej (i kosztowniej!) je zintegrować, czyli doprowadzić do harmonijnego i bezpiecznego współdziałania.

————-

[1] Grosse, T., Kapitał jak katalizator, CXO, październik 2002

[AG2002] Góralczyk, A., Tworcza sieć powiązań, CXO 7 października 2002

[AG2003] Góralczyik, A., Sieci szczególnych powiązań, CXO maj 2003

[WS] Watts, D., J., Strogatz, S., H., Collective dynamics of ‘small-world’ networks, Nature, v. 393, June 4, 1998

[JTAOB] Jeong, H., Tombor, B., Albert, R., Oltvai, Z., N., Barabasi, A.-L., The large-scale organization of metabolic networks, Nature, v. 407, October 5, 2000

—–

Napisane w Teksty, Zagadnienia polityki społeczno-gospodarczej, Zarządzanie. Tagi: , , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Mózg łańcucha dostaw

2009/09/05 — Andrzej Góralczyk

W zarządzaniu łańcuchem dostaw chodzi o to, by idealnie zgrać elementy po stronie podażowej (zaopatrzenie, planowanie produkcji i dystrybucji, alokacja mocy produkcyjnych, planowanie zapasów itp.) z tymi po stronie popytowej (napływające zamówienia i prognozy), tak, by podołać całemu popytowi przy możliwie najniższych kosztach.

Autor jest uznanym autorytetem w dziedzinie technik planowania i zarządzania produkcją i naprawdę wie, co mówi. Dlatego zdecydowałem się opublikować ten artykuł w całości mimo, że miejscami tekst brzmi dla mnie nazbyt marketingowo. Andrzej G.

Mózg łańcucha dostaw

Ashfaque Ahmed

  • 1. Nadrzędny cel zarządzania łańcuchem dostaw w biznesie
  • 2. Na czym polega APO?
  • 3. Technologia niezbędna w APO

Jaki jest nadrzędny cel zarządzania łańcuchem dostaw w biznesie?

Chodzi w nim o to, by idealnie zgrać elementy po stronie podażowej (zaopatrzenie, planowanie produkcji i dystrybucji, alokacja mocy produkcyjnych, planowanie zapasów itp.) z tymi po stronie popytowej (napływające zamówienia i prognozy), tak, by podołać całemu popytowi przy możliwie najniższych kosztach.

Czy dzisiejsze systemy planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP), zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) czy relacjami z klientami (CRM) nadają się do tak wszechobejmującego zadania? Bynajmniej! Gdzie więc powinniśmy szukać rozwiązania?

Przyjrzyjmy się nieco bliżej problemowi. Tradycyjne systemy ERP pomagają w działalności biznesowej, w tym także w obszarze łańcucha dostaw, w dużej mierze dzięki ogromnej liczbie punktów zbierania informacji. Są to jednak rozwiązania pozbawione funkcji planowania pozwalających zaspokajać popyt i minimalizować koszty poprzez działania po stronie podażowej. Specjalistyczne systemy SCM natomiast (czyli te, które mają ambicje różnić od komponentu SCM w tradycyjnych systemach CRM) co prawda starają się ściślej powiązać działania po obu stronach ― podażowej i popytowej ― jednak im z kolei brakuje bądź to inteligencji, bądź to elastyczności niezbędnej do połapania się w kolosalnej masie informacji, działań i innych czynników składających się na wielki biznes dnia dzisiejszego. Systemy CRM to tylko jedna strona medalu, obsługują bowiem wyłącznie popytową stronę działalności biznesowej i nie są przydatne w zestawianiu jej ze stroną podażową w sposób kosztowo efektywny. Na szczęście istnieje narzędzie, które znakomicie potrafi spinać obie te strony biznesu, a przynajmniej nadaje się do realizacji tego ważnego zadania. Narzędzie to bywa nazywane różnie. Jedni mówią o „planowaniu wyprzedzającym”, inni o „optymalizacji łańcucha dostaw”, jeszcze inni o „harmonogramowaniu z góry”. Jak go zwał, tak go zwał, ważne, że wielu dostawców oprogramowania stara się tworzyć rozwiązania pomagające równoważyć popyt z podażą. Niektórzy mają tu już pewne osiągnięcia, inni wciąż jeszcze kombinują, jak by tu uporać się z tym problemem. Na użytek tego artykułu nazwijmy sobie omawiane tu narzędzie „zaawansowanym planowaniem i optymalizacją”, w skrócie APO (od angielskiego Advanced Planning and Optimization). APO ma służyć przedsiębiorstwom do dostosowania wszystkich swoich poczynań do wymagań klientów.

Narzędzie optymalizacyjne niesie z sobą szereg korzyści. Mówi przedsiębiorstwom, jak i kiedy realizować zamówienia oraz trzymać się prognoz w celu maksymalizacji wydajności. Przydaje przedsiębiorstwu elastyczności i pozwala wycisnąć, ile się da z zasobów materialnych. W ostatecznym rozrachunku optymalizacja prowadzi do ogromnych oszczędności w kosztach operacyjnych, a przy okazji poprawia jakość obsługi klienta i potrafi zapobiec brakom w zapasach. To właśnie z takich powodów APO stanowi potężne narzędzie w każdym przedsiębiorstwie.

Na tym jednak nie koniec zalet APO. Narzędzie to pozwala również:

1) skracać cykle harmonogramowe

2) zmniejszać poziomy zapasów

3) przyspieszać obroty magazynowe

4) poprawiać elastyczność w kontaktach z klientami (większe możliwości korekt zamówień)

5) działać z większą elastycznością przy opracowywaniu tańszych alternatyw oferowanych produktów

Zasady działania APO

Pierwszym krokiem w działaniu APO jest analiza zamówień i prognoz, a następnie wyłowienie i zestawienie tych, które są do siebie podobne. W razie potrzeby APO rozbija poszczególne zamówienia i potrzeby na ich elementy składowe, po czym ponownie identyfikuje i zestawia elementy podobne. Zestawione zamówienia, prognozy bądź składowe tychże są następnie scalane na potrzeby planowania produkcji czy dystrybucji, bądź też innego rodzaju planowania działalności biznesowej. APO określa ograniczenia w produkcji, dystrybucji i innych sferach, a także pokazuje moce przerobowe i dostępne zasoby. Określa także wyprzedzenia w planowaniu, priorytety w realizacji zamówień oraz inne czynniki warunkujące pomyślną realizację zadań.

Po określeniu ograniczeń, priorytetów, mocy przerobowych i innych czynników po stronie podażowej, system przygląda się zestawionym wcześniej zamówieniom i prognozom, po czym podsuwa najbardziej odpowiedni plan produkcji, dystrybucji i innych działań. Plan ten może przewidywać scalanie jednakowych zadań produkcyjnych, gdy różne wyroby wymagają tych samych operacji na produkcji. W takich przypadkach całość tych operacji, dotyczących wielu wyrobów, obejmuje się pojedynczym zamówieniem produkcyjnym. Dane z planu wygenerowanego przez APO przekazywane są następnie do odpowiednich systemów zarządzania produkcją, dystrybucją, magazynami, zapasami itp. Mówiąc obrazowo, wszystkie te systemy odpowiadają za poszczególne działania przedsiębiorstwa, zaś narzędzie optymalizujące pełni rolę mózgu zawiadującego całością działań w obrębie łańcucha dostaw.

Technologiczne zaplecze APO

Większość narzędzi optymalizacyjnych wykorzystuje constraint-based programming, genetic algorithm-based computing, programowanie liniowe, Taabu Search itp. Ciekawostką jest fakt, że większość wiodących dostawców systemów ERP i SCM korzysta przy tworzeniu funkcji optymalizowania w swoich rozwiązaniach z algorytmu opracowanego przez jedną i tę samą firmę.

Programowanie liniowe wystarcza w przypadku mniej rozległych i skomplikowanych zadań, nie sprawdza się jednak w sytuacjach bardziej złożonych, bowiem wraz ze wzrostem złożoności problemu liczba wymaganych obliczeń rośnie w postępie geometrycznym. W takich przypadkach najlepiej sprawdza się genetic algorithm-based computing. Użytkownik tej techniki nie musi tworzyć żadnych reguł, by wykonać potrzebne mu obliczenia. W porównaniu z innymi, technika ta wymaga mniejszej liczby obliczeń przy wykonywaniu poszczególnych operacji. Wreszcie, genetic algorithm-based computing jest techniką przejrzystą dla użytkownika, jako że nie wymaga od niego żadnego „wsadu” i sprawuje się dobrze w sytuacjach o wysokim stopniu złożoności. Nieprzypadkowo więc narzędzia optymalizacyjne wykorzystujące genetic algorithm-based computing wyróżniają się na korzyść wśród innych rozwiązań tego typu.

Wnioski

Ogromny potencjał narzędzia zaawansowanego planowania i optymalizacji pozwala przedsiębiorstwom osiągać potężne oszczędności za sprawą optymalizacji swoich procesów biznesowych. Oszczędności te mogą osiągać poziom nawet 200%, a w większości przypadków można oczekiwać wyniku w granicach co najmniej 50–60%. Już tylko z tego powodu należy uznać inwestycję w APO za propozycję wielce atrakcyjną. A jeśli wziąć pod uwagę pozostałe korzyści wskazane wyżej, a także to, że APO sprawdza się równie dobrze w dziedzinie produkcji procesowej, jak i dyskretnej, to narzędzie to zaczyna się jawić jako propozycja wręcz nie do odrzucenia.

Tłumaczenie Andrzej Lewandowski

Nota o autorze. Ashfaque Ahmed jest konsultantem w dziedzinie zaawansowanego planowania i technik optymalizacji w obszarach produkcji i dystrybucji. Odbiorcami jego usług są małe i średnie organizacje branż spożywczej, farmaceutycznej, opakowań, papierniczej, metalurgicznej, pakowanych towarów konsumpcyjnych i części samochodowych. Jest współzałożycielem spółki GoldenEmbryo Technologies (www.goldenembryo.net) oferującej programy do zarządzania łańcuchem dostaw oraz związane z nimi usługi consultingowe i wdrożeniowe.

—

Napisane w Teksty, Zarządzanie. Tagi: , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Zasady szczupłego zarządzania

2009/09/05 — Andrzej Góralczyk

Stosowanie zasad szczupłego zarządzania (lean management) pozwala na eliminowanie rozrzutności w procesach gospodarczych, w szczególności produkcyjnych.

