Do jakości podchodź z głową

2009/09/07 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w czerwcu 2007 r.

W zarządzaniu jakością chodzi o zwiększanie przychodów i ograniczanie kosztów. O większe przychody łatwiej, gdy firma oferuje produkty i usługi wysokiej jakości, spełniające oczekiwania klientów. Koszty natomiast spadają, gdy w wyniku wzrostu efektywności działania robimy mniej błędów, gdy jest mniej usterek i problemów do usunięcia. Firmy przymierzające się do programów poprawy jakości muszą przede wszystkim wyjaśnić sobie co rozumieją pod pojęciem jakości i co takie rozumienie implikuje. Wszelkie działania na rzecz jakości powinny być nadzorowane przez specjalnie powołaną radę, w skład której wejdzie dyrektor generalny i wyższa kadra kierownicza, co będzie widomym znakiem zaangażowania firmy w poprawę jakości. Inną ważną sprawą jest przeorientowanie systemu nagród, który powinien w większym stopniu wspierać działania na rzecz jakości. Najważniejsze jednak, by troska o jakość stanowiła integralny element codziennego funkcjonowania firmy, by była wpisana w zwyczajną pracę zatrudnionych w niej ludzi.

Joseph M. Juran

Przygnębiająco wielu przedstawicieli firm, realizujących programy poprawy jakości, pytanych o to, czym jest jakość, poległo sromotnie. Ludzi ci nie potrafili wyjaśnić co rozumieją pod tym pojęciem. Otóż mamy dwa rozumienia pojęcia jakości o znaczeniu zasadniczym dla kadry menedżerskiej. Pierwsze z nich odnosi się do przychodów i w tym rozumieniu jakość to cechy produktu, które skłaniają klientów do zakupu tego właśnie produktu, a nie innego, konkurencyjnego. W tym podejściu wysoka jakość przekłada się na wyższą sprzedaż, a tym samym na większe przychody firmy.

W drugim rozumieniu jakość to „wolność od kłopotów, błędów, usterek, awarii w terenie i konieczności dokonywania poprawek”. Tu z kolei mamy na uwadze koszty: im więcej kłopotów, tym więcej ponosimy kosztów. Pół biedy, kiedy owe kłopoty pojawiają się jedynie w naszej firmie — wtedy ich koszty ponosimy tylko my. Natomiast jeśli pojawią się one w wyniku obecności naszego produktu w organizacji klienta, to koszty spadają na tego ostatniego — ale również i nam odbijają się czkawką, bowiem poszkodowany klient nie będzie w przyszłości wyrywał się do kupna naszych produktów, żeby nie wiem jak wspaniale się przedstawiały.

Menedżerowie często spierają się o to, czy wyższa jakość wiąże się z wyższymi, czy niższymi kosztami dla firmy. Zbyt często jednak jedni dyskutanci tak naprawdę nie mają pojęcia o czym mówią drudzy, bowiem ci mają w głowie jedną definicję jakości, a owi drugą — i wszyscy dochodzą do odmiennych wniosków. Tak więc zanim zaczniemy uruchamiać jakiś program poprawy jakości, musimy precyzyjnie określić co rozumiemy pod pojęciem jakości i upewnić się, że wszyscy w firmie przyjęli do wiadomości tę właśnie definicję.

Poprawa jakości w obu wyżej określonych znaczeniach wymaga zupełnie innych działań. Większość firm dopracowała już metody poprawy jakości związanej z usprawnieniami istniejących bądź tworzeniem nowych produktów. W wielu firmach funkcjonują komisje nadzorujące finansowanie nowych produktów. Grono takie spotyka się regularnie, analizuje postępy prac i decyduje, czy dalej je finansować, czy może zmienić kierunek prowadzonych prac — czy też w ogóle posłać dany projekt do kosza. Pracami nad nowymi produktami zazwyczaj zajmuje się jakiś osobny dział firmy powołany specjalnie w tym i tylko w tym celu. Prace rozwojowe mogą kuleć, ale przynajmniej istnieje jakaś struktura, w ramach której mogą one być prowadzone.

Tymczasem tak nie jest, gdy poprawa jakości ma polegać na eliminacji usterek i wadliwych działań produktów. Metodologii takich działań próżno szukać w biznesplanach i najczęściej nie istnieje żadna infrastruktura stworzona pod te metody. Odpowiedzialność za tego rodzaju prace jest rozmyta, a działania naprawcze podejmowane są dobrowolnie, mimo że skala marnotrawstwa jest tu ogromna. Korporacje muszą poświęcić więcej uwagi usprawnianiu procesów mających poprawiać jakość w omawianym tu drugim rozumieniu tego słowa. A gra toczy się w tym przypadku o tak samo wielkie pieniądze jak w walce o jakość polegającej na zwiększeniu sprzedaży poprzez tworzenie nowych produktów.

Aż do lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku wielu szefów firm i najwyższa kadra kierownicza szerokim łukiem omijali zarządzanie jakością, zostawiając tę robotę dyrektorom ds. jakości. Dziś szefostwo firm nie może już sobie pozwolić na taką lekceważącą postawę. Kierownicy wyższego szczebla muszą zdobywać doświadczenie w tej dziedzinie, osobiście uczestnicząc w jakimś projekcie poprawy jakości. W przywództwie niezbędny jest przykład osobisty. Zbyt wielu szefów mądrze prawi o jakości, ale nie raczy osobiście zakasać rękawów i coś zrobić, by tę jakość poprawić. A to nie jest liderowanie tylko kibicowanie.

Każda poważna inicjatywa na rzecz poprawy jakości wymaga powołania specjalnego ciała, nazwijmy je radą ds. jakości, która będzie nadawała inicjatywie impet. W skład tego ciała zazwyczaj wchodzi dyrektor generalny i jego najbliżsi współpracownicy. Wyższa kadra kierownicza odgrywa tu szczególnie ważną rolę. Ludzi ci muszą rzeczywiście zasiadać w tym gremium, dając tym samym jasny sygnał swoim podwładnym, że jakość stoi wysoko wśród priorytetów firmy. Muszą bezpośrednio uczestniczyć w wyznaczaniu celów jakościowych, zapewniać zasoby niezbędne do ich osiągania, oraz cały czas przyglądać się czynionym postępom. Ważne jest też, by publicznie wyrażali swoje zadowolenie z dobrze wykonanej roboty, honorując zasłużonych pracowników dyplomami, opisując ich dokonania w wewnętrznych biuletynach firmy, czy okazując im uznanie w jeszcze inny sposób.

I kolejna ważna rzecz. Gdy zostaje wdrożony program poprawy jakości, należy dopasować do niego system nagród. Za każdym razem kiedy przydzielamy kogoś do zespołu realizującego nowy projekt, dokładamy tej osobie pracy i powierzamy jej dodatkowe funkcje. Jeśli system nagród nie będzie tego uwzględniał, to dla całej organizacji będzie jasne, że tak naprawdę nic się nie zmienia.

Powołanie rady ds. jakości i modyfikacja systemu nagród to oczywiście tylko część niezbędnych posunięć. Całościowe zarządzanie jakością nie będzie możliwe, jeśli nie ustali się jakie decyzje i działania należy podjąć, by zmienić istniejący stan rzeczy i wprowadzić założone cele w plan działań biznesowych na wszystkich szczeblach firmy. Mówiąc krótko, poprawa jakości nie może być jedynie czymś dodanym do normalnej pracy — musi stać się integralnym elementem zwyczajnej, codziennej pracy w firmie.

