W określonych granicach oddanie operacji w outsourcing przynosi korzyści ekonomiczne i strategiczne.
Ciąg dalszy jest tutaj
Redukcja kosztów zajmuje jedną z czołowych pozycji na liście motywów zawierania kontraktów outsourcingowych, a także na liście argumentów dostawców takich usług. Tymczasem fakty świadczą o tym, że korzystanie z usług kupowanych na ogół nie jest tańsze, a nierzadko bywa droższe, niż wykonywanie tych samych działań samodzielnie. W jakich zatem warunkach i jakiego rodzaju korzyści osiąga się z outsourcingu?
Bezpieczeństwo biznesu
Odpowiedź na powyższe pytanie jest złożona, więc rozpocznę od przypadku najprostszego, klasycznego. Najbardziej rozwiniętą dziedziną outsourcingu była do niedawna kooperacja przemysłowa w produkcji. Klasyczne założenie ekonomiczne kooperacji to nie redukcja kosztów całkowitych, lecz zamiana części kosztów stałych na koszty zmienne. Klasyczny efekt, jaki się przy tym uzyskuje, można przedstawić przy pomocy wykresu progu rentowności
Rys. 1
Przesunięcie progu rentowności w wyniku oddania w outsourcing części działań obciążających koszty stałe. Źródło: Opracowanie własne autora.
Na wykresie pozioma linia brązowa lub zielona oznacza poziom kosztów stałych ponoszonych w okresie rozliczeniowym (na ogół roczne), a biegnąca od niej linia ukośna przedstawia koszty zmienne produkcji w tym samym okresie. Brązowym kolorem oznaczono poziom tych kosztów przed outsourcingiem, a zielonym – w trakcie realizacji kontraktu outsourcingowego. Kolorowa strzałka w dolnej części rysunku pokazuje, że próg rentowności obniża się, czyli przesuwa się w lewo.
W czym tkwi korzyść ekonomiczna z zamiany części kosztów stałych na koszty zmienne? W przesunięciu progu rentowności w lewo. Oznacza to, że po oddaniu części produkcji w kooperację, dodatnią rentowność uzyskujemy przy niższym poziomie produkcji (sprzedanej), niż przed outsourcingiem. Zatem outsourcing zwiększa bezpieczeństwo biznesu, redukuje ryzyko związane z wahaniami popytu na nasze wyroby i usługi!
Praktyka potwierdza zarówno założenia, jak i – do pewnego stopnia – opisane rezultaty outsourcingu w przemyśle przetwórczym. Olbrzymia większość kontraktów kooperacyjnych tego sektora lokowana jest w państwach rozwiniętych, takich jak USA, Szwajcaria czy Niemcy, gdyż jakość, doświadczenie produkcyjne i niezawodność, a także sąsiedztwo i sprawna infrastruktura są dla zleceniodawców ważniejsze, niż koszty. Natomiast efekt obniżenia progu rentowności ujawnia się przeważnie pośrednio. Mianowicie w okresie recesji niektóre przedsiębiorstwa „odbierają kooperację”, tzn. przenoszą działalność zlecaną z powrotem do siebie. Taki manewr, dyktowany często szlachetnym zamiarem uchronienia cennych zasobów ludzkich przed skutkami zmniejszonych zamówień, kończy się katastrofą zarówno dla zleceniodawcy, jak i dziesiątek poddostawców. Outsourcing w przemyśle przetwórczym jest podróżą w jedną stronę, bez powrotu.
Nic za darmo
Na najważniejszych dla kooperacji przemysłowej rynkach lokalnych i sąsiedzkich dobrym zwyczajem jest kompleksowe podejście, zgodnie z którym zleceniodawca nie tylko oddaje w outsourcing część swojej działalności, ale także ludzie, którzy dotychczas wykonywali zlecane zadania otrzymują propozycję przejścia do pracy u zleceniobiorcy. Inne przypadki, takie jak oddawanie zadań do firmy wydzielonej albo do krajów dalekich, wiążą się z odejściem ludzi, z mniejszym lub większym kosztem społecznym. Od strony rachunkowej natomiast jest to tylko przesunięcie kosztów – co dawniej było robione przez pracowników, jest teraz kupowane od dostawcy outsourcingowego bądź po prostu na rynku. Lecz gdy analizujemy 2 najważniejsze kwestie, tzn. wpływ tej zmiany na produktywność i konkurencyjność przedsiębiorstwa, ocena efektów outsourcingu nie jest jednoznaczna.
Po pierwsze, wartość dodana pochodzi z pracy własnej, a nie kupowanej, więc masa wartości dodanej realizowanej przez przedsiębiorstwo spada, proporcjonalnie do wzrostu udziału kosztów zakupów w przychodach ogółem. Oznacza to, że spada produktywność przedsiębiorstwa jako całości. Z drugiej strony wartość dodana uzyskiwana jest coraz mniejszym kosztem pracy, więc produktywność pracy (wartość dodana/koszty pracy) rośnie.
Symulację wpływu outsourcingu na produktywność i konkurencyjność prowadzimy przy założeniu, że poziom sprzedaży zostaje utrzymany. Założenie to zostanie dalej przedyskutowane. Wynik symulacji przedstawia Rys. 2.
Rys. 2
Wpływ outsourcingu na produktywność i konkurencyjność przy założeniu stałego poziomu sprzedaży i zyskowności przedsiębiorstwa. Stopień outsourcingu na wykresie rośnie od prawej do lewej, wraz ze zmniejszaniem kosztów pracy. WD oznacza wartość dodaną. Źródło: Opracowanie własne autora.