Ludwik Maciejec

Przyjęciu tych zasad towarzyszy zwykle zastosowanie odpowiedniego software’u. Procedury operacyjne stosowane są coraz częściej jako standardowe. Zasady lean management mają zastosowanie w różnych typach zarządzania wytwarzaniem, w tym dla układów hybrydowych, gdy część procesu produkcyjnego sterowana jest taktem wymuszonym np. na taśmie, a inna część sterowana zleceniami klientów. Wdrażanie zasad szczupłej produkcji w takim przypadku może odbywać się etapami, dzięki czemu można obniżyć koszty wdrożenia. Poniższy tekst jest omówieniem zasad stosowanych w szczupłym zarządzaniu i wymagań, jakie powinno spełniać oprogramowanie je wspierające.

Oprogramowanie wspierające szczupłe zarządzanie w przedsiębiorstwie zwykle obejmuje: planowanie i sterowanie produkcją oparte na prognozach popytu i harmonogramowanie dostaw z uwzględnieniem wykorzystania zasobów produkcyjnych, przeważnie z wykorzystaniem sygnałów Kanban (etykiet i sygnałów elektronicznych). Często dodatkowo dostępne jest wsparcie zarządzania jakością, zarządzania dokumentami oraz zarządzania pracami projektowymi i zmianami konstrukcyjnymi.

Przy zastosowaniu zasad szczupłego zarządzania produkcją w przedsiębiorstwie potrzeba planowania i nadzorowania wypełniania zapotrzebowania na siłę roboczą i materiały nie zostaje wyeliminowana. System ERP służy przedsiębiorstwu jako narzędzie do planowania i prognozowania, a szczupłe zarządzanie jako narzędzie do operacyjnego zarządzania produkcją na wydziałach. Dostawcy muszą otrzymywać oszacowanie przyszłych potrzeb, aby zaplanować terminy i wielkość swojej produkcji, a wydziały produkcyjne muszą być na bieżąco powiązane z systemem planistycznym przedsiębiorstwa. Dla minimalizacji poziomu zapasów konieczne jest sprawne i utrzymywane w aktualności zarządzanie systemem ERP. Bieżąca aktualizacja ERP może być realizowana przy pomocy kwitów z kodami optycznymi lub paskowymi, które mogą być czytane automatycznie, aby eliminować błędy wprowadzania danych lub sygnałów Kanban (klasycznych bądź elektronicznych). Pozwala to na natychmiastowe raportowanie wszelkich zmian w stanach magazynowych oraz transakcji obrotu materiałowego.

Zasady i techniki szczupłego zarządzania znajdują zastosowane nie tylko do zarządzania wydziałami produkcyjnymi. Może ono bowiem obejmować także inne procesy gospodarcze w przedsiębiorstwie oraz zostać rozciągnięte na zarządzanie łańcuchem dostaw SCM pomiędzy powiązanymi między sobą jednostkami gospodarczymi.

Szczupłe zarządzanie

Istnieje wiele różnych określeń szczupłego zarządzania produkcją i przedsiębiorstwem. Filozofia szczupłego zarządzania produkcją pochodzi z doświadczeń firmy Toyota, zebranych np. w publikacji [Womack] . Zestaw obecnie szeroko rozpowszechnionych określeń podano poniżej za APICS Dictionary: wydanie 11 z 2005 r.

Szczupłe przedsiębiorstwo to:
„Grupa osób, funkcji oraz zsynchronizowanych niekiedy w działaniu prawnie niezależnych organizacji. W szczupłym przedsiębiorstwie określony jest strumień wartości dodanej, obejmujący tworzenie, wytwarzanie i dostarczanie na rynek usług i towarów. Celem szczupłego przedsiębiorstwa jest takie określenie wartości dla klienta końcowego, aby strumień wartości dodanej wytwarzany w przedsiębiorstwie począwszy od projektu poprzez produkcję do sprzedaży i obsługi posprzedażnej nie zawierał działań zbędnych, a tylko te, które wnoszą wartość dla klienta.”
Szczupła produkcja to:
„Takie podejście do produkcji, w którym kładzie się nacisk na minimalizację zużycia zasobów użytych do realizacji różnych działań w przedsiębiorstwie. Czas jest jednym z zasobów. Szczupła produkcja identyfikuje i eliminuje działania, które z punktu widzenia klienta nie wnoszą wartości w projektowaniu, wytwarzaniu oraz w obsłudze łańcucha dostaw i w kontaktach z klientami. Zarządzający zatrudniają personel wielozawodowy na wszystkich poziomach organizacji oraz wykorzystują uniwersalne, zautomatyzowane urządzenia produkcyjne do produkcji wielu różnorodnych wyrobów.”

Usprawnianie działania wybranych obszarów przedsiębiorstwa może przynieść pewien sukces, jednak aby uzyskać pełne efekty z wdrożenia szczupłego zarządzania należy rozpocząć od opracowania odpowiedniej strategii ogólnej działań i następnie wdrażać je systematycznie. Jest to ciągły cykl działań zmierzający do poprawy funkcjonowania, w dążeniu do doskonałości. Doskonałości nigdy nie można osiągnąć, można jednak do niej dążyć.

Zasady szczupłego zarządzania produkcją

Zasady te są nakierowane na zwiększanie satysfakcji klienta końcowego, a w szczególności:

  • Tworzenie wartości dodanej dla klienta. Niezbędne jest rozpoznanie i zrozumienie tego, co stanowi wartość dla klienta i jako taka jest przez niego uznawane.
  • Analiza strumienia wartości dodanej. Trzeba przeanalizować wszystkie etapy procesów gospodarczych po to, aby określić, które z nich obecnie zwiększają wartość. Jeśli jakaś akcja nie wnosi wartości, to należy rozważyć jej zmianę lub eliminację z procesu.
  • Ciągłość przemieszczeń w procesie produkcji. Unikanie przepływu produktów z jednego centrum do następnego w dużych partiach. Produkty powinny przepływać w sposób ciągły z minimalizacją zapasów i prac w toku począwszy od surowców do wyrobów gotowych poprzez specjalizowane stanowiska produkcyjne.
  • „Wyciąganie”. Zapotrzebowanie klienta „wyciąga” z systemu produkcyjnego potrzebne do jego zaspokojenia wyroby. Jest to odmienne od innych systemów, w których produkty gotowe produkuje się na magazyn służący do kompletacji dostaw dla klientów.
  • Dążenie do doskonałości. Nie mają końca usprawnienia zmniejszające koszty, skracające czas realizacji zamówień klientów, eliminujące błędy itd.

Zasady te mogą być stosowane prawie wszędzie. Jednak gdy zapotrzebowania klientów są w znacznym stopniu zmienne i nieprzewidywalne, oraz gdy sytuacja rynkowa w otoczeniu przedsiębiorstwa ulega częstym i istotnym zmianom, zasady te słabo się sprawdzają. Trudno jest wówczas o dokładną znajomość poziomu wykorzystania zdolności produkcyjnych i prognoz zbytu, a dane te są niezbędne do obliczeń wielkości określanych w sygnałach Kanban oraz do wyznaczania rytmu produkcji, tzn. jej taktu.

Produkcja z taktem wymuszonym

W produkcji z taktem wymuszonym wyroby są wytwarzane sekwencyjnie, jeden za drugim, 5 w ustalonym rytmie. Jest to drastycznie inne podejście, niż przy produkcji partiowej wg zleceń produkcyjnych, w której na kolejnych stanowiskach odbywa się przetwarzanie dużych (najlepiej) partii. Podobnie, jak w produkcji masowej, uzyskuje się przy tym ekonomiczny efekt skali, ale praktycznie w produkcji każdego typu – począwszy od projektowania na zamówienie, poprzez konfigurowanie wyrobów z opcji, a skończywszy na produkcji powtarzalnej i o charakterze procesowym. Konstrukcja wyrobów dla produkcji z taktem wymuszonym, a także procesy produkcyjne, oprzyrządowanie i załoga są tak dobrane, aby zapewnić równomierny przepływ produkcji i zminimalizować zapotrzebowanie na transport.

/…/

Różnice między produkcją zleceniową a produkcją z wymuszonym rytmem.

Szczupłe zarządzanie produkcją ma swe charakterystyczne cechy odróżniające je od produkcji zleceniowej. Niżej podano w formie tabelarycznej zestawienie podstawowych cech różnych typów produkcji.

Produkcja zleceniowa Produkcja z wymuszonym rytmem
Koszty naliczane są na poszczególne etapy produkcji, określane na podstawie szczegółowych opisów operacji. Stały takt reguluje tempo przepływu w procesie produkcyjnym, więc wyróżnianie etapów produkcji nie ma znaczenia. Koszty naliczane są na egzemplarze wyrobów z wybranymi opcjami.
MRP lub APS jest wykorzystywane do określenia potrzeb na uzupełnianie zapasów podzespołów, części i surowców.Zlecenia są „wciskane” wykonawcom lub dostawcom do realizacji. Sprzyja to powstawaniu nadmiernych zapasów prac w toku i zapasów, zwłaszcza w przypadku zakłóceń na rynku lub w toku produkcji. Sygnały Kanban są wykorzystywane do „wyciągania” elementów z niższego – poprzedniego poziomu przetwarzania, magazynu lub od dostawcy.
MRP lub APS zarządza priorytetami realizacji na poziomie wydziałów produkcyjnych za pośrednictwem list pilnych zleceń. Kolejność wyciągania elementów niezbędnych do realizacji produkcji na następnym poziomie określa priorytety realizacji na poziomie podległych odcinków produkcyjnych.
Produkcja jest harmonogramowana w partiach dla poszczególnych elementów w taki sposób, aby minimalizować czasy przezbrojenia urządzeń. Czasy przezbrojeń są minimalizowane już podczas projektowania wyrobów.
Personel produkcyjny jest wyspecjalizowany do realizacji poszczególnych operacji. Personel produkcyjny powinien być wielozawodowy i przygotowany do pracy na wielu stanowiskach roboczych.
Decyzje dot. współdziałania z dostawcami takie, jak zmiana lub korekta zamówień, podejmowane są w oparciu o generowane przez MRP lub APS informacje o odchyleniach. Dostawcy są włączeni w sekwencję działań „wyciągających”.
Tworzone są szczegółowe raporty o realizacji poszczególnych operacji. Zużycie materiałów i innych nakładów rozliczane są automatycznie – rozliczanie wstecznie (Backflushing). Przyjmuje się, że jeśli wyprodukowano na wydziale określoną ilość wyrobu, to zużyto standardową ilość materiałów, energii i robocizny.
Konstrukcja wyrobów jest na tyle uniwersalna, aby zaspokoić różnorodne wymagania klientów. Konstrukcja ukierunkowana na zaspokojenie dobrze określonych potrzeb. W razie potrzeby wyrób dla konkretnego klienta może być zestawiony z wykorzystaniem różnych dostępnych opcji.