W ciągu ostatnich dwudziestu lat prowadziliśmy mnóstwo rozmaitych szkoleń i okazuje się, że większość z nich zdała się psu na budę. Zamiast dążyć do zmian zachowań, przeważnie kazaliśmy ludziom uczyć się na pamięć informacji, które szybciutko wylatywały im z głów. Jeżeli chcemy szkolić pracowników w dziedzinie poprawy jakości, to nie możemy sadzać ich na krześle, robić im wykład z użytkowania narzędzi, a następnie odsyłać ich z powrotem do pracy, by sami sobie jakoś radzili z tymi narzędziami. Zamiast tego powinniśmy przydzielać ich do zespołów roboczych i kazać im mierzyć się z rzeczywistymi zadaniami. A szkolenia powinny jedynie służyć zespołom pomocą w rozwiązywaniu konkretnych problemów, na jakie akurat się natknęły. Wiedza zdobywana w taki sposób nieprędko wylatuje z głowy.

Tłumaczenie Andrzej Lewandowski

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Podstawowe zagadnienia zarządzania, Teksty. Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi – przesłanki koncepcji

2009/09/05 — Andrzej Góralczyk

Kluczem do sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa staje się nie „optymalny proces biznesowy”, ale umiejętność dynamicznego kształtowania procesów biznesowych zgodnie z wymaganiami klienta.

Marek Szelągowski

Druga część niniejszego opracowania została opublikowana w tym samym dziale.

Szybkość zmian zachodzących w otoczeniu biznesu, ale także ich jakościowy charakter i nieprzewidywalność powodują, że nie są już wystarczające podstawowe zasady zarządzania oparte na specjalizacji ludzi i komórek organizacyjnych oraz na odgórnym lub ręcznym zarządzaniu [Po5]. Współczesne zarządzanie stanęło bowiem przed problemem: co zrobić, aby lepiej od konkurencji – szybciej i taniej – sprostać indywidualizacji potrzeb klientów, w warunkach zmiennych i w znacznej części nieprzewidywalnych? W głównym nurcie poszukiwań właściwiej odpowiedzi znajdują się rozwiązania wykorzystujące cały dynamizm, całą wiedzę i potencjał ludzki istniejący w przedsiębiorstwie. Cechy takiego nowego ładu organizacyjnego nie są jeszcze dokładnie znane, wiadomo jednak generalnie, że organizacje nowego typu będą “odchudzone”, o płaskiej strukturze, w większym stopniu oparte na pracy zespołów, elastyczne poprzez delegację uprawnień dla pracowników liniowych, nieustannie adaptujące swoje działanie do potrzeb i wymagań klientów.

W artykule zamierzam wykazać, że szanse powodzenia mają tylko koncepcje takiego przedsiębiorstwa, w którym zmiany organizacyjne czy rewolucje technologiczne są podporządkowane wykorzystaniu i rozwijaniu kapitału wiedzy istniejącego w przedsiębiorstwie. Najpierw postaram się opisać na czym polega odpowiedź na indywidualizację wymagań klienta w małej rodzinnej firmie, która akurat ten problem rozwiązuje z powodzeniem, chociaż nie osiąga szybkości procesu głównego ani oszczędności kosztów typowych dla przedsiębiorstwa dużego. Następnie spróbuję scharakteryzować główne bariery stojące na przeszkodzie elastyczności w przedsiębiorstwie dużym i zarządzanym konwencjonalnie. W dalszej części artykułu zarysuję koncepcję zarządzania w oparciu o dynamiczne procesy biznesowe, która w moim przekonaniu stanowi jedno z możliwych trafnych rozwiązań problemu indywidualizacji w dużym przedsiębiorstwie, zachowując zarazem wszystkie plusy wynikające ze skali działania i rozmiaru zasobów.

Jak funkcjonują małe, rodzinne firmy?

Problemów z adaptacją do zmieniających się coraz szybciej wymagań klienta oraz do ich coraz wyraźniejszej indywidualizacji nie mają małe, rodzinne firmy. Panuje w nich kultura pracy i odpowiedzialności podporządkowanej klientowi, z naturalną indywidualizacją działania dla znanego, konkretnego klienta. Indywidualizacja wymagań klientów, której nie może sprostać zdecydowana większość dużych firm, jest dla małych, często rodzinnych przedsiębiorstw od zawsze naturalna. Np. mały zakład krawiecki szyje każdy garnitur dokładnie na wymiar klienta, czego nie potrafi żaden z wielkich, globalnych kreatorów mody. Podobnie prywatny korepetytor dostosowuje szybkość i sposób nauki do możliwości każdego ucznia, czego nie potrafią żadne gminne szkoły zbiorcze, ani prywatne ani państwowe. Jeżeli jakieś indywidualne wymagania czy problemy tego wymagają, tworzony jest indywidualny plan nauki – proces jest dynamicznie dostosowywany do oczekiwań i możliwości klienta.

Przykład działania małego przedsiębiorstwa

Prześledzimy jak się to dzieje opierając się na przykładzie procesu, w którym mały zakład krawiecki realizuje zamówienie od indywidualnego klienta:

Proces „Pozyskania kontraktu”.
Krawiec musi umieć dowiedzieć się od klienta jakie są jego oczekiwania. Z oczywistych powodów ich przewidzenie nie jest możliwe. Czasami klient ma konkretne oczekiwania – zakupiony przez siebie materiał, czasem gotową formę albo przynajmniej fotografię oczekiwanego garnituru. Jednak zdecydowanie częściej jest to wiedza ukryta, której klient sam nie potrafi sformułować („garnitur ma być ładny”, tzn jaki?). Zadaniem wykonawcy jest więc przede wszystkim wydobycie, zweryfikowanie i potwierdzenie oczekiwań klienta. Wydobycie tej wiedzy jest możliwe tylko wtedy, gdy dostawca jest profesjonalistą, który wie o co i w jakiej kolejności pytać. Poszukując analogii z procesami znanymi gdzie indziej można powiedzieć, że potwierdzenie oczekiwań klienta jest odpowiednikiem sakramentalnego „ostatecznego potwierdzenia” w systemach internetowych. Zapisanie, obok wymiarów klienta, informacji o rodzaju klap w marynarce i o mankietach nogawek można uznać za odpowiednik kodyfikacji wiedzy ukrytej klienta i dzielenia się nią w dużych korporacjach.
Proces „Przygotowania produkcji”
często wiąże się z innowacyjnym wykorzystaniem posiadanej wiedzy fachowej. Takim wyszukaniem i dobraniem materiału, wykończeń, a nawet technologii łączenia materiałów (np. klejenia), aby spełnić oczekiwania klienta. Często angażowani są w ten proces nie tylko pracownicy zakładu, ale także zaprzyjaźnieni dostawcy, inne zakłady, a współcześnie także fachowcy „spotkani” w Internecie.
Proces „Produkcji”
zazwyczaj wymaga dostosowania do oczekiwań klienta przebiegu standardowego procesu realizacyjnego. W małej pracowni krawieckiej od złożoności zamówienia, ale także od terminu czy figury klienta, zależy sposób krojenia materiału (tzw. rozkrój), ilość przymiarek, dobór dodatków i sposób wykończenia. W przeciwieństwie do garniturów z wielkich standardowych kolekcji, w garniturze szytym przez krawca na indywidualne zamówienie, można np. ukryć nierówność ramion klienta. Mimo, że standardowy proces jest taki sam, różnice w szczegółach wynikające z uwzględnienia oczekiwań i możliwości klienta mogą być ogromne. Mimo braku formalnych procedur i modeli procesów (a może dlatego że ich nie ma?) każdy krawiec w małym zakładzie, może i potrafi dostosować swoją prace do wymagań konkretnego zamówienia. W sposób naturalny jest on odpowiedzialny za powierzony materiał oraz za sukces całego przedsięwzięcia. Równocześnie akceptuje nadzór, a w przypadku trudności prosi o wsparcie starszego pracownika czy też właściciela. W małych firmach jest niewyobrażalne, aby w odpowiedzi na taką prośbę, współpracownik czy właściciel odmówili przekazania swojej wiedzy lub wsparcia w dotarciu do potrzebnej wiedzy.
Proces „Obsługi gwarancyjnej”
jest całkowicie dostosowany do wymagań klienta i do nieprzewidywalnych zdarzeń losowych (np. rozdarcia, utraty guzików, …). Poza wynikiem finansowym, jedynym kryterium jego oceny jest podtrzymanie dobrych relacji w celu zbudowania lojalności klienta, która może znaleźć wyraz w następnym zamówieniu lub poleceniu usług kolejnym osobom.