Wykres na Rys. 2 pokazuje, że produktywność pracy (WD/koszty pracy) rośnie bardzo szybko wraz ze stopniem redukcji udziału kosztów pracy w kosztach ogółem. Jednak masa wartości dodanej maleje, a wraz z nią maleje „przebitka” na sprzedaży produktów (WD/sprzedaż), czyli ich konkurencyjność.
Omawiany efekt rodzi problemy w niektórych sektorach przemysłu. Najbardziej chyba widoczne jest to w przemyśle samochodowym, w którym producenci finalni osiągają bardzo niskie marże (zysk brutto na sprzedaży). Bronią się więc przed ich spadkiem do poziomu niebezpiecznego różnymi sposobami, z których najbardziej znany to zarządzanie kosztami dopuszczalnymi (planowanie kosztów docelowych ang. target costing). Przykład takiego podejścia pokazano w artykule Średnioterminowy plan menedżerksi – założenia
Koszty docelowe obliczono w nim biorąc za punkt wyjścia zysk docelowy.
Granice outsourcingu produkcji
Obniżanie wartości dodanej uzyskiwanej ze sprzedanych produktów ma swoją granicę – jeśli wskaźnik wartości dodanej (WD/sprzedaż) maleje poniżej 0,35, przedsiębiorstwo nie ma już sił na utrzymanie produktów na rynku, ani na obronę przed siłą przetargową dostawców i klientów. Zaznaczono to na rysunku strzałką, której grot skierowany jest w stronę rosnącej konkurencyjności.
Z drugiej jednak strony nie można robić wszystkiego samemu, ponieważ udział płac w wartości dodanej (Wynagrodzenia/WD) nie powinien przekraczać pewnego progu. Próg ten wynosi ok. 40% dla gospodarki jako całości, a także dla tradycyjnego pracochłonnego przemysłu przetwórczego, w warunkach normalnej koniunktury gospodarczej. Jest to proporcja zapewniająca długoterminową stabilność przedsiębiorstwa, przy której każdy z kontrahentów społecznych otrzymuje godziwą część wartości dodanej: właściciel swoją premię za ryzyko, pracownicy płacę, przedsiębiorstwo środki na rozwój, a państwo podatek na wydatki sfery publicznej. Zachwianie tej proporcji w opisanych warunkach kończy się upadkiem albo przejęciem przedsiębiorstwa z tego czy innego powodu. Natomiast w określonych warunkach proporcja ta może układać się inaczej. Na przykład w przemyśle kapitałochłonnym, jak petrochemia czy przechowalnictwo optymalny udział płac w wartości dodanej powinien być niższy, a w branżach wiedzochłonnych, jak konsulting, projektowanie czy ubezpieczenia – raczej wyższy. Ponadto w warunkach recesji bądź kryzysu objawiającego się spadkiem zamówień udział ten dochodzi nawet do 68-70%, gdyż wówczas większość wartości dodanej trzeba przeznaczać na płace.
Na Rys. 2 odcinkiem zaznaczono przedział optymalnego poziomu kosztów pracy przy zadanych wielkościach sprzedaży i zyskowności. Przedział ten wyznacza rozsądny margines swobody decyzji o outsourcingu.
Szansa w outsourcingu strategicznym
Powyżej stwierdzono, że w określonych warunkach wraz ze wzrostem udziału zakupów (w tym outsourcingu) w kosztach ogółem obniża się masa wartości dodanej realizowanej przez przedsiębiorstwo, co w skrajnych wypadkach może zagrozić istnieniu firmy. Jednakże tak dzieje się tylko wtedy, gdy inne wielkości charakteryzujące sytuację przedsiębiorstwa pozostają na niezmienionym poziomie. Stąd wniosek, że szans trzeba szukać nie tyle w samym outsourcingu ile w szerzej zakrojonych manewrach strategicznych, w których outsourcing jest tylko jednym z elementów przebudowy firmy i sposobu jej działania.
Na przykład z powyższej analizy wiemy, że optymalny dla długoterminowej stabilności firmy przedział udziału płac w wartości dodanej zależy od dziedziny przemysłu, przy czym w przemysłach kapitałochłonnych może być niski. Jednak kapitałochłonność wspomnianych przemysłów jest przejawem innej ich cechy, decydującej – skali produkcji. Po prostu przy wielkiej skali produkcji zapotrzebowanie na kapitał obrotowy jest duże. Jednak warunki stabilności społeczno-ekonomicznej przedsiębiorstwa zależą przede wszystkim od skali w wymiarze rzeczowym, nie finansowym (np. zwiększone ryzyko związane z zapotrzebowaniem na kapitał obrotowy jest kompensowanie niezwykle niskim poziomem zamrożenia aktywów itp.). Właśnie w skali produkcji w wymiarze rzeczowym tkwi jedna z szans outsourcingu strategicznego. Aby ją wykorzystać, należy uznać outsourcing za jeden z instrumentów przejścia przedsiębiorstwa z niższej do wyższej skali produkcji, na przykład z działania lokalnego do działania globalnego. Wówczas outsourcing musi wiązać się z redukcją działań rutynowych i rozwinięciem w to miejsce zadań w dziedzinie zarządzania wielkimi kontraktami. Nieodzowna jest przy tym restrukturyzacja zatrudnienia, w tym m. in. zatrudnienie wysoko kwalifikowanych i wysoko płatnych menedżerów i specjalistów biegłych w operacjach globalnych. W ten sposób można utrzymać, a nawet zwiększyć masę wartości dodanej przy jednoczesnym wzroście produktywności. To tylko jeden z przykładów. Temat ekonomiki outsourcingu strategicznego wart jest osobnego potraktowania.
Artykuł opublikowany po raz pierwszy 1 kwietnia 2006 r.
—