Zasady szczupłego zarządzania mogą być wdrożone w systemie manualnym, jednak zastosowanie systemu informatycznego pozwala na uzyskiwanie znacznie lepszych rezultatów, zwłaszcza w poniższej wymienionych dziedzinach:

  1. Zarządzanie wydajnością jest możliwe poprzez porównanie z innymi (benchmarking) na każdym etapie wdrażania szczupłego zarządzania. Może to mieć postać sformalizowanej tablicy wyników.
  2. Produkcja powtarzalna z wymuszonym rytmem, zwykle na liniach i taśmach produkcyjnych pozwala na uproszczenie i automatyzację produkcji oraz na minimalizację punktów raportowania. W praktyce tylko raportowanie zakończonych półproduktów i wyrobów końcowych musi być raportowane, a zużycie składników jest rozliczane automatycznie (tzw. rozliczanie wsteczne, ang. Backflushing). Obsługa tego typu produkcji pozwala na płynna produkcję z krótkim cyklem wytwarzania i z mniejszymi stanami robót w toku.
  3. Eliminacja rozrzutności. Rozrzutność można określić jako aktywność, która nie wnosi wartości dodanej. Główne typy rozrzutności spotykane w praktyce to:
    • Wytwarzanie zbyt dużej ilości lub wcześniej, niż potrzeba albo niż wynosi zamówienie klienta. Następuje niepotrzebne zużycie zasobów produkcyjnych, tzn. pracy i materiałów, które mogą być przydatne gdzie indziej.
    • Opóźnienia powodujące oczekiwanie na materiały, narzędzia, informacje itp. Może to być wywołane opóźnieniem dostaw, błędami planowania albo brakiem komunikacji.
  4. Transport w absolutnie niezbędnym zakresie. Materiały powinny być dostarczone bezpośrednio na miejsce ich wykorzystania.
  5. Optymalizacja poziomu zapasów. Zapasy przechowywane w większej ilości, niż to jest niezbędne, niepotrzebnie zajmują miejsce, niepotrzebnie też zamrożony jest w nich kapitał obrotowy.
  6. Eliminowanie zbędnej pracy. Typowym przykładem prac zbędnych są operacje kontroli lub naprawa usterek, co niepotrzebnie pochłania czas i pieniądze. Procesy sterowania jakością muszą być wbudowane w procesy produkcyjne w taki sposób, aby wykonać niezbędne operacje dobrze od pierwszego razu. Straty z powodu złej jakości to nie tylko zmarnowana zasoby; jeśli uszkodzony lub o niewłaściwej jakości produkt trafił do klienta, to trzeba go wymienić, często ponosząc znaczne koszty.
  7. Poprawa organizacji pracy i rozmieszczenia środków pracy. Typowym efektem kiepskiej organizacji pracy jest nadmierne przemieszczanie się pracowników w poszukiwaniu narzędzi i przy pobieraniu materiałów lub przechodzenie z miejsca na miejsce.

Eliminacja rozrzutności w praktyce

Eliminacja rozrzutności wymaga zwykle zastosowania wielu środków i dużego nakładu pracy. Przydatne jest zastosowanie standardowego postępowania:

  • Analiza przyrostu wartości dodanej po uprzednim odwzorowaniu pozwala na wprowadzenie szczupłego zarządzania, ponieważ pozwala na globalne spojrzenie na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zaczyna się zwykle od wykonania aktualnej mapy procesów gospodarczych poczynając od procesów projektowania wyrobów aż do dostawy do klienta. Na tej podstawie można określić nie tylko gdzie występuje rozrzutność, ale także jej przyczyny.
  • Następnie należy stworzyć docelowy model procesów gospodarczych ulepszając i często projektując od nowa znaczną część procesów gospodarczych.
  • Na tej podstawie powinien powstać plan wdrożenia niezbędnych działań dla osiągnięcia założonych celów.
  • Jest to proces iteracyjny, który trzeba okresowo powtarzać, aby stopniowo usprawniać dalej działanie przedsiębiorstwa. Dobrze jest, jeśli oprogramowanie ułatwia te prace stawiając do dyspozycji tzw. modeler procesów.
[Womack] Womack James P., Jones Daniel T., Roos Daniel, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production
—
Napisane w Teksty, Zarządzanie. Tagi: , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi – przesłanki koncepcji

2009/09/05 — Andrzej Góralczyk

Kluczem do sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa staje się nie „optymalny proces biznesowy”, ale umiejętność dynamicznego kształtowania procesów biznesowych zgodnie z wymaganiami klienta.

Marek Szelągowski

Druga część niniejszego opracowania została opublikowana w tym samym dziale.

Szybkość zmian zachodzących w otoczeniu biznesu, ale także ich jakościowy charakter i nieprzewidywalność powodują, że nie są już wystarczające podstawowe zasady zarządzania oparte na specjalizacji ludzi i komórek organizacyjnych oraz na odgórnym lub ręcznym zarządzaniu [Po5]. Współczesne zarządzanie stanęło bowiem przed problemem: co zrobić, aby lepiej od konkurencji – szybciej i taniej – sprostać indywidualizacji potrzeb klientów, w warunkach zmiennych i w znacznej części nieprzewidywalnych? W głównym nurcie poszukiwań właściwiej odpowiedzi znajdują się rozwiązania wykorzystujące cały dynamizm, całą wiedzę i potencjał ludzki istniejący w przedsiębiorstwie. Cechy takiego nowego ładu organizacyjnego nie są jeszcze dokładnie znane, wiadomo jednak generalnie, że organizacje nowego typu będą “odchudzone”, o płaskiej strukturze, w większym stopniu oparte na pracy zespołów, elastyczne poprzez delegację uprawnień dla pracowników liniowych, nieustannie adaptujące swoje działanie do potrzeb i wymagań klientów.

W artykule zamierzam wykazać, że szanse powodzenia mają tylko koncepcje takiego przedsiębiorstwa, w którym zmiany organizacyjne czy rewolucje technologiczne są podporządkowane wykorzystaniu i rozwijaniu kapitału wiedzy istniejącego w przedsiębiorstwie. Najpierw postaram się opisać na czym polega odpowiedź na indywidualizację wymagań klienta w małej rodzinnej firmie, która akurat ten problem rozwiązuje z powodzeniem, chociaż nie osiąga szybkości procesu głównego ani oszczędności kosztów typowych dla przedsiębiorstwa dużego. Następnie spróbuję scharakteryzować główne bariery stojące na przeszkodzie elastyczności w przedsiębiorstwie dużym i zarządzanym konwencjonalnie. W dalszej części artykułu zarysuję koncepcję zarządzania w oparciu o dynamiczne procesy biznesowe, która w moim przekonaniu stanowi jedno z możliwych trafnych rozwiązań problemu indywidualizacji w dużym przedsiębiorstwie, zachowując zarazem wszystkie plusy wynikające ze skali działania i rozmiaru zasobów.

Jak funkcjonują małe, rodzinne firmy?

Problemów z adaptacją do zmieniających się coraz szybciej wymagań klienta oraz do ich coraz wyraźniejszej indywidualizacji nie mają małe, rodzinne firmy. Panuje w nich kultura pracy i odpowiedzialności podporządkowanej klientowi, z naturalną indywidualizacją działania dla znanego, konkretnego klienta. Indywidualizacja wymagań klientów, której nie może sprostać zdecydowana większość dużych firm, jest dla małych, często rodzinnych przedsiębiorstw od zawsze naturalna. Np. mały zakład krawiecki szyje każdy garnitur dokładnie na wymiar klienta, czego nie potrafi żaden z wielkich, globalnych kreatorów mody. Podobnie prywatny korepetytor dostosowuje szybkość i sposób nauki do możliwości każdego ucznia, czego nie potrafią żadne gminne szkoły zbiorcze, ani prywatne ani państwowe. Jeżeli jakieś indywidualne wymagania czy problemy tego wymagają, tworzony jest indywidualny plan nauki – proces jest dynamicznie dostosowywany do oczekiwań i możliwości klienta.

Przykład działania małego przedsiębiorstwa

Prześledzimy jak się to dzieje opierając się na przykładzie procesu, w którym mały zakład krawiecki realizuje zamówienie od indywidualnego klienta:

Proces „Pozyskania kontraktu”.
Krawiec musi umieć dowiedzieć się od klienta jakie są jego oczekiwania. Z oczywistych powodów ich przewidzenie nie jest możliwe. Czasami klient ma konkretne oczekiwania – zakupiony przez siebie materiał, czasem gotową formę albo przynajmniej fotografię oczekiwanego garnituru. Jednak zdecydowanie częściej jest to wiedza ukryta, której klient sam nie potrafi sformułować („garnitur ma być ładny”, tzn jaki?). Zadaniem wykonawcy jest więc przede wszystkim wydobycie, zweryfikowanie i potwierdzenie oczekiwań klienta. Wydobycie tej wiedzy jest możliwe tylko wtedy, gdy dostawca jest profesjonalistą, który wie o co i w jakiej kolejności pytać. Poszukując analogii z procesami znanymi gdzie indziej można powiedzieć, że potwierdzenie oczekiwań klienta jest odpowiednikiem sakramentalnego „ostatecznego potwierdzenia” w systemach internetowych. Zapisanie, obok wymiarów klienta, informacji o rodzaju klap w marynarce i o mankietach nogawek można uznać za odpowiednik kodyfikacji wiedzy ukrytej klienta i dzielenia się nią w dużych korporacjach.
Proces „Przygotowania produkcji”
często wiąże się z innowacyjnym wykorzystaniem posiadanej wiedzy fachowej. Takim wyszukaniem i dobraniem materiału, wykończeń, a nawet technologii łączenia materiałów (np. klejenia), aby spełnić oczekiwania klienta. Często angażowani są w ten proces nie tylko pracownicy zakładu, ale także zaprzyjaźnieni dostawcy, inne zakłady, a współcześnie także fachowcy „spotkani” w Internecie.
Proces „Produkcji”
zazwyczaj wymaga dostosowania do oczekiwań klienta przebiegu standardowego procesu realizacyjnego. W małej pracowni krawieckiej od złożoności zamówienia, ale także od terminu czy figury klienta, zależy sposób krojenia materiału (tzw. rozkrój), ilość przymiarek, dobór dodatków i sposób wykończenia. W przeciwieństwie do garniturów z wielkich standardowych kolekcji, w garniturze szytym przez krawca na indywidualne zamówienie, można np. ukryć nierówność ramion klienta. Mimo, że standardowy proces jest taki sam, różnice w szczegółach wynikające z uwzględnienia oczekiwań i możliwości klienta mogą być ogromne. Mimo braku formalnych procedur i modeli procesów (a może dlatego że ich nie ma?) każdy krawiec w małym zakładzie, może i potrafi dostosować swoją prace do wymagań konkretnego zamówienia. W sposób naturalny jest on odpowiedzialny za powierzony materiał oraz za sukces całego przedsięwzięcia. Równocześnie akceptuje nadzór, a w przypadku trudności prosi o wsparcie starszego pracownika czy też właściciela. W małych firmach jest niewyobrażalne, aby w odpowiedzi na taką prośbę, współpracownik czy właściciel odmówili przekazania swojej wiedzy lub wsparcia w dotarciu do potrzebnej wiedzy.
Proces „Obsługi gwarancyjnej”
jest całkowicie dostosowany do wymagań klienta i do nieprzewidywalnych zdarzeń losowych (np. rozdarcia, utraty guzików, …). Poza wynikiem finansowym, jedynym kryterium jego oceny jest podtrzymanie dobrych relacji w celu zbudowania lojalności klienta, która może znaleźć wyraz w następnym zamówieniu lub poleceniu usług kolejnym osobom.