W małej firmie wykonawca procesu (szewc, krawiec, szef małej budowy, …) widzi cały proces. Klient nie jest tak oddalony, ani anonimowy jak to zazwyczaj ma miejsce w dużym przedsiębiorstwie. Dzięki temu możliwa jest natychmiastowa, prosta weryfikacja wykonywanego procesu z oczekiwaniami klienta. Dlatego Business Process Reengineering w małych firmach nie jest potrzebny. One już są elastyczne i na bieżąco adaptują swoje procesy do wymagań klientów. Osoba lub mały zespół obsługujący klienta (wykonawcy procesu), bez ociężałości decyzyjnej wielkiej hierarchii organizacyjnej, zawsze pozyskiwały i wykorzystywały wiedzę w ramach procesów nakierowanych na indywidualnego klienta. W sposób naturalny rozwiązania sprawdzające się u jednego klienta są w małych firmach proponowane i weryfikowane oraz ulepszane w kontakcie z innymi klientami. Nie wymaga to oceny zarządów czy audytów przez sztaby doradców, bo najbardziej obiektywnym weryfikatorem jest sam klient! Nie wymaga to poprawiania i zatwierdzania zmian obowiązujących procedur, bo małe firmy funkcjonują dzięki operatywności i odpowiedzialności swoich pracowników, a nie dzięki certyfikowanym systemom. Powtórzmy to jeszcze raz: małe firmy istnieją i rozwijają się dzięki profesjonalizmowi i odpowiedzialności pracowników, dzięki umożliwieniu im samodzielnego działania i dzięki kulturze dzielenia się wiedzą.

Podstawowe problemy dużych organizacji

W przypadku małych firm, takich jak zakład krawiecki z powyższego przykładu, trudno mówić o jakichś formalnych procedurach czy systemach zarządzania wiedzą, dzięki którym wiedza zweryfikowana w kontakcie z klientem wraca do wykonawcy procesu oraz do innych pracowników przedsiębiorstwa. Pozyskiwanie i weryfikowanie wiedzy jest w nich w sposób nierozdzielny związane z podstawowymi procesami biznesowymi. Nie jako oddzielny system funkcjonujący sam dla siebie, ale jako część działań nakierowanych na spełnienie wymagań klienta. A w ilu dużych przedsiębiorstwach, posiadających nieraz bardzo rozbudowane systemy i certyfikaty, popełnia się wielokrotnie te same błędy? W ilu całymi latami funkcjonują procedury nieaktualne, błędne czy po prostu głupie? Ile razy firmy konsultingowe usprawiedliwiają dziesiątki stron raportów zadrukowanych „mądrościami” nie na temat, słowami: „taką mamy procedurę”?

Przed 5 laty w jednej z firm budowlanych wdrażano system workflow zgodny z ISO9000. Przygotowano szczegółowe procedury i taksonomie obejmujące ponad 800 możliwych sytuacji i kategorii. Celem było zestandaryzowanie jak największej części, a docelowo całej działalności przedsiębiorstwa. Lecz mimo wielkiej szczegółowości nie oddawało to konkretnych sytuacji występujących w różnych projektach budowlanych prowadzonych dla różnych inwestorów. W praktyce taksonomia okazała się nie wsparciem, lecz dodatkiem utrudniającym bieżącą pracę. W efekcie pracownicy potraktowali system jako zbędny obowiązek i większość wpisów do systemu opatrzone była kategorią „inne”. Prawie wszystkie wpisy wprowadzano po zakończeniu prac, kiedy znany był już rezultat prowadzonego procesu. W zamyśle projektantów systemu wpisy miały oddawać indywidualną specyfikę prowadzonych projektów, aby można było wykorzystać je jako źródło wiedzy przy prowadzeniu podobnych inwestycji W praktyce znacznie częściej służyły do manipulacji np. do tworzenia post factum uzasadnień dla opóźnień czy kłopotów jakościowych. Rozwiązanie wprowadzone odgórnie, bez powiązania z codzienną pracą, nie ułatwiło ani pracy ani kontroli pracy, nie zapewniło przepływu rzetelnej wiedzy o doświadczeniach wynikających z wykonanej pracy. Przykład ten pokazuje 3 podstawowe problemy dużych organizacji:

Działania nie łączą się w płynny proces
Funkcjonalna struktura współczesnych organizacji stworzona została w celu polepszenia kontroli i lepszego wykorzystania walorów specjalizacji pracy. Równocześnie jednak bardzo często prowadzi ona do zagubienia podstawowego celu działania przedsiębiorstwa, którym jest zaspokajanie potrzeb klienta. Granice funkcjonalnych jednostek organizacyjnych powodują poszatkowanie procesu podstawowego, który ma tworzyć wartość dla klienta, na nie łączące się ze sobą, odrębne części. Optymalizacja, a właściwie suboptymalizacja procesów w ramach takich struktur może łatwo prowadzić do realizacji celów poszczególnych jednostek organizacyjnych sprzecznych z celami procesu podstawowego nakierowanego na klienta. W ten sposób w jednym z obserwowanych przeze mnie przedsiębiorstw dział finansowy tak usilnie realizował swój cel, polegający na uzyskaniu jak największych zysków z lokat i innych instrumentów finansowych, że zaprzestał terminowych płatności dla dostawców, co doprowadziło do zatrzymania realizacji jednego z kluczowych kontraktów!

Jest to problem dostrzegany od dawna. Obecnie powszechnie podejmowane są próby jego rozwiązania poprzez wdrażanie zarządzania procesowego.

Nienadążanie z adaptacją do zmian wymagań klientów i otoczenia
Przedsiębiorstwo zorganizowane hierarchicznie nie jest w stanie zidentyfikować wiedzy posiadanej oraz pozyskiwanej z kontaktów z klientami, czy szerzej – z rynku. Spowodowane jest to dążeniem kierownictw przedsiębiorstw do rozciągnięcia na zarządzanie wiedzą ścisłej kontroli, analogicznej jak np. na zarządzanie finansami. W efekcie zamiast wiedza przepływa przez hierarchiczne meandry przedsiębiorstwa ulegając zniekształceniu lub w ogóle zagubieniu! Skutkiem jest znaczące spowolnienie reakcji przedsiębiorstwa na zmiany otoczenia. Nagminnie powtarza się te same błędy, forsując działania i rozwiązania zgodne z poglądami kierownictwa, wielokrotnie ponosi się trud i koszty na wypracowywanie rozwiązań już istniejących, lecz nie znajdujących uznania w oczach decydentów. Równocześnie nie dostrzega się albo ignoruje istotne szanse na wyprzedzenie konkurencji tylko dlatego, że nie przewidywały ich procedury lub formalnie zatwierdzone strategie, a wykonawcy procesów nie mieli dostatecznej samodzielności aby spróbować wykorzystać wyłaniające się szanse. W ten sposób zarząd jednej z nieistniejących już firm budowlanych zlekceważył 10 lat temu zgłaszaną przez kierowników kontraktów szansę specjalizacji w dającej doskonałe wyniki finansowe budowie małych basenów pływackich. Kiedy po 2 latach bardzo wyraźnie wzrosła liczba budowanych basenów, próbowano poprawić strategię i powrócić do tego pomysłu, lecz okazało się że szansa przepadła i jest już inna firma powszechnie uważana za specjalizującą się w takich inwestycjach.

Jest to problem, który został dostrzeżony w ostatnich latach. Próbą jego rozwiązania jest m. in. wdrażanie zarządzania wiedzą przez wspólnoty praktyków (community of practice).

Niezdolność do indywidualizacji procesów
Duże organizacje wdrażają procedury, instrukcje, przepisy wewnętrzne, uzyskują certyfikaty ISO zapewniające pełną i stale kontrolowaną powtarzalność procesów. Jednak na skutek tego tracą zdolność do szybkich zmian, nie mówiąc nawet o reakcji na indywidualne potrzeby klientów! Przecież każda zmian szczegółowej procedury wymaga decyzji Zarządu lub co najmniej grupy kluczowych dyrektorów. Nietrudno wyobrazić sobie, co dzieje się w sytuacji, gdy w związku z oczekiwaniami klientów niezbędne jest dokonanie zmian wzajemnie się wykluczających! Szczegółowe procedury czy modele procesów biznesowych standaryzujące działanie przedsiębiorstwa w zasadzie uniemożliwiają dostosowanie procesów do wymagań klienta, niezbędne w takich branżach jak budownictwo, konsulting, przemysł stoczniowy, a coraz częściej także w handlu, telekomunikacji, informatyce itp. A przecież już teraz np. współczesne banki internetowe są zmuszone do konkurencji na rynku indywidualnego klienta, podobnie jak dostawcy przeglądarek internetowych. Przykłady można mnożyć.

Jest to nowy problem, coraz wyraźniej występujący w ostatnich latach. Próbą jego rozwiązania jest dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi, które zostanie przedstawione w dalszej części artykułu.

Dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi

W normie ISO 9000:2000 procesowe podejście do zarządzania przedsiębiorstwem osiągnęło status unormowanych działań podlegających certyfikacji. Stało się tak dzięki dostrzeżeniu i docenieniu procesowej natury związku przedsiębiorstwa z klientem. Dlatego już teraz każda organizacja, która ma ambicję prosperować w XXI wieku, musi przejść swoistą terapię, której istotą jest koncentrowanie się na procesach widzianych z perspektywy klienta i partnerów biznesowych, a nie z perspektywy tradycyjnej hierarchii organizacyjnej [H99]. W praktyce oznacza to m. in. konieczność przełamania barier między jednostkami organizacyjnymi.

Skąd więc problemy przedsiębiorstw, nawet tych które wdrożyły zarządzanie procesowe zgodnie z normą ISO9000:2000 i uzyskały potwierdzający to certyfikat? Skąd liczne żarty z procedur i instrukcji „opisujących wszystko, w tym także sposób użycia papieru toaletowego i włączania wtyczek do kontaktu”? Może problemem jest właśnie dążenie do skrupulatnego wypełniania procedur? Do opisania i ciągłej „optymalizacji przez standaryzację” jak największej liczby procesów? Według zasady, że im więcej procedur tym lepiej, bo od strony formalnej pozwalają one uwolnić przedsiębiorstwo od ryzyka, a kierowników i wykonawców procesów od myślenia i odpowiedzialności! Takie podejście prowadzi do dwóch zagrożeń zabójczych dla przedsiębiorstwa: do zahamowania innowacyjności na skutek ograniczeń narzucanych przez procedury; odgrywają przy tym rolę 2 wzmacniające się czynniki:

  • opóźnienia wprowadzane przez biurokratyczne procedowanie zmian w zatwierdzonych mapach procesów oraz ograniczenia poglądami decydentów zazwyczaj nie mających bezpośredniego kontaktu z realizacją pracy;
  • do „uśrednienia” procesów, przybierających postać modelową, zaprojektowaną z myślą o spełnianiu wymagań średniego statystycznego klienta, czyli nikogo.

Korzyści z wdrożenia tradycyjnego zarządzania procesowego będą niweczone przez omawiane zagrożenia tym szybciej, im większe będzie tempo zmian otoczenia konkurencyjnego i technologii. W czasach kiedy konkurencję dzieli od nas tylko „jedno kliknięcie”[So4], liczy się szybkość, z jaką jesteśmy w stanie wykorzystać informację i zastosować wiedzę w celu dostosowania kluczowych procesów biznesowych do wymagań indywidualnych klientów. Indywidualizacja wymagań klientów wymaga indywidualizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Przewaga innowacyjności i szybkości adaptacji małych firm nad dużymi, nawet międzynarodowymi koncernami wyraźnie pokazuje, że kluczem do sukcesu staje się nie „optymalny proces biznesowy”, ale umiejętność dynamicznego kształtowania procesów biznesowych zgodnie z wymaganiami klienta.

Przypisy

[P05] Piotr Płoszajski, „Wstęp:10 lat w wieku nieciągłości” w: „Przerażony kameleon. Eseje o przyszłości zarządzania”, Płoszajski P. (red.), Fundacja Rozwoju Edukacji Menedżerskiej SGH, Warszawa 2005, www.e-mentor.edu.pl/biblioteka/kameleon.pdf, dnia 31.03.2007, s. 10.

[H99] Michael Hammer, „Reinżynieria i jej następstwa – jak organizacje skoncentrowane na procesach zmieniają naszą pracę i nasze życie” („Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization is Changing our Work and our Lives”), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 11.

[S04] Hubert Salik, „Google zadebiutowało na giełdzie”, Gazeta Wyborcza, 20.08.2004, serwisy.gazeta.pl/wyborcza/1,34513,2238826.html, dnia 20.08.2004. („Z wyszukiwarkami jest tak, że wystarczy jedno kliknięcie, by skorzystać z innej. A jednak ludzie wybierają naszą. Bo chcą – powiedzieli Page i Brin”).

—

Napisane w Teksty, Zarządzanie. Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi – koncepcja

2009/09/05 — Andrzej Góralczyk

Klasyczny cykl doskonalenia procesów jest już zbyt powolny i nie wystarczający.

Marek Szelągowski

Jest to druga część opracowania opublikowanego w tym samym dziale.

Duże firmy przeznaczają ogromne środki na wdrożenia nowych metod zarządzania i skomplikowane systemy informatyczne, lecz nie są w stanie osiągnąć elastyczności działania naturalnej dla małych, rodzinnych firm! Być może dlatego, że na wysokich szczeblach organizacji wykorzystują tylko kapitał wiedzy kierownictwa nie dostrzegając, że to nie wystarcza w dobie gospodarki opartej na wiedzy. To zarząd czy kolegium dyrektorów akceptuje i zmienia procedury. To „wysocy szefowie” oceniają wyniki codziennej pracy a więc m. in. wykorzystania i dystrybucji starej oraz pozyskiwania nowej wiedzy. To oni bardzo często rezerwują dla siebie monopol na decydowanie o przydatności i rozpowszechnianiu wiedzy. A jeżeli się przy tym mylą? Satyryk powiedziałby „tym gorzej dla wiedzy”. W praktyce oznacza to jednak przegraną przedsiębiorstwa, spowolnienie jego rozwoju lub co najmniej utratę konkretnych szans rynkowych. Paradoksalnie, jest to efekt zaangażowania i ciężkiej pracy zarządów, które tak jak zawsze wykorzystują tylko swoją wiedzę i doświadczenie, starając się minimalizować ryzyka poprzez tworzenie procedur określających jak inni mają pracować.