W małej firmie wykonawca procesu (szewc, krawiec, szef małej budowy, …) widzi cały proces. Klient nie jest tak oddalony, ani anonimowy jak to zazwyczaj ma miejsce w dużym przedsiębiorstwie. Dzięki temu możliwa jest natychmiastowa, prosta weryfikacja wykonywanego procesu z oczekiwaniami klienta. Dlatego Business Process Reengineering w małych firmach nie jest potrzebny. One już są elastyczne i na bieżąco adaptują swoje procesy do wymagań klientów. Osoba lub mały zespół obsługujący klienta (wykonawcy procesu), bez ociężałości decyzyjnej wielkiej hierarchii organizacyjnej, zawsze pozyskiwały i wykorzystywały wiedzę w ramach procesów nakierowanych na indywidualnego klienta. W sposób naturalny rozwiązania sprawdzające się u jednego klienta są w małych firmach proponowane i weryfikowane oraz ulepszane w kontakcie z innymi klientami. Nie wymaga to oceny zarządów czy audytów przez sztaby doradców, bo najbardziej obiektywnym weryfikatorem jest sam klient! Nie wymaga to poprawiania i zatwierdzania zmian obowiązujących procedur, bo małe firmy funkcjonują dzięki operatywności i odpowiedzialności swoich pracowników, a nie dzięki certyfikowanym systemom. Powtórzmy to jeszcze raz: małe firmy istnieją i rozwijają się dzięki profesjonalizmowi i odpowiedzialności pracowników, dzięki umożliwieniu im samodzielnego działania i dzięki kulturze dzielenia się wiedzą.

Podstawowe problemy dużych organizacji

W przypadku małych firm, takich jak zakład krawiecki z powyższego przykładu, trudno mówić o jakichś formalnych procedurach czy systemach zarządzania wiedzą, dzięki którym wiedza zweryfikowana w kontakcie z klientem wraca do wykonawcy procesu oraz do innych pracowników przedsiębiorstwa. Pozyskiwanie i weryfikowanie wiedzy jest w nich w sposób nierozdzielny związane z podstawowymi procesami biznesowymi. Nie jako oddzielny system funkcjonujący sam dla siebie, ale jako część działań nakierowanych na spełnienie wymagań klienta. A w ilu dużych przedsiębiorstwach, posiadających nieraz bardzo rozbudowane systemy i certyfikaty, popełnia się wielokrotnie te same błędy? W ilu całymi latami funkcjonują procedury nieaktualne, błędne czy po prostu głupie? Ile razy firmy konsultingowe usprawiedliwiają dziesiątki stron raportów zadrukowanych „mądrościami” nie na temat, słowami: „taką mamy procedurę”?

Przed 5 laty w jednej z firm budowlanych wdrażano system workflow zgodny z ISO9000. Przygotowano szczegółowe procedury i taksonomie obejmujące ponad 800 możliwych sytuacji i kategorii. Celem było zestandaryzowanie jak największej części, a docelowo całej działalności przedsiębiorstwa. Lecz mimo wielkiej szczegółowości nie oddawało to konkretnych sytuacji występujących w różnych projektach budowlanych prowadzonych dla różnych inwestorów. W praktyce taksonomia okazała się nie wsparciem, lecz dodatkiem utrudniającym bieżącą pracę. W efekcie pracownicy potraktowali system jako zbędny obowiązek i większość wpisów do systemu opatrzone była kategorią „inne”. Prawie wszystkie wpisy wprowadzano po zakończeniu prac, kiedy znany był już rezultat prowadzonego procesu. W zamyśle projektantów systemu wpisy miały oddawać indywidualną specyfikę prowadzonych projektów, aby można było wykorzystać je jako źródło wiedzy przy prowadzeniu podobnych inwestycji W praktyce znacznie częściej służyły do manipulacji np. do tworzenia post factum uzasadnień dla opóźnień czy kłopotów jakościowych. Rozwiązanie wprowadzone odgórnie, bez powiązania z codzienną pracą, nie ułatwiło ani pracy ani kontroli pracy, nie zapewniło przepływu rzetelnej wiedzy o doświadczeniach wynikających z wykonanej pracy. Przykład ten pokazuje 3 podstawowe problemy dużych organizacji:

Działania nie łączą się w płynny proces
Funkcjonalna struktura współczesnych organizacji stworzona została w celu polepszenia kontroli i lepszego wykorzystania walorów specjalizacji pracy. Równocześnie jednak bardzo często prowadzi ona do zagubienia podstawowego celu działania przedsiębiorstwa, którym jest zaspokajanie potrzeb klienta. Granice funkcjonalnych jednostek organizacyjnych powodują poszatkowanie procesu podstawowego, który ma tworzyć wartość dla klienta, na nie łączące się ze sobą, odrębne części. Optymalizacja, a właściwie suboptymalizacja procesów w ramach takich struktur może łatwo prowadzić do realizacji celów poszczególnych jednostek organizacyjnych sprzecznych z celami procesu podstawowego nakierowanego na klienta. W ten sposób w jednym z obserwowanych przeze mnie przedsiębiorstw dział finansowy tak usilnie realizował swój cel, polegający na uzyskaniu jak największych zysków z lokat i innych instrumentów finansowych, że zaprzestał terminowych płatności dla dostawców, co doprowadziło do zatrzymania realizacji jednego z kluczowych kontraktów!

Jest to problem dostrzegany od dawna. Obecnie powszechnie podejmowane są próby jego rozwiązania poprzez wdrażanie zarządzania procesowego.

Nienadążanie z adaptacją do zmian wymagań klientów i otoczenia
Przedsiębiorstwo zorganizowane hierarchicznie nie jest w stanie zidentyfikować wiedzy posiadanej oraz pozyskiwanej z kontaktów z klientami, czy szerzej – z rynku. Spowodowane jest to dążeniem kierownictw przedsiębiorstw do rozciągnięcia na zarządzanie wiedzą ścisłej kontroli, analogicznej jak np. na zarządzanie finansami. W efekcie zamiast wiedza przepływa przez hierarchiczne meandry przedsiębiorstwa ulegając zniekształceniu lub w ogóle zagubieniu! Skutkiem jest znaczące spowolnienie reakcji przedsiębiorstwa na zmiany otoczenia. Nagminnie powtarza się te same błędy, forsując działania i rozwiązania zgodne z poglądami kierownictwa, wielokrotnie ponosi się trud i koszty na wypracowywanie rozwiązań już istniejących, lecz nie znajdujących uznania w oczach decydentów. Równocześnie nie dostrzega się albo ignoruje istotne szanse na wyprzedzenie konkurencji tylko dlatego, że nie przewidywały ich procedury lub formalnie zatwierdzone strategie, a wykonawcy procesów nie mieli dostatecznej samodzielności aby spróbować wykorzystać wyłaniające się szanse. W ten sposób zarząd jednej z nieistniejących już firm budowlanych zlekceważył 10 lat temu zgłaszaną przez kierowników kontraktów szansę specjalizacji w dającej doskonałe wyniki finansowe budowie małych basenów pływackich. Kiedy po 2 latach bardzo wyraźnie wzrosła liczba budowanych basenów, próbowano poprawić strategię i powrócić do tego pomysłu, lecz okazało się że szansa przepadła i jest już inna firma powszechnie uważana za specjalizującą się w takich inwestycjach.

Jest to problem, który został dostrzeżony w ostatnich latach. Próbą jego rozwiązania jest m. in. wdrażanie zarządzania wiedzą przez wspólnoty praktyków (community of practice).

Niezdolność do indywidualizacji procesów
Duże organizacje wdrażają procedury, instrukcje, przepisy wewnętrzne, uzyskują certyfikaty ISO zapewniające pełną i stale kontrolowaną powtarzalność procesów. Jednak na skutek tego tracą zdolność do szybkich zmian, nie mówiąc nawet o reakcji na indywidualne potrzeby klientów! Przecież każda zmian szczegółowej procedury wymaga decyzji Zarządu lub co najmniej grupy kluczowych dyrektorów. Nietrudno wyobrazić sobie, co dzieje się w sytuacji, gdy w związku z oczekiwaniami klientów niezbędne jest dokonanie zmian wzajemnie się wykluczających! Szczegółowe procedury czy modele procesów biznesowych standaryzujące działanie przedsiębiorstwa w zasadzie uniemożliwiają dostosowanie procesów do wymagań klienta, niezbędne w takich branżach jak budownictwo, konsulting, przemysł stoczniowy, a coraz częściej także w handlu, telekomunikacji, informatyce itp. A przecież już teraz np. współczesne banki internetowe są zmuszone do konkurencji na rynku indywidualnego klienta, podobnie jak dostawcy przeglądarek internetowych. Przykłady można mnożyć.

Jest to nowy problem, coraz wyraźniej występujący w ostatnich latach. Próbą jego rozwiązania jest dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi, które zostanie przedstawione w dalszej części artykułu.

Dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi

W normie ISO 9000:2000 procesowe podejście do zarządzania przedsiębiorstwem osiągnęło status unormowanych działań podlegających certyfikacji. Stało się tak dzięki dostrzeżeniu i docenieniu procesowej natury związku przedsiębiorstwa z klientem. Dlatego już teraz każda organizacja, która ma ambicję prosperować w XXI wieku, musi przejść swoistą terapię, której istotą jest koncentrowanie się na procesach widzianych z perspektywy klienta i partnerów biznesowych, a nie z perspektywy tradycyjnej hierarchii organizacyjnej [H99]. W praktyce oznacza to m. in. konieczność przełamania barier między jednostkami organizacyjnymi.

Skąd więc problemy przedsiębiorstw, nawet tych które wdrożyły zarządzanie procesowe zgodnie z normą ISO9000:2000 i uzyskały potwierdzający to certyfikat? Skąd liczne żarty z procedur i instrukcji „opisujących wszystko, w tym także sposób użycia papieru toaletowego i włączania wtyczek do kontaktu”? Może problemem jest właśnie dążenie do skrupulatnego wypełniania procedur? Do opisania i ciągłej „optymalizacji przez standaryzację” jak największej liczby procesów? Według zasady, że im więcej procedur tym lepiej, bo od strony formalnej pozwalają one uwolnić przedsiębiorstwo od ryzyka, a kierowników i wykonawców procesów od myślenia i odpowiedzialności! Takie podejście prowadzi do dwóch zagrożeń zabójczych dla przedsiębiorstwa: do zahamowania innowacyjności na skutek ograniczeń narzucanych przez procedury; odgrywają przy tym rolę 2 wzmacniające się czynniki:

  • opóźnienia wprowadzane przez biurokratyczne procedowanie zmian w zatwierdzonych mapach procesów oraz ograniczenia poglądami decydentów zazwyczaj nie mających bezpośredniego kontaktu z realizacją pracy;
  • do „uśrednienia” procesów, przybierających postać modelową, zaprojektowaną z myślą o spełnianiu wymagań średniego statystycznego klienta, czyli nikogo.

Korzyści z wdrożenia tradycyjnego zarządzania procesowego będą niweczone przez omawiane zagrożenia tym szybciej, im większe będzie tempo zmian otoczenia konkurencyjnego i technologii. W czasach kiedy konkurencję dzieli od nas tylko „jedno kliknięcie”[So4], liczy się szybkość, z jaką jesteśmy w stanie wykorzystać informację i zastosować wiedzę w celu dostosowania kluczowych procesów biznesowych do wymagań indywidualnych klientów. Indywidualizacja wymagań klientów wymaga indywidualizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Przewaga innowacyjności i szybkości adaptacji małych firm nad dużymi, nawet międzynarodowymi koncernami wyraźnie pokazuje, że kluczem do sukcesu staje się nie „optymalny proces biznesowy”, ale umiejętność dynamicznego kształtowania procesów biznesowych zgodnie z wymaganiami klienta.

Przypisy

[P05] Piotr Płoszajski, „Wstęp:10 lat w wieku nieciągłości” w: „Przerażony kameleon. Eseje o przyszłości zarządzania”, Płoszajski P. (red.), Fundacja Rozwoju Edukacji Menedżerskiej SGH, Warszawa 2005, www.e-mentor.edu.pl/biblioteka/kameleon.pdf, dnia 31.03.2007, s. 10.

[H99] Michael Hammer, „Reinżynieria i jej następstwa – jak organizacje skoncentrowane na procesach zmieniają naszą pracę i nasze życie” („Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization is Changing our Work and our Lives”), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 11.

[S04] Hubert Salik, „Google zadebiutowało na giełdzie”, Gazeta Wyborcza, 20.08.2004, serwisy.gazeta.pl/wyborcza/1,34513,2238826.html, dnia 20.08.2004. („Z wyszukiwarkami jest tak, że wystarczy jedno kliknięcie, by skorzystać z innej. A jednak ludzie wybierają naszą. Bo chcą – powiedzieli Page i Brin”).

—

Napisane w Teksty, Zarządzanie. Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi – koncepcja

2009/09/05 — Andrzej Góralczyk

Klasyczny cykl doskonalenia procesów jest już zbyt powolny i nie wystarczający.

Marek Szelągowski

Jest to druga część opracowania opublikowanego w tym samym dziale.

Duże firmy przeznaczają ogromne środki na wdrożenia nowych metod zarządzania i skomplikowane systemy informatyczne, lecz nie są w stanie osiągnąć elastyczności działania naturalnej dla małych, rodzinnych firm! Być może dlatego, że na wysokich szczeblach organizacji wykorzystują tylko kapitał wiedzy kierownictwa nie dostrzegając, że to nie wystarcza w dobie gospodarki opartej na wiedzy. To zarząd czy kolegium dyrektorów akceptuje i zmienia procedury. To „wysocy szefowie” oceniają wyniki codziennej pracy a więc m. in. wykorzystania i dystrybucji starej oraz pozyskiwania nowej wiedzy. To oni bardzo często rezerwują dla siebie monopol na decydowanie o przydatności i rozpowszechnianiu wiedzy. A jeżeli się przy tym mylą? Satyryk powiedziałby „tym gorzej dla wiedzy”. W praktyce oznacza to jednak przegraną przedsiębiorstwa, spowolnienie jego rozwoju lub co najmniej utratę konkretnych szans rynkowych. Paradoksalnie, jest to efekt zaangażowania i ciężkiej pracy zarządów, które tak jak zawsze wykorzystują tylko swoją wiedzę i doświadczenie, starając się minimalizować ryzyka poprzez tworzenie procedur określających jak inni mają pracować.

Charakterystyka dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi

Aby przełamać ten coraz wyraźniej widoczny paradoks, konieczne jest wykroczenie poza klasyczne zarządzanie procesami biznesowymi, w którym wykonawcy procesów realizują je zgodnie ze standardem, a komitet procesowy czy lider procesu powinien mierzyć i okresowo dokonywać zmian procesu standardowego. Z uwagi na konieczność zapewnienia oczekiwanej przez klienta szybkości działań oraz z uwagi na liczbę równolegle biegnących procesów nie ma możliwości, aby lider procesu analizował, decydował i wprowadzał do niego zmiany na bieżąco. Duże firmy budowlane w Polsce prowadzą równocześnie 50, 100 i więcej inwestycji, firmy konsultingowe prowadzą rocznie kilkadziesiąt – kilkaset projektów i ekspertyz, a firmy prawnicze setki różnych spraw. Przebieg każdego z wymienionych procesów bardzo mocno zależy od rodzaju projektu a także od indywidualnych wymagań czy nawet życzeń klientów. Niezbędne jest – tak jak w małych firmach – przekazanie bezpośrednim wykonawcom procesów możliwości ich dynamicznej modyfikacji w czasie wykonywania. Tylko w ten sposób można przywrócić szybkość i zwinność działania charakterystyczną dla małych firm firmom średnim, a nawet dużym przedsiębiorstwom. Jest to istotna jakościowa zmiana całej koncepcji organizacji zarządzanej procesowo, idąca wyraźnie w kierunku organizacji uczącej się. Propozycją realizacji ww postulatów jest koncepcja dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi (dynamic business process management -DBPM). Opiera się ona na rozszerzeniu klasycznego (statycznego) zarządzania procesami poprzez nadanie mu 3 kluczowych cech:

  1. Kompleksowość i ciągłość

    Wdrożenie zarządzania procesowego powinno obejmować procesy składające się co najmniej na całą działalność podstawową przedsiębiorstwa. Nie ma żadnego sensu wdrożenie obejmujące tylko jedną jednostkę organizacyjną czy jeden proces elementarny bądź funkcję np. akwizycję czy produkcję. Wdrożenie DBPM powinno obejmować cały proces podstawowy, w tym także dostawców czy podwykonawców np. pracujących w jednej organizacji sieciowej. Celem nie jest minimalizowanie kosztów czy czasu pracy poszczególnych podwykonawców czy nawet przedsiębiorstwa będącego generalnym wykonawcą. Celem jest minimalizacja całkowitych kosztów i całkowitych zapasów, przy jednoczesnym zmniejszaniu całkowitego czasu realizacji [H99]. Już obecnie, zgodnie z przewidywaniami Druckera, wśród przedsiębiorstw budowlanych w Polsce obserwuje się przechodzenie od monitorowania kosztów działalności tylko w ramach swojej organizacji, do monitorowania kosztów całego procesu inwestycyjnego, w którym nawet duży generalny wykonawca stanowi jedynie pojedyncze ogniwo [PD]. Znacznie rozszerza to obszar poszukiwania możliwości podniesienia efektywności, a często także skrócenia czasu realizacji przedsięwzięcia, poprzez optymalizację biorącą pod uwagę działania przekraczające granice pojedynczego przedsiębiorstwa (np. dostawy, obsługę gwarancyjną) w ramach całego procesu tworzącego wartość, a także określającego koszt i czas realizacji dla klienta [JC].Obecnie Budimex przygotowuje się do włączenia kwalifikowanych podwykonawców w swój proces podstawowy, poczynając od procesu pozyskania kontraktu. Pozwoli to znacznie skrócić czas między podpisaniem kontraktu, a rzeczywistym rozpoczęciem prac. Jednak ważniejszą korzyścią jest możliwość przepracowania planowanego projektu z klientem (inwestorem) i kompetentnymi podwykonawcami jeszcze przed podpisaniem umowy. Często pozwala to na przeprojektowanie planowanej inwestycji (value engineering) i wygranie kontraktu właśnie dzięki uzyskanym oszczędnościom, czy skróceniu planowanego czasu realizacji. Równocześnie pozwala na przekazanie wiedzy i innowacji z procesu pozyskania kontraktu do procesu realizacji, w którym dokonuje się ich praktyczna weryfikacja. Informację o wyniku tej weryfikacji, tzn. potwierdzenie słuszności przyjętej koncepcji lub ostrzeżenie przed błędem, którego nie należy powielać otrzymują natychmiast handlowcy, podwykonawcy, kierownicy biegnących kontraktów o podobnym charakterze, a także wykonawcy procesu obsługi gwarancyjnej (jako wskazówkę na co należy zwrócić uwagę). Mówimy więc nie tylko o ciągłości procesu biznesowego ale także o ciągłości tworzenia, pozyskiwania i weryfikacji wiedzy.