Charakterystyka dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi

Aby przełamać ten coraz wyraźniej widoczny paradoks, konieczne jest wykroczenie poza klasyczne zarządzanie procesami biznesowymi, w którym wykonawcy procesów realizują je zgodnie ze standardem, a komitet procesowy czy lider procesu powinien mierzyć i okresowo dokonywać zmian procesu standardowego. Z uwagi na konieczność zapewnienia oczekiwanej przez klienta szybkości działań oraz z uwagi na liczbę równolegle biegnących procesów nie ma możliwości, aby lider procesu analizował, decydował i wprowadzał do niego zmiany na bieżąco. Duże firmy budowlane w Polsce prowadzą równocześnie 50, 100 i więcej inwestycji, firmy konsultingowe prowadzą rocznie kilkadziesiąt – kilkaset projektów i ekspertyz, a firmy prawnicze setki różnych spraw. Przebieg każdego z wymienionych procesów bardzo mocno zależy od rodzaju projektu a także od indywidualnych wymagań czy nawet życzeń klientów. Niezbędne jest – tak jak w małych firmach – przekazanie bezpośrednim wykonawcom procesów możliwości ich dynamicznej modyfikacji w czasie wykonywania. Tylko w ten sposób można przywrócić szybkość i zwinność działania charakterystyczną dla małych firm firmom średnim, a nawet dużym przedsiębiorstwom. Jest to istotna jakościowa zmiana całej koncepcji organizacji zarządzanej procesowo, idąca wyraźnie w kierunku organizacji uczącej się. Propozycją realizacji ww postulatów jest koncepcja dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi (dynamic business process management -DBPM). Opiera się ona na rozszerzeniu klasycznego (statycznego) zarządzania procesami poprzez nadanie mu 3 kluczowych cech:

  1. Kompleksowość i ciągłość

    Wdrożenie zarządzania procesowego powinno obejmować procesy składające się co najmniej na całą działalność podstawową przedsiębiorstwa. Nie ma żadnego sensu wdrożenie obejmujące tylko jedną jednostkę organizacyjną czy jeden proces elementarny bądź funkcję np. akwizycję czy produkcję. Wdrożenie DBPM powinno obejmować cały proces podstawowy, w tym także dostawców czy podwykonawców np. pracujących w jednej organizacji sieciowej. Celem nie jest minimalizowanie kosztów czy czasu pracy poszczególnych podwykonawców czy nawet przedsiębiorstwa będącego generalnym wykonawcą. Celem jest minimalizacja całkowitych kosztów i całkowitych zapasów, przy jednoczesnym zmniejszaniu całkowitego czasu realizacji [H99]. Już obecnie, zgodnie z przewidywaniami Druckera, wśród przedsiębiorstw budowlanych w Polsce obserwuje się przechodzenie od monitorowania kosztów działalności tylko w ramach swojej organizacji, do monitorowania kosztów całego procesu inwestycyjnego, w którym nawet duży generalny wykonawca stanowi jedynie pojedyncze ogniwo [PD]. Znacznie rozszerza to obszar poszukiwania możliwości podniesienia efektywności, a często także skrócenia czasu realizacji przedsięwzięcia, poprzez optymalizację biorącą pod uwagę działania przekraczające granice pojedynczego przedsiębiorstwa (np. dostawy, obsługę gwarancyjną) w ramach całego procesu tworzącego wartość, a także określającego koszt i czas realizacji dla klienta [JC].Obecnie Budimex przygotowuje się do włączenia kwalifikowanych podwykonawców w swój proces podstawowy, poczynając od procesu pozyskania kontraktu. Pozwoli to znacznie skrócić czas między podpisaniem kontraktu, a rzeczywistym rozpoczęciem prac. Jednak ważniejszą korzyścią jest możliwość przepracowania planowanego projektu z klientem (inwestorem) i kompetentnymi podwykonawcami jeszcze przed podpisaniem umowy. Często pozwala to na przeprojektowanie planowanej inwestycji (value engineering) i wygranie kontraktu właśnie dzięki uzyskanym oszczędnościom, czy skróceniu planowanego czasu realizacji. Równocześnie pozwala na przekazanie wiedzy i innowacji z procesu pozyskania kontraktu do procesu realizacji, w którym dokonuje się ich praktyczna weryfikacja. Informację o wyniku tej weryfikacji, tzn. potwierdzenie słuszności przyjętej koncepcji lub ostrzeżenie przed błędem, którego nie należy powielać otrzymują natychmiast handlowcy, podwykonawcy, kierownicy biegnących kontraktów o podobnym charakterze, a także wykonawcy procesu obsługi gwarancyjnej (jako wskazówkę na co należy zwrócić uwagę). Mówimy więc nie tylko o ciągłości procesu biznesowego ale także o ciągłości tworzenia, pozyskiwania i weryfikacji wiedzy.

  2. Ewolucyjna zmienność w czasie wykonywania

    Pracownicy realizują proces zaprojektowany według obecnej najlepszej wiedzy przedsiębiorstwa. Jest to proces standardowy „na dzisiaj”, gdyż standard pod wpływem wymagań klientów, zmian technologii czy też nowych doświadczeń przedsiębiorstwa może się zmieniać. Co więcej – w praktyce nie ma dwóch takich samych warunków wykonania procesu, np. dwóch takich samych projektów konsultingowych czy inwestycji budowlanych. Zatem procesy standardowe „na dzisiaj” muszą być dynamicznie dostosowywane przez wykonawców do wymogów realizacyjnych. Klasyczny cykl doskonalenia procesów, wykorzystywany przez liderów, składający się z modelowania procesów, obserwacji realizacji, wyciągania wniosków a następnie wykorzystywania tak zdobytej wiedzy do ulepszenia procesu, jest zbyt powolny i nie wystarczający. Dodatkowo w przypadku przeciwstawnych oczekiwań klientów (inwestorów) może się okazać, że nie jest możliwe zbudowanie procesu „uniwersalnego”, akceptowanego przez wszystkich klientów, z którymi aktualnie współpracuje przedsiębiorstwo. Procesy muszą być definiowane i wdrażane w taki sposób, aby ich bezpośredni wykonawcy (np. szefowie projektów, kierownicy kontraktów) mieli możliwość uzupełnienia, a nawet zmiany przebiegu działań i czynności w każdym kroku procesu. Zgodnie z posiadanymi uprawnieniami to oni, a nie jak dotychczas, tylko liderzy procesów, muszą mieć możliwość wprowadzania na bieżąco zmian do realizowanego procesu. Równocześnie lider danego procesu obserwując rzeczywiste wielokrotne wykonania procesu oraz ich efekt końcowy, musi mieć możliwość uzupełniania i przemodelowania procesu standardowego zgodnie z najnowszą posiadaną wiedzą, dodając do niego dobre praktyki biznesowe (good practices), rozumiane jako te, które przy kolejnych wykonaniach procesu doprowadziły do sukcesu.

  3. Wykonanie procesu jest równoznaczne z udokumentowaniem wykonania

    Wprowadzanie zmian przez liderów do procesu standardowego w sposób tradycyjny znacznie ogranicza szybkość przekazywania wiedzy w organizacji. Na przykład procedury i procesy wg normy ISO 9000:2000 są audytowane i zmieniane co rok, niekiedy co pół roku. W przypadku organizacji, w której biegnie jednocześnie wiele procesów mogłoby to prowadzić do zaprzepaszczania pojawiających się szans lub wielokrotnego powtarzania tych samych błędów. Wdrożenie drugiej cechy DBPM – ewolucyjnj zmienności procesów w trakcie wykonania – może być dobrym sposobem na pokonanie omawianej ociężałości. Lecz bez możliwości bieżącej kontroli kierownictwo prędzej czy później przestałoby panować nad ową zmiennością i pojawiłyby się nowe ryzyka w efekcie narastającego rozprzężenia w organizacji. Dla przyspieszenia obiegu wiedzy oraz budowy normalnych ścieżek kontroli wykonywanych procesów niezbędne jest wykorzystanie technologii teleinformatycznych. Wdrożenie DBPM musi być dokonane w taki sposób aby definicja procesu była równoznaczna z przebiegiem procesu w wykonawczym systemie informatycznym oraz żeby wykonanie procesu było równoznaczne z udokumentowaniem wykonania. Tylko wtedy będzie możliwe porównanie definicji procesu („proces standardowy na dzisiaj”) z jego wykonaniem. I tylko wtedy będzie możliwe uzyskiwanie na bieżąco – z analizy takiego porównania – informacji o wszelkich innowacjach wprowadzonych przez wykonawców procesów oraz o skutkach tych innowacji. Wtedy można mówić nie o zarządzaniu ex post, ale o dynamicznym bieżącym zarządzaniu, w oparciu o stale napływające do kierownictwa przedsiębiorstwa dane.

Dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi nie jest tym samym, co nadzorowanie procesów w czasie rzeczywistym, które w istocie sprowadza się do natychmiastowego powiadamiania o zakończeniu działania oraz alarmowania o przekroczeniu wartości dopuszczalnych, lecz nie zezwala na bieżące wprowadzanie zmian. W procesach nadzorowanych w czasie rzeczywistym wykonawca nadal pełni rolę „robota na bieżąco kontrolowanego przez kierownika”. W dynamicznym zarządzaniu procesami wykonawca ma możliwość kreatywnego kształtowania swojej pracy, a przez to współuczestniczenia w zarządzaniu i tworzeniu wiedzy przedsiębiorstwa.

Dynamiczne zarządzanie procesami umożliwia natychmiastowe dołączanie praktyk i rozwiązań, które przynoszą najlepsze rezultaty do zbiorowej wiedzy organizacji. Jest to realne, codzienne udoskonalanie i adaptowanie procesów biznesowych w oparciu o wiedzę szerokiego kręgu pracowników zweryfikowaną przez klienta. Dynamiczne zarządzanie procesami umożliwia realne, praktyczne przeniesienie zarządzania wykonaniem pracy tam, gdzie ta praca jest wykonywana. Jeżeli kierownictwo uznaje, że powodzenie realizowanego procesu (inwestycyjnego, konsultingowego, logistycznego itd.), zależy od tego jak wykonawca procesu na bieżąco odpowiada na wymagania klienta, to DBPM odpowiada na pytanie w jaki sposób wyciągnąć korzyści z tego faktu. W jaki sposób bez ryzyka chaosu przekazać pracownikom realne uprawnienia decyzyjne i przez to wyeliminować ciągłe zbyt długotrwałe oczekiwanie na decyzje z góry. Inaczej mówiąc: w sytuacjach, gdy wykonawcy procesów są posiadaczami istotnej wiedzy stanowiącej podstawę kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi pozwala aby ten kapitał pracował.

Należy podkreślić, że wiedza jest tworzona i weryfikowana w ramach podstawowej działalności, a nie w jakimś odrębnym, odseparowanym systemie. Nie ma więc niebezpieczeństwa jej niespójności czy niepełności na skutek oderwania od rzeczywistej działalności. Ta zdolność do ciągłego tworzenia i weryfikacji wiedzy wraz z możliwością swobodnego poszukiwania rozwiązań (kontrolowanego eksperymentowania) jest podstawą umiejętnością pozwalającą przedsiębiorstwu, zachować stałą zdolność do zmian, do reakcji na zmiany. Codzienna praktyczna weryfikacja wiedzy ma podstawowe znaczenie. Bez niej, w dobie szybkich i często nie przewidywalnych zmian wymagań i potrzeb klientów, bardzo łatwo mogłoby się okazać, że przedsiębiorstwo posługuje się starą i już zdezaktualizowaną wiedzą, która powinna już być odrzucona tworząc coś co można nazwać „wrong practices”.

Zakończenie

Indywidualizacja wymagań klientów prowadzi do konieczności indywidualizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Oznacza to konieczność codziennej równoległej realizacji trzech różnych podejść do zmian procesów biznesowych: optymalizacji, adaptacji i indywidualizacji. Klasyczne, statyczne zarządzanie procesowe dobrze działa wykorzystując systemy informatyczne klasy BPM gdy istnieje potrzeba optymalizacji procesów. Napotyka ono jednak na dwa poważne problemy w przypadku nieprzewidywalnych zmian adaptacyjnych. Pierwszy problem to konieczność podjęcia decyzji przez lidera procesu, która opóźnia wprowadzanie koniecznych zmian. Drugi to brak możliwości systemowego, instytucjonalnego powiązania działalności podstawowej przedsiębiorstwa z zarządzaniem wiedzą poprzez system procesowy. Te dwa problemy sprawiają, że zarządy, dyrekcje, kierownictwa czy liderzy procesów mają trudności z nadążaniem ze zmianami adaptacyjnymi. Konieczność indywidualizacji procesów jeszcze bardziej wyostrza problem szybkości zmian. Przecież nie można już dziś pozwolić sobie na oczekiwanie przez kwartał, miesiąc czy nawet tydzień na decyzje dotyczące biegnącego kontraktu! Który inwestor, który klient banku będzie chciał czekać choćby tylko tydzień na zmianę procedury umożliwiającą dalsze prowadzenie inwestycji czy stworzenie indywidualnego planu oszczędzania? Kierownictwa przedsiębiorstw nie mają żadnych możliwości, aby zarządzając tradycyjnie podołać wymaganiom indywidualizacji procesów.

Główną korzyścią z wdrożenia dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi jest przywrócenie dużym przedsiębiorstwom szybkości i zwinności niezbędnych do działania i konkurowania w zmieniającej się sytuacji rynkowej. Umożliwiając rzeczywiste przekazanie wykonawcom procesów uprawnień i odpowiedzialności za kształtowanie pracy, bez niebezpieczeństwa utraty kontroli nad biegnącymi procesami, DBPM pozwala dużym przedsiębiorstwom na zarządzanie wiedzą w codziennej działalności w oparciu o:

  • twórcze, aktywne eksperymentowanie we wprowadzaniu ciągłych niewielkich zmian przez szeroki krąg wykonawców procesów, prowadzące do stopniowego gromadzenia i upowszechniania wiedzy,
  • codzienną weryfikację posiadanej wiedzy i eliminowanie wiedzy przestarzałej, nie odpowiadającej już wymaganiom klientów ani wyzwaniom konkurencji [BM].

Koncepcja dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi jest rozwinięciem koncepcji klasycznego zarządzania procesowego i próbą zbliżenia jej do koncepcji organizacji uczącej się.

Podstawą DBPM nie jest technologia, chociaż bez niej byłoby ono praktycznie nie możliwe. To przykład pokazujący, że Nicholas Carr nie ma racji, że IT jest niezbędne do budowy i podtrzymywania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Lecz technologia jest tylko narzędziem umożliwiającym i stymulującym zmiany zarządzania. Może to się wydać paradoksem, ale dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi, którego praktyczna implementacja jest możliwa tylko dzięki wykorzystaniu informatyki, pozwala tak naprawdę na uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej nie dzięki IT, ale poprzez przywrócenie wykonawcom procesów możliwości kształtowania swojej pracy. Tak jak to było od zawsze w małych rodzinnych firmach.

Przypisy

[H99] Michael Hammer, „Reinżynieria i jej następstwa – jak organizacje skoncentrowane na procesach zmieniają naszą pracę i nasze życie” („Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization is Changing our Work and our Lives”), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 136.

[PD] Peter Drucker, „Zarządzanie w XXI wieku” („Managements Challenges for the 21st Century”), Muza S.A., Warszawa 2000, s. 117.

[JC] James A. Champy, “X-engineering przedsiębiorstwa. Przemyśl swój biznes w erze cyfrowej” (X-Engineering the Corporation. Reinventing Your Business in the Digital Age), Placet, Warszawa 2003, s. 152.

[BM] Bogusz Mikuła, „W kierunku organizacji inteligentnych”; Antykwa 2001, s. 29 – 35.

Napisane w Teksty, Zarządzanie. Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , , , . 1 komentarz »

„Konteksty Outsourcingu” – pierwsze wnioski

2009/09/05 — Andrzej Góralczyk

To jest materiał archiwalny z pierwszej witryny Dyrekcji.

Seria dyskusji pod wspólnym hasłem „Konteksty outsourcingu” rozpoczęła się przed długim majowym weekendem (2006 r.). W spotkaniu uczestniczyli menedżerowie z różnych sektorów: od energetyki po media, a debata dotyczyła głównie trzech tematów: stosunków dostawca-odbiorca usług outsourcingowych, zarządzania ryzykiem po obu stronach kontraktu i ekonomiki przedsięwzięcia. Spojrzenie na outsourcing z obu stron naprawdę inspiruje.

W projekcie „Konteksty outsourcingu” na warsztat wzięto procesy biznesowe, ale – tak jak się spodziewałem – dyskusja dotyka również „egzotycznych” obszarów i przykładów, np. outsourcingu pracy twórczej :-).


Kilka wniosków z pierwszych debat „Konteksty outsourcingu” w Salonie Business Dialog

Outsourcing jest to przekazanie firmie zewnętrznej aktywów materialnych i niematerialnych, z zamiarem czerpania większych pożytków z nowej kompozycji aktywów, traktowanych jako źródła wartości. W przedsięwzięciu outsourcowania szczególną wagę ma przepływ aktywów niematerialnych oraz pożytków z nich czerpanych.

Myślenie o outsourcingu należy zaczynać od odpowiedzi na pytanie, które nasze zasoby wykorzystujemy w 100%, a które nie. Zasoby nie w pełni wykorzystane są pierwszymi do zastanowienia, czy aby ich nie oddać firmie zewnętrznej w zarząd. Outsourcing jest metodą synchronizacji zasobów z potrzebami. W języku finansowym nazywa się to transformacją kosztów stałych w koszty zmienne. Potencjalnie transformacja ta może przyczynić się do redukcji rezerwy zasobów niezbędnej do elastycznego reagowania na zmiany warunków biznesu.

Jeśli firma chce być elastyczna na co dzień, chce szybko reagować na rynek, na zmiany, to musi pogodzić się z wyższymi kosztami, bo po prostu musi mieć nadwyżkę – w stosunku do aktualnych potrzeb – zasobów, aby ta reakcja była możliwa. Posiadanie zasobów jest więc kosztowne, ale daje elastyczność w reagowaniu na bieżące sytuacje. Outsourcing zmniejsza koszty posiadania, ale w niektórych przypadkach odbiera tak rozumianą elastyczność. Daje elastyczność innego rodzaju: środki, która firma wcześniej angażowała w administrację i rozwój obszaru obecnie outsourcowanego, może obecnie zaangażować w inne obszary, zwiększające jej konkurencyjność.

Outsourcing może pomóc w harmonijnym inwestowaniu, ustrzec przed przeinwestowaniem, skokowością pozyskiwania zasobów.

Outsourcing zmienia sposób zarządzania całą pozostałą działalnością po oddaniu w outsourcing pewnego obszaru działalności. Im większy i bardziej znaczący jest to obszar, tym większych zmian wymaga sposób zarządzania tym, co w firmie zostało. Co zatem musimy zmienić w zarządzaniu naszymi aktywami wewnętrznymi, jeśli określone aktywa oddamy w outsourcing? — oto kluczowe pytanie.

Tymczasem, jeśli decyzję o outsourcingu w danym obszarze, np. w IT podejmuje arbitralnie zarząd, to tak naprawdę na niższym szczeblu zarządzania, choćby szefa tego obszaru, nie ma merytorycznej dyskusji o tym, jakie są prawdziwe uwarunkowania outsourcingu, co trzeba zmienić w strukturach zarządzania, jak zagospodarować uwolnione zasoby. Przez ten brak debaty wiele potencjalnych korzyści z outsourcingu staje się utraconymi korzyściami, a firma w końcu centralizuje wcześniej wydzielone funkcje i procesy. Bez względu na tryb podejmowania decyzji o outsourcingu, muszą ją zrozumieć wszyscy menedżerowie, tylko wtedy wypracują nowe zasady.

Outsourcing może skutkować odcięciem od rynku, od wiedzy rynkowej w obszarze outsourcowanym. Trzeba stworzyć mechanizm zachowania takiej wiedzy – a także wiedzy merytorycznej – w firmie macierzystej.

Strony kontraktu outsourcingowego powinny mieć jednakową świadomość kosztów i ich struktury w obszarze, który jest przedmiotem kontraktu.

Kryteria dla podjęcia decyzji o outsourcingu, zarówno co do obszaru, jak i opłacalności, dają się sformułować w kategoriach bilansowania wartości: kosztów i tworzonych dzięki niemu korzyści.

Napisane w Outsourcing, Teksty. Tagi: , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Analiza drzewa zdarzeń

2009/09/02 — Andrzej Góralczyk

Ocena ryzyka musi brać pod uwagę fakt, że konsekwencje niekorzystnego zdarzenia są różne, zależnie od scenariusza (biegu wydarzeń).

Nazwa techniki:

Analiza drzewa zdarzeń, Drzewo zdarzeń, (ang. Event Tree Analysis, ETA)

Opis postępowania

  1. Zdefiniować problem.
  2. Wyodrębnić analizowany układ.
  3. Zidentyfikować symptomy niezadowalającego działania układu.
  4. Zidentyfikować czynniki ryzyka i określić sposób ich stwierdzania bądź pomiaru (w przypadku, gdy można je reprezentować zmienną ciągłą).
  5. Dla każdego z czynników ryzyka oszacować prawdopodobieństwa WARUNKOWE zdarzeń w każdym z możliwych scenariuszy (biegów wydarzeń).
  6. Obliczyć prawdopodobieństwa warunkowe konsekwencji każdego scenariusza, przez pomnożenie prawdopodobieństw (lub częstotliwości) kolejnych zdarzeń w danym scenariuszu.
  7. Obliczyć ekonomiczną wielkość ryzyka dla każdego scenariusza.


Ilustracja

Analiza przykładowego drzewa zdarzeń dla oceny ryzyka związanego z przeciążeniem tamy na rzece.

Analiza przykładowego drzewa zdarzeń dla oceny ryzyka związanego z przeciążeniem tamy na rzece.

UWAGI

  1. Przykład na rysunku dotyczy czynnika ryzyka przedstawionego w postaci zmiennej ciągłej – przeciążenia, które można ogólnie określić jako obciążenie/wydajność (wytrzymałość nominalna itp.). Założono, że obciążenie ma 3 poziomy: normalny (O), podwyższony (A) i nadmierny (B).
  2. Przykład na rysunku jest mocno uproszczony, gdyż uwzględnia tylko 1 zdarzenie pośrednie pomiędzy przeciążeniem a konsekwencjami technicznymi, mianowicie działanie zadowalające/niezadowalające.W typowych przypadkach praktycznych mamy znacznie bardziej rozbudowane scenariusze. Pozostając przy zagadnieniach zagrożenia środowiska można podać szereg przykładów analiz bardziej rozbudowanych np taki scenariusz:
    • % dróg z nieutwardzonym poboczem

    (pomnożyć przez)

    • częstość wywrotek cystern na nieutwardzonym poboczu (na rok na km bieżący)

    (pomnożyć przez)

    • częstość wycieków substancji niebezpiecznej z wywróconych cystern

    (pomnożyć przez)

    • częstość zatrucia …. przez substancje niebezpieczne wyciekające z wywróconych cystern

    (pomnożyć przez)

    • przeciętne koszty akcji ratowniczych itp. w przypadkach zatruć substancjami niebezpiecznymi z wycieków.
  3. Analizę drzewa zdarzeń można stosować do analizy ryzyka wszelkiego rodzaju, także np. finansowego.