  2. Ewolucyjna zmienność w czasie wykonywania

    Pracownicy realizują proces zaprojektowany według obecnej najlepszej wiedzy przedsiębiorstwa. Jest to proces standardowy „na dzisiaj”, gdyż standard pod wpływem wymagań klientów, zmian technologii czy też nowych doświadczeń przedsiębiorstwa może się zmieniać. Co więcej – w praktyce nie ma dwóch takich samych warunków wykonania procesu, np. dwóch takich samych projektów konsultingowych czy inwestycji budowlanych. Zatem procesy standardowe „na dzisiaj” muszą być dynamicznie dostosowywane przez wykonawców do wymogów realizacyjnych. Klasyczny cykl doskonalenia procesów, wykorzystywany przez liderów, składający się z modelowania procesów, obserwacji realizacji, wyciągania wniosków a następnie wykorzystywania tak zdobytej wiedzy do ulepszenia procesu, jest zbyt powolny i nie wystarczający. Dodatkowo w przypadku przeciwstawnych oczekiwań klientów (inwestorów) może się okazać, że nie jest możliwe zbudowanie procesu „uniwersalnego”, akceptowanego przez wszystkich klientów, z którymi aktualnie współpracuje przedsiębiorstwo. Procesy muszą być definiowane i wdrażane w taki sposób, aby ich bezpośredni wykonawcy (np. szefowie projektów, kierownicy kontraktów) mieli możliwość uzupełnienia, a nawet zmiany przebiegu działań i czynności w każdym kroku procesu. Zgodnie z posiadanymi uprawnieniami to oni, a nie jak dotychczas, tylko liderzy procesów, muszą mieć możliwość wprowadzania na bieżąco zmian do realizowanego procesu. Równocześnie lider danego procesu obserwując rzeczywiste wielokrotne wykonania procesu oraz ich efekt końcowy, musi mieć możliwość uzupełniania i przemodelowania procesu standardowego zgodnie z najnowszą posiadaną wiedzą, dodając do niego dobre praktyki biznesowe (good practices), rozumiane jako te, które przy kolejnych wykonaniach procesu doprowadziły do sukcesu.

  3. Wykonanie procesu jest równoznaczne z udokumentowaniem wykonania

    Wprowadzanie zmian przez liderów do procesu standardowego w sposób tradycyjny znacznie ogranicza szybkość przekazywania wiedzy w organizacji. Na przykład procedury i procesy wg normy ISO 9000:2000 są audytowane i zmieniane co rok, niekiedy co pół roku. W przypadku organizacji, w której biegnie jednocześnie wiele procesów mogłoby to prowadzić do zaprzepaszczania pojawiających się szans lub wielokrotnego powtarzania tych samych błędów. Wdrożenie drugiej cechy DBPM – ewolucyjnj zmienności procesów w trakcie wykonania – może być dobrym sposobem na pokonanie omawianej ociężałości. Lecz bez możliwości bieżącej kontroli kierownictwo prędzej czy później przestałoby panować nad ową zmiennością i pojawiłyby się nowe ryzyka w efekcie narastającego rozprzężenia w organizacji. Dla przyspieszenia obiegu wiedzy oraz budowy normalnych ścieżek kontroli wykonywanych procesów niezbędne jest wykorzystanie technologii teleinformatycznych. Wdrożenie DBPM musi być dokonane w taki sposób aby definicja procesu była równoznaczna z przebiegiem procesu w wykonawczym systemie informatycznym oraz żeby wykonanie procesu było równoznaczne z udokumentowaniem wykonania. Tylko wtedy będzie możliwe porównanie definicji procesu („proces standardowy na dzisiaj”) z jego wykonaniem. I tylko wtedy będzie możliwe uzyskiwanie na bieżąco – z analizy takiego porównania – informacji o wszelkich innowacjach wprowadzonych przez wykonawców procesów oraz o skutkach tych innowacji. Wtedy można mówić nie o zarządzaniu ex post, ale o dynamicznym bieżącym zarządzaniu, w oparciu o stale napływające do kierownictwa przedsiębiorstwa dane.

Dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi nie jest tym samym, co nadzorowanie procesów w czasie rzeczywistym, które w istocie sprowadza się do natychmiastowego powiadamiania o zakończeniu działania oraz alarmowania o przekroczeniu wartości dopuszczalnych, lecz nie zezwala na bieżące wprowadzanie zmian. W procesach nadzorowanych w czasie rzeczywistym wykonawca nadal pełni rolę „robota na bieżąco kontrolowanego przez kierownika”. W dynamicznym zarządzaniu procesami wykonawca ma możliwość kreatywnego kształtowania swojej pracy, a przez to współuczestniczenia w zarządzaniu i tworzeniu wiedzy przedsiębiorstwa.

Dynamiczne zarządzanie procesami umożliwia natychmiastowe dołączanie praktyk i rozwiązań, które przynoszą najlepsze rezultaty do zbiorowej wiedzy organizacji. Jest to realne, codzienne udoskonalanie i adaptowanie procesów biznesowych w oparciu o wiedzę szerokiego kręgu pracowników zweryfikowaną przez klienta. Dynamiczne zarządzanie procesami umożliwia realne, praktyczne przeniesienie zarządzania wykonaniem pracy tam, gdzie ta praca jest wykonywana. Jeżeli kierownictwo uznaje, że powodzenie realizowanego procesu (inwestycyjnego, konsultingowego, logistycznego itd.), zależy od tego jak wykonawca procesu na bieżąco odpowiada na wymagania klienta, to DBPM odpowiada na pytanie w jaki sposób wyciągnąć korzyści z tego faktu. W jaki sposób bez ryzyka chaosu przekazać pracownikom realne uprawnienia decyzyjne i przez to wyeliminować ciągłe zbyt długotrwałe oczekiwanie na decyzje z góry. Inaczej mówiąc: w sytuacjach, gdy wykonawcy procesów są posiadaczami istotnej wiedzy stanowiącej podstawę kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi pozwala aby ten kapitał pracował.

Należy podkreślić, że wiedza jest tworzona i weryfikowana w ramach podstawowej działalności, a nie w jakimś odrębnym, odseparowanym systemie. Nie ma więc niebezpieczeństwa jej niespójności czy niepełności na skutek oderwania od rzeczywistej działalności. Ta zdolność do ciągłego tworzenia i weryfikacji wiedzy wraz z możliwością swobodnego poszukiwania rozwiązań (kontrolowanego eksperymentowania) jest podstawą umiejętnością pozwalającą przedsiębiorstwu, zachować stałą zdolność do zmian, do reakcji na zmiany. Codzienna praktyczna weryfikacja wiedzy ma podstawowe znaczenie. Bez niej, w dobie szybkich i często nie przewidywalnych zmian wymagań i potrzeb klientów, bardzo łatwo mogłoby się okazać, że przedsiębiorstwo posługuje się starą i już zdezaktualizowaną wiedzą, która powinna już być odrzucona tworząc coś co można nazwać „wrong practices”.

Zakończenie

Indywidualizacja wymagań klientów prowadzi do konieczności indywidualizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Oznacza to konieczność codziennej równoległej realizacji trzech różnych podejść do zmian procesów biznesowych: optymalizacji, adaptacji i indywidualizacji. Klasyczne, statyczne zarządzanie procesowe dobrze działa wykorzystując systemy informatyczne klasy BPM gdy istnieje potrzeba optymalizacji procesów. Napotyka ono jednak na dwa poważne problemy w przypadku nieprzewidywalnych zmian adaptacyjnych. Pierwszy problem to konieczność podjęcia decyzji przez lidera procesu, która opóźnia wprowadzanie koniecznych zmian. Drugi to brak możliwości systemowego, instytucjonalnego powiązania działalności podstawowej przedsiębiorstwa z zarządzaniem wiedzą poprzez system procesowy. Te dwa problemy sprawiają, że zarządy, dyrekcje, kierownictwa czy liderzy procesów mają trudności z nadążaniem ze zmianami adaptacyjnymi. Konieczność indywidualizacji procesów jeszcze bardziej wyostrza problem szybkości zmian. Przecież nie można już dziś pozwolić sobie na oczekiwanie przez kwartał, miesiąc czy nawet tydzień na decyzje dotyczące biegnącego kontraktu! Który inwestor, który klient banku będzie chciał czekać choćby tylko tydzień na zmianę procedury umożliwiającą dalsze prowadzenie inwestycji czy stworzenie indywidualnego planu oszczędzania? Kierownictwa przedsiębiorstw nie mają żadnych możliwości, aby zarządzając tradycyjnie podołać wymaganiom indywidualizacji procesów.

Główną korzyścią z wdrożenia dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi jest przywrócenie dużym przedsiębiorstwom szybkości i zwinności niezbędnych do działania i konkurowania w zmieniającej się sytuacji rynkowej. Umożliwiając rzeczywiste przekazanie wykonawcom procesów uprawnień i odpowiedzialności za kształtowanie pracy, bez niebezpieczeństwa utraty kontroli nad biegnącymi procesami, DBPM pozwala dużym przedsiębiorstwom na zarządzanie wiedzą w codziennej działalności w oparciu o:

  • twórcze, aktywne eksperymentowanie we wprowadzaniu ciągłych niewielkich zmian przez szeroki krąg wykonawców procesów, prowadzące do stopniowego gromadzenia i upowszechniania wiedzy,
  • codzienną weryfikację posiadanej wiedzy i eliminowanie wiedzy przestarzałej, nie odpowiadającej już wymaganiom klientów ani wyzwaniom konkurencji [BM].

Koncepcja dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi jest rozwinięciem koncepcji klasycznego zarządzania procesowego i próbą zbliżenia jej do koncepcji organizacji uczącej się.

Podstawą DBPM nie jest technologia, chociaż bez niej byłoby ono praktycznie nie możliwe. To przykład pokazujący, że Nicholas Carr nie ma racji, że IT jest niezbędne do budowy i podtrzymywania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Lecz technologia jest tylko narzędziem umożliwiającym i stymulującym zmiany zarządzania. Może to się wydać paradoksem, ale dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi, którego praktyczna implementacja jest możliwa tylko dzięki wykorzystaniu informatyki, pozwala tak naprawdę na uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej nie dzięki IT, ale poprzez przywrócenie wykonawcom procesów możliwości kształtowania swojej pracy. Tak jak to było od zawsze w małych rodzinnych firmach.

Przypisy

[H99] Michael Hammer, „Reinżynieria i jej następstwa – jak organizacje skoncentrowane na procesach zmieniają naszą pracę i nasze życie” („Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization is Changing our Work and our Lives”), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 136.

[PD] Peter Drucker, „Zarządzanie w XXI wieku” („Managements Challenges for the 21st Century”), Muza S.A., Warszawa 2000, s. 117.

[JC] James A. Champy, “X-engineering przedsiębiorstwa. Przemyśl swój biznes w erze cyfrowej” (X-Engineering the Corporation. Reinventing Your Business in the Digital Age), Placet, Warszawa 2003, s. 152.

[BM] Bogusz Mikuła, „W kierunku organizacji inteligentnych”; Antykwa 2001, s. 29 – 35.

Napisane w Teksty, Zarządzanie. Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , , , . 1 komentarz »

Dział finansowy w średniej firmie – zadania i organizacja

2009/09/04 — Andrzej Góralczyk

W artykule przedstawiono praktyczne wnioski wynikające z obserwacji organizacji pracy działów finansowo-księgowych w średnich firmach.

Jacek Barcikowski

Zadania

Pierwszym zadaniem działu finansowego w każdej firmie jest rachunkowość i wykonywanie zadań, narzuconych prawem tj. Ustawą o Rachunkowości czy przepisami podatkowymi. Te czynności mają szefom firm pozwolić oddychać spokojnie, gdy do drzwi puka urzędnik z urzędu skarbowego czy UKSu. Drugą bardzo ważną funkcją jest dostarczanie informacji zarządczej poprzez właściwą rejestrację zdarzeń. Właściwą – czyli zgodną z prawem i dającą właściwy obraz rzeczywistości.

Kolejna funkcja i zadanie, rzadziej realizowane, stwarzające średnim firmom więcej problemów, to udział w planowaniu, czyli przekładanie planu rzeczowego na finansowy ze szczególnym aspektem szacowania zapotrzebowania na taki zasób, jak gotówka. Firma musi wiedzieć, czy będzie ją stać na zrealizowanie celów postawionych przez inne działy. Potrzebna jest pewnego rodzaju wyobraźnia, pozwalająca na planowanie rozumiane jako planowanie zasobów. Jak wykorzystać te zasoby, które mamy, jak pozyskać zasoby, które będą potrzebne poza tymi, które mamy? Dział finansowy musi współpracować z innymi działami, aby zapotrzebowanie definiowane przez inżynierów, przez handlowców itd. ich językiem przełożyć na język finansów.

Kolejna kwestia to kontrola efektywności działania firmy w perspektywie finansowej. W Strategicznej Karcie Wyników, nazywanej czasem Zrównoważoną Kartą Wyników, są różne perspektywy. Perspektywa finansowa jest szczególna. Różni się od innych perspektyw, niefinansowych, tzn. klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i wzrostu, które moim zdaniem pełnią rolę systemów wczesnego ostrzegania. Perspektywa finansowa jest z natury perspektywą historyczną, widać w niej, co wydarzyło się już w innych perspektywach – w perspektywie klienta, procesów wewnętrznych itd.

I wreszcie, chyba najrzadziej uświadomiona rola dyrektora finansowego i pionu finansowego to zarządzanie ryzykiem. Stanowi ogromny obszar, a tutaj sygnalizuję tylko tę jego część, która powinna być przynależna dyrektorowi finansowemu czy pionowi finansowemu – czyli ryzyko kursowe, ryzyko stóp procentowych, gwarancja finansowania działalności, ryzyko utraty płynności itd.

Organizacja

Mówiąc o dziale finansowym zawsze wyodrębniamy dział księgowy i całą resztę. Tą resztę nazywamy działem kontrolingu, działem finansowym…bardzo różnie. Jest też taka naturalna różnica charakterów pracowników, którzy powinni znaleźć się w dziale księgowym, bądź właśnie w tej reszcie. Inne cechy charakteru powinny mieć osoby zatrudnione w dziale księgowym – tam wymagana jest cierpliwość, akceptacja powtarzalności działań. Trudno być dobrym księgowym, jeżeli cierpliwości się nie ma, jeżeli cały czas myśli się o tym, by robić coś ciekawszego. Z mojego doświadczenia wynika, że jest to bardzo ważne. Dlatego łączenie w osobie głównego księgowego tych funkcji – zarządzania finansami i zarządzania samą rachunkowością, księgowością – może grozić wewnętrzną dysharmonią, powodującą nienajlepsze wywiązywanie się z obowiązków.

Garnitur na miarę

Nie ma uniwersalnej struktury działu księgowego, nie ma uniwersalnego pomysłu na organizację działu finansowego. Inaczej buduje się go w firmie handlowej w branży towarów szybko rotujących, gdzie jest masa faktur wystawiana, masa windykacji, także tych drobnych, a inaczej w firmach sprzedających koparki, powiedzmy 5 sztuk w roku. Ten garnitur musi być szyty na miarę.

Organizacja, osoby, ich czas pracy, muszą być dostosowane do struktury jakościowej lub ilościowej przetwarzanych dokumentów. Ilościowej – jeżeli to jest sprzedaż rozproszona, chociażby charakterystyczna dla firm zajmujących się sprzedażą masowych produktów, o dużej rotacji, gdzie jednostkowe faktury sprzedaży są niewielkie, gdzie jest ich dużo, gdzie księgowanie chociażby samych wyciągów bankowych pochłania masę czasu. Analiza struktury dokumentów, które są konieczne do zaksięgowania powinna być podstawą do określenia konkretnej struktury działu, zatrudnienia, wielkości tego zatrudnienia itd. Żeby to zrobić należy oczywiście oszacować czasochłonność poszczególnych czynności.

Jeżeli mówimy o strukturze, o ilości dokumentów, o kosztach związanych z prowadzeniem rachunkowości i działu księgowego, to pierwsza rzecz, nad którą warto byłoby się zastanowić to liczba tych dokumentów. Czy nie może być ich mniej? Czasami istnieją dość proste sposoby, aby zmniejszyć liczbę tych dokumentów. Pewno można z dostawcą paliwa, materiałów biurowych etc. umówić się, że będzie wystawiał raz w miesiącu jedną fakturę zbiorczą. To samo zresztą po stronie sprzedaży – trzeba wyznaczyć minimum logistyczne, czyli oszacować, gdzie się kończy opłacalność jednej faktury. Warto uświadomić działowi handlowemu, że istnieje takie minimum logistyczne. No i oczywiście stosować narzędzie informatyczne.

Nic dwa razy

Warto wprowadzić zakaz wprowadzania jakichkolwiek danych dwa razy. Jeżeli dane są wprowadzone na zamówieniu, to nie ma potrzeby, aby je wprowadzać na fakturze, może to zrobić automatycznie program księgowy. Im mniej tych powtórzeń tym lepiej. To samo dotyczy rejestracji płatności. Są systemy, coraz bardziej powszechne, identyfikacji masowych płatności. Automatyczne księgowania – automatyczne korzystanie z tego, co ktoś już kiedyś wprowadził. Tu na pewno informatyka jest idealnym narzędziem ograniczania kosztów.

Dział księgowości pracuje trochę w perspektywie urzędu skarbowego. Jeżeli ten urząd skarbowy przyjdzie do firmy, to księgowy czy CFO musi się wytłumaczyć ze sprawności działania, podatków etc., a zarząd czy właściciel oczekuje, że będzie miał z tym święty spokój. Czyli dział księgowości działa w perspektywie urzędu skarbowego i organów podatkowych. Natomiast dział finansowy powinien działać w perspektywie właściciela czy zarządu, powinien reprezentować jego interesy. Czasami istnieje pewien konflikt pomiędzy działem finansowym a działem księgowym. Dział księgowy, myśląc o urzędzie skarbowym nieraz chce pewne rzeczy robić bezpiecznie, więc przykłada wagę do takich spraw, jak sposób księgowania, sposób rejestracji. Natomiast dział finansowy chce pewne rzeczy zrobić także bezpiecznie, ale równocześnie tak, aby mieć pożyteczne informacje dla właściciela albo właśnie oszczędności w obsłudze procesu księgowego.

Mentalność księgowego

Często na pytanie – Dlaczego tak to zostało zaksięgowane czy zinterpretowane?, słyszę odpowiedź – Bo tak to się robi. Nie dlatego, że artykuł taki a taki tej a tej ustawy tego wymaga, nie dlatego że orzecznictwo…, tylko tak się robi. Takie zwyczajowe postępowanie często jest prawidłowe, ale nie zawsze optymalne. Zawsze jest kilka perspektyw, a perspektywy działu finansowego, właściciela czy dyrektora zarządzającego mogą być trochę inne, niż perspektywa księgowego.

Wracając do działu finansowego – niedobry jest zarówno brak informacji, jak jej nadmiar. W związku z tym ważna jest metoda, jak efektywnie wybierać, czym ma się zajmować osoba zbierająca i przetwarzająca dane. To dotyczy nie tylko analizy finansowej. Ja proponuję taką bardzo starą metodę markiza Pareto, który zaobserwował dawno temu we Włoszech zasadę, zwaną dzisiaj zasadą Pareto, że często 20% czegoś daje 80% czegoś innego. I tak: 20% klientów daje 80% sprzedaży, 20% klientów daje 80% marż, 20% produktów daje 80% sprzedaży. Oczywiście nie zawsze jest 20-80, czasem jest 16-84 itd. Najczęściej jednak rzeczywiście waha się to w pobliżu proporcji 20:80. Szerszą wersją tej zasady Pareto jest metoda ABC, która trochę dokładniej dzieli te procenty. Może warto się temu przypatrzeć i nie zajmować się rzeczami mniej ważnymi, w tym wypadku analizą klientów dających mało sprzedaży, a już na pewno nie w pierwszej kolejności.

Rachunek wyników i płynność

Często osoby w dziale finansowym dzielą się na te, które zajmują się parametrami, związanymi z rachunkiem wyników i te, które zajmują się parametrami związanymi z płynnością finansową.

Zadania osoby, która zajmuje się parametrami rachunku wyników, warto rozwinąć tak, aby była to także stała weryfikacja, obserwacja polityki firmy w zakresie budżetów kosztów oraz nadzór nad jej realizacją, analiza odchyleń itd. Drugim ważnym zakresem rachunku wyników, poza kosztami, są marże pokrycia. Celem jest odpowiedź na pytanie, czy zrealizowane marże pokrywają koszty stałe czy nie – odpowiedź sygnalizująca jak to z tymi produktami jest, które powinny być eliminowane z programu sprzedaży. Marża pokrycia jest to różnica pomiędzy ceną sprzedaży a kosztami zmiennymi. Kolejnym zadaniem jest kalkulowanie opłacalności różnych projektów, od promocyjnych po inwestycyjne. To podstawowa rola osoby, która powinna się zajmować parametrami rachunku wyników. Natomiast, jeśli chodzi o analizę parametrów bilansu, to powinny mieścić się w tym takie zagadnienia, jak zarządzanie aktywami, windykacja należności oraz finansowanie działalności rozumiane dość szeroko. Finansowaniem działalności jest pozyskanie nowego kredytu, który powinien być jak najtańszy, jak najbezpieczniejszy itd., ale także wskazywanie na możliwość lepszego wykorzystania zasobów firmy. Można zmniejszyć poziom zapasów, można skrócić cykl rotacji należności i można wydłużyć zobowiązania i finansować się kredytem kupieckim.

Outsourcing

Outsourcing nie jest cudowną receptą na cokolwiek. Moim zdaniem podstawowym sensem outsourcingu jest kwestia pełnego wykorzystania zasobów. Jeżeli jakieś zasoby nam się marnują, tzn. jeżeli dla jakiejś grupy pracowników nie mamy pracy na 8 godzin dziennie, tylko tak naprawdę 4 godziny pracują a 4 udają, że pracują – to wtedy należy się zastanowić nad outsourcingiem. To samo dotyczy innych zasobów, np. systemów komputerowych, samochodów.

Biura księgowe, doradcy finansowi, brokerzy ubezpieczeniowi – czyje interesy reprezentują? Często wcale nie swoich klientów. Np. brokerzy często reprezentują interesy firm ubezpieczeniowych. W związku z tym trzeba mieć kogoś w dziale finansowym, kto ma odpowiednie kompetencje i stoi po stronie firmy.

Dział finansowy i inne

I wreszcie ostatnia grupa problemów – pion finansowy a inne działy firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że warto określić z góry pewne zasady współpracy, także formalnie, np. różnego rodzaju uchwałami zarządu. Wtedy działy będą miały określone ramy działania i w tych ramach się poruszały. To są choćby zasady obiegu dokumentów.

Typowy dla firm jest konflikt między pionem finansowym i działem sprzedaży. Dział finansowy mówi do działu sprzedaży „Rozdajecie za darmo”, a dział sprzedaży mówi do finansowego „Nie dajecie mi sprzedawać, jesteście oderwani od rynku, macie pełny odjazd”. Na początku powinno być uzgodnione, jaki jest rynek, jaki musi być kredyt kupiecki. Boksowanie się później jest stratą czasu, bo to narady, posiedzenia, konsultacje, kłótnie… Podobnie jest w zakresie polityki cenowej, polityki rabatów, polityki kosztów sprzedaży. Oczywiście dział handlowy, chciałby mieć mnóstwo narzędzi takich jak prezenty, materiały reklamowe, gadżety itd. Tego nie liczy jako koszt, lecz twierdzi, że bez tego się nie da. A dział finansowy zabiera te zabawki, często kosztowne zabawki. Musimy traktować akcję promocyjną jako pewnego rodzaju inwestycję, która musi się zwrócić.

Mam tu swoje ulubione powiedzenie „Co to jest inwestycja długoterminowa?”. Odpowiedź: „Nieudana inwestycja krótkoterminowa”. Firmy muszą się bronić, żeby tak nie było, a przynajmniej jak najrzadziej. Jeżeli rozmawiamy z działem marketingu i postanawiamy promować markę, to musimy mieć wcześniej ustalone jak mierzyć wartość tej marki. Jeżeli nie ustalimy jak mierzyć, to znaczy, że będzie moja przysłowiowa „inwestycja długoterminowa”.

Często jest tak, że dział marketingu mówi „Budujemy markę”, na pytanie „A kiedy będą efekty?” odpowiada „No kiedyś będą”. Kiedyś to na pewno będą. Oczywiście, każda inwestycja, jeśli się kiedyś zwróci – jest dla nas opłacalna. Ale rzecz w tym, że musimy wybrać tę akcję promocyjną, która najszybciej przyniesie efekt. W zarządzaniu wartością firmy dla akcjonariuszy istotny jest czas. Rolą działu finansowego jest podpowiadanie tej zasady.

—

Napisane w Teksty, Zarządzanie. Zostaw Komentarz »

Takt Pana Imai

2009/09/04 — Andrzej Góralczyk

Podczas spotkania z Masaaki Imai dowiedzieliśmy się od niego o kilku nowych elementach koncepcji doskonałego systemu produkcyjnego.

Zdaniem Pana Imai KAIZEN to filozofia praktyczna. Praktyczne zadanie, w którym znalazła zastosowanie, to przekształcenie tradycyjnego systemu zarządzania produkcją w system „ciągnący” (ang. pull).

Elastyczność

W systemie tradycyjnym mamy do czynienia z produkcją wsadową, a korzyści oczekujemy przy dużej skali, gdy możemy przetwarzać stosunkowo duże partie materiału. W praktyce jednak korzyści skali często są iluzją, ponieważ nawet jeśli rynek zaakceptuje produkty standardowe, zmienia się wielkość popytu, która jest niewiadomą.

W systemie ciągnącym wyeliminowana została cała skomplikowana maszyneria planowania produkcji, gdyż produkuje się po otrzymaniu zamówienia. Zlecenie produkcyjne nie pochodzi z działu planowania produkcji, lecz jest nim zamówienie klienta. Firma musi być tak elastyczna, aby była w stanie produkować wyroby i usługi na zamówienie klienta.

Klient zamawia produkty różnorodne, jest niecierpliwy, wielkość zamówień zmienia się. Elastyczność oznacza więc:

  • łatwość przestawiania się na różne produkty,
  • natychmiastową reakcję na zamówienie klienta i szybka dostawę,
  • łatwość dostosowania się do zmiennej wielkości zapotrzebowania rynku.

Takt

Wiele rozwiązań zapewniających ową elastyczność jest znanych, więc w rozmowie staraliśmy się wyciągnąć (pull :-)) od Pana Imai nowe idee. Guru zaskoczył nas, odwołując się do najstarszej chyba koncepcji tzw. naukowej organizacji pracy – do taktu. Krótko przypomniał tę ideę, pochodzącą z Niemiec: jeśli klient zamawia 1000 sztuk produktu, to takt jest bardzo łatwo wyznaczyć. Zmiana produkcyjna ma 28 tysięcy sekund, więc co 28 sekund musi „schodzić” jedna sztuka produktu.

Lecz dzisiaj, w najbardziej na świecie zaawansowanym systemie produkcyjnym (patrz System Produkcyjny Toyoty w naszej encyklopedii), koncepcja taktu wykracza daleko poza zwykłe obliczenie czasu cyklu.

  1. Co musi się zmieścić w takcie? W takcie trzeba sprawdzić jakość operacji poprzedniej (i w razie czego odrzucić wadliwą sztukę) oraz wykonać swoją część procesu przetwarzania. Czyli oprócz przetwarzania mamy tu inspekcję nastepczą, charakterystyczną dla współczesnej poka-yoke, skracającą do minimum sprzężenie zwrotne pomiędzy popełnieniem błędu a reakcją na ten błąd (patrz artkuł o poka-yoke w naszej encyklopedii).
  2. Wyeliminowana została cała niepotrzebna interwencja menedżera. Każdy wie przecież, że trzeba zrobić, co należy, w 28 sekund. Ani szybciej, ani wolniej. W połączeniu z poprzednim punktem daje to pełną Standardową Procedurę Operacyjną (jakość, koszt i wymagana szybkość) w jednym takcie, na każdym stanowisku pracy.
  3. Wielkość popytu waha się, więc opłacalność systemu produkcyjnego ustawia się nie na popyt największy, jak w tradycyjnym „zachodnim” zarządzaniu produkcją, lecz mniej więcej pośrodku pomiędzy maksimum i minimum poziomu zapotrzebowania rynku. Próg rentowności ustawia się więc np. na 60% wykorzystania mocy produkcyjnych. Wówczas straty z okresu małego zapotrzebowania rynku są kompensowane nadwyżkami z okresu zwiększonego zapotrzebowania. Oczywiście okres mniejszego zapotrzebowania wykorzystany jest na prace porządkowe, remonty itp.

Trzeci punkt wymaga oszczędnego inwestowania. Zakład musi być tani, wyposażony w tanie urządzenia i maszyny, najlepiej małe i proste, aby łatwo było je przestawiać i przerabiać. Najlepiej, aby przestawienie zajmowało nie więcej, niż takt. Ponadto maszyny nie powinny być szybkie, aby nie sprawiały kłopotów przy synchronizacji taktu.

System

KAIZEN, czyli Ciągłe Ulepszanie, kojarzy nam się z doskonaleniem procesu – stabilizowaniem go poprzez Statystyczne Sterowanie przez Jakość oraz wyszczuplaniem (ang. streamlining). Pan Imai powiedział, że to już przeszłość! Dokładniej – etap, który Japończycy mają za sobą. Gdy proces jest już dobrze zaprojektowany i realizowany, większość problemów wynika z systemu, a nie z procesu! System determinuje proces! Więc trzeba doskonalić system.

Ludzie na Zachodzie traktują system według swoich wyobrażeń, a nie według realiów, więc nadmierną wagę przywiązują do technologii, techniki i komplikacji. Tymczasem z systemem mamy do czynienie po prostu wtedy, gdy na każdy sygnał przewidziany w systemie istnieje standardowa, przewidziana w systemie reakcja. Właśnie TAKT według opisanej wyżej koncepcji jest systemem – wszyscy wiedzą ile czego zrobić, w jakim czasie i w jaki sposób zapewnić jakość. System prawie bez poleceń i zleceń „z góry”, gdyż takt dyktowany jest przez klienta.

Napisałem „prawie”, gdyż w owym „systemie bez poleceń” menedżment ma – paradoksalnie – szersze zadania, niż w zachodnim zarządzaniu zorientowanym na wynik (ang. Performance Management). Menedżment ma nie tylko osiągać wynik, ale dodatkowo – zmieniać system.

Zdaniem Pana Imai dzisiaj wysiłek KAIZEN kierownictwa poświęcany jest bardziej na doskonalenie systemu, niż na doskonalenie procesu.

Spotkanie z Panem Imai odbyło się w styczniu 2005 r.

—

Napisane w Podstawowe zagadnienia zarządzania, Teksty, Zarządzanie. Tagi: , , , , , , , . Zostaw Komentarz »