Zastosowania:

  • Ocena ryzyka
  • Ocena bezpieczeństwa
  • Ocena niezawodności

—-

Napisane w Podstawowe zagadnienia zarządzania, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie strategiczne. Tagi: , , , , , . Zostaw Komentarz »

Kontrakt i co dalej?

2009/08/31 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w kwietniu 2007 r.

Pani Bogusława Cimoszko-Skowronski zajmuje się inwestycjami, zwłaszcza kojarzeniem inwestorów z krajów wysoko rozwiniętych z polskimi przedsiębiorcami potrzebującymi kapitału. W rozmowie z Andrzejem Góralczykiem mówi o współpracy inwestora z przedsiębiorcą.

Bogusława Cimoszko-Skowronski

Bogusława Cimoszko-Skowronski

Bogusława Cimoszko-Skowronski – Zanim przejdziemy do głównego tematu chcę powiedzieć, że moim zdaniem inicjatywa klubu „Inspirations” jest bardzo potrzebna, m. in. do przełamywania barier piętrzących się przed ludźmi już doświadczonymi w biznesie, którzy rozważają założenie własnej firmy. W Polsce są bariery specyficzne, a jedną z nich jest lęk potencjalnego przedsiębiorcy przed utratą statusu. Bo w Polsce prywatny przedsiębiorca ma niższy status, niż pracownik korporacji. Odwrotnie, niż np. w USA, gdzie taki śmiałek jest traktowany jak bohater.

Andrzej Góralczyk – W jaki sposób potencjalny inwestor uwzględnia odwagę przedsiębiorcy, gdy ocenia czy warto inwestować w jego biznes?

B. C. S. – W ogóle bardzo ważne jest, co to za człowiek. Równowaga pomiędzy motywacją, czy „wewnętrznym napędem” i odwagą a rozsądkiem, konieczna u przedsiębiorcy rozwijającego biznes przejawia się w całkiem praktycznych kryteriach – powinien być to człowiek decyzyjny i jednocześnie rozumiejący ryzyko.

A. G. – Rozumiem, że inwestor dąży do tego, aby nie angażować się w proces decyzyjny. Czy to jest reguła?

B. C. S. – W konkretnym przypadku to zależy od oceny ryzyka. Rzeczywiście dobrze jest, jeśli przedsiębiorca ma dużo swobody podejmowania decyzji i nikt mu nie przeszkadza, dopóki idziemy w dobrym kierunku. Natomiast ważne jest, aby inwestor miał zagwarantowaną możliwość interwencji, gdy idzie źle. Dlatego biorąc ocenę ryzyka za podstawę trzeba precyzyjnie ustalić w kontrakcie podział odpowiedzialności i uprawnień decyzyjnych na wszystkich poziomach, tzn na szczeblu operacyjnym, szczeblu rady nadzorczej i szczeblu właścicielskim. Swoboda jest niezbędna aby była motywacja, a możliwość interwencji jest niezbędna aby redukować ryzyko.

A. G. – A jak to jest w praktyce, gdy na przykład drobny przedsiębiorca spotyka się z wielkim inwestorem? Zapewne w takich wypadkach inwestor ma tendencję do objęcia tego małego biznesu władzą wszechogarniającą…

B. C. S. – Rzeczywiście występuje czasem taka tendencja. Silny inwestor przeważnie ma lepszego prawnika, który na wszystkie strony stara się zabezpieczyć interes pracodawcy i z dobrej woli niekiedy przesadza. Gdy kojarzę partnerów o wyraźnie nierównej sile, dążę do tego, aby w negocjacjach było więcej partnerstwa, niż targowania się. Z praktyki wiem, że wspólny biznes nie rozwija się dobrze, jeśli na etapie zawierania kontraktu któraś strona „przechytrzy” drugą. Poza tym nie zawsze musi tak być, że projekt kontraktu pisze strona silniejsza. Najlepiej, jeśli po prostu pisze go osoba bardziej efektywna w tym dziele.

A. G. – W świetle Pani doświadczenia – od których elementów kontraktu najbardziej zależy harmonia przyszłej współpracy inwestora z przedsiębiorcą?

B. C. S. – Cały kontrakt musi być dobrze przemyślany i napisany! Struktura własności i struktura prawna, cena udziałów inwestora i jej uzasadnienie, wspomniany już skład organów władzy i ich uprawnienia decyzyjne, struktura finansowania i wreszcie projekt przyszłości – w jaki sposób zostaną zagwarantowane proporcje wkładu parterów i ich uprawnienia, gdy firma w toku rozwoju będzie kupowała inne firmy? I ostatni etap współpracy, czyli jej zakończenie, sposób wyjścia inwestora z inwestycji. W tych 6 kwestiach zawierają się najważniejsze zasady harmonijnej współpracy inwestora z przedsiębiorcą.

A. G. – W jaki sposób w praktyce ujmuje Pani kryterium powodzenia tej współpracy? Co to na przykład znaczy „idziemy w dobrym kierunku”? Chodzi o stopę zwrotu z inwestycji?

B. C. S. – Widzi pan, cały pomysł na współpracę inwestora z przedsiębiorcą ma swój początek w odpowiedzi na pytanie PO CO? Jaką wartość dodaną chcemy dostarczać, na jaki rynek? Współpraca ma sens, gdy przyczynia się do realizacji celu strategicznego – zajęcia przez przedsiębiorstwo określonej (dominującej) pozycji w określonej niszy rynkowej poprzez dostarczanie na ten rynek stabilnej wartości dodanej. Osiąganie tej pozycji i jej skuteczna obrona w toku walki konkurencyjnej – to jest ów „właściwy kierunek”. Stopa zwrotu też jest ważna, ale przecież w biznesie różnie bywa i nie zawsze ta stopa może być wysoka.

A. G. – Skąd wiemy, czy idziemy w dobrym kierunku?

B. C. S. – Z rutynowych działań, takich jak raportowanie czy monitorowanie. Z tym, że w poszczególnych przypadkach częstotliwość raportów jest różna, zależna m. in. od poziomu ryzyka i jakości kadry zarządzającej. Ja na przykład zwracam szczególną uwagę na to, czy zarząd w każdej chwili ma świadomość stanu przedsiębiorstwa. Zdarzają się też takie okresy w historii firmy, gdy potrzebny jest bardziej szczegółowy obraz biznesu i wówczas rozmawia się nie tylko z zarządem, ale także z pracownikami…

A. G. – Jak wówczas reaguje zarząd, który przecież może czuć się pomijany albo nadmiernie kontrolowany?

B. C. S. – Przecież tu chodzi o biznes, a nie o stawianie kogoś pod ścianą. To jest bardzo ważne, aby obie strony traktowały monitorowanie jako pomoc w poważnym biznesie, a nie utrudnianie go.

Bogusława Cimoszko Skowroński

Urodzona w Polsce (1956), wyemigrowała do USA w 1977, gdzie zdobyła dyplom inżyniera na uczelni Massachusetts Institute of Technology i dyplom MBA na Harvardzie.

Pracowała w Exxon w USA i w Holandii, była współzałożycielką firmy telekomunikacyjnej w Bostonie, w stanie Massachusetts, a po sprzedaży tejże firmy wyjechała do Londynu, aby przyjąć posadę senior bankiera na Polskę w nowo wtedy utworzonym Banku Odbudowy i Rozwoju inwestującym w Europie Środkowej i Wschodniej. W 1995 roku przeniosła się do Zurichu do Szwajcarii, do departamentu bankowości inwestycyjnej w UBS AG i doprowadziła do pozyskania przez UBS pierwszych mandatów na transakcje na rynku kapitałowym w Warszawie. W 2003 założyła Corporate Management Services, firmę oferującą usługi doradcze w dziedzinie rynku kapitałowego, finansów i strategicznego zarządzania.

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty. Tagi: , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »