Odpowiedzialny dyrektor

2009/09/06 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w kwietniu 2007 r.

Odpowiedzialność dyrektora finansowego w spółce kapitałowej jest zdecydowanie większa, gdy jest on również członkiem zarządu.

Małgorzata Pokojska

Odpowiedzialność dyrektora finansowego ma bardzo szeroki zakres – mówiły na pierwszym tegorocznym spotkaniu Klubu Dyrektorów Finansowych mecenas Małgorzata Sobońska i doradca podatkowy Alicja Sarna z kancelarii prawnej MDDP. Jest to odpowiedzialność podatkowa, karno-skarbowa, karna, cywilna, a także wynikająca z prawa upadłościowego. Mamy więc do czynienia zarówno z odpowiedzialnością finansową, jak i karną. Odpowiedzialności te wywodzą się z różnych przepisów prawa. Odpowiedzialność karna związana jest głównie z pełnieniem funkcji członka zarządu, zaś odpowiedzialność cywilna nieraz jest dzielona ze spółką. Dyrektor finansowy odpowiada wobec skarbu państwa, reprezentowanego przez organy podatkowe, wobec spółki oraz wobec osób trzecich.

Odpowiedzialność podatkowa

Chociaż podstawowym podmiotem odpowiadającym za nieprawidłowości podatkowe jest spółka, to jednak gdy nie ma ona wystarczających środków, by uregulować należności wobec skarbu państwa, wówczas Ordynacja podatkowa daje możliwość sięgania do zasobów finansowych osób trzecich – członków zarządu. Dyrektor finansowy może więc być pociągnięty do odpowiedzialności podatkowej tylko wówczas, gdy jest członkiem zarządu.

Przedmiotem odpowiedzialności podatkowej są zaległości podatkowe spółki. Roszczenia są w pierwszej kolejności kierowane do spółki. Oznacza to, że spółce musi zostać doręczona decyzja o wysokości zobowiązania podatkowego. Gdy egzekucja z jej majątku okaże się w całości lub w części nieskuteczna, wówczas organy podatkowe mają prawo sięgnąć do majątku członków zarządu. Odpowiadają oni solidarnie za zaległości podatkowe spółki, ale nie ma zasady, że dyrektor finansowy idzie na pierwszy ogień. Odpowiedzialność za zaległości podatkowe obejmuje także odsetki za zwłokę oraz koszty postępowania egzekucyjnego.

Zaległość podatkowa

Według Ordynacji podatkowej, zaległość podatkowa to nie zapłacony w terminie podatek, rata podatku lub zaliczka na podatek, a także nienależnie uzyskana nadpłata, nienależnie uzyskany zwrot podatku VAT, itd. A więc każde świadczenie, które zostało do skarbu państwa odprowadzone w zbyt niskiej kwocie oraz każdy zwrot uzyskany od skarbu państwa w zbyt dużej wysokości.

Odpowiedzialność finansowa członków zarządu jest egzekwowana wtedy, gdy majątek spółki jest zbyt mały, by uiścić zobowiązania wobec skarbu państwa. Wtedy ta część należności, która nie znalazła pokrycia w majątku spółki, może być egzekwowana z majątku członków zarządu (chodzi zarówno o majątek odrębny, jak i majątek współmałżonków). Ale sam fakt wszczęcia postępowania wobec dyrektora finansowego – członka zarządu nie oznacza jeszcze, że fiskus od razu zaczyna egzekwować należności spółki z jego majątku. Od tej odpowiedzialności tej można się w wielu przypadkach uchronić. Sama Ordynacja podatkowa podpowiada sposoby jej wyłączenia. Nie ma też wielu wyroków mówiących o odpowiedzialności członków zarządu.

I tak członek zarządu może się uwolnić od odpowiedzialności podatkowej, gdy przedstawi niezbity dowód, że w odpowiednim czasie, to znaczy w ciągu 14 dni od powzięcia stwierdzenia o niewypłacalności spółki, złożył wniosek o postępowanie upadłościowe lub układowe. Może też być tak, że członek zarządu nie złożył wprawdzie wniosku o upadłość, ale nie było w tym jego winy. Np. krach nastąpił w czasie jego długiej nieobecności w firmie. Jest jeszcze tzw. przesłanka donosicielska, która zwalnia z odpowiedzialności, a mianowicie   wskazanie majątku, o którym skarb państwa nie wie, a z którego może się zaspokoić. Np. tajne konto na Kajmanach.

Odpowiedzialność finansowa członka zarządu jest nieograniczona, co oznacza, że w razie potrzeby można mu zabrać cały majątek, również ten należący do współmałżonków. Chodzi tu o zaległości, które powstały w czasie, gdy pełnił on funkcję członka zarządu. Gdy zaległości powstały zanim wszedł on do zarządu, nie ponosi odpowiedzialności. I odwrotnie, odpowiada za zaległości z przeszłości, mimo że w danej chwili nie jest już członkiem zarządu. Odpowiedzialność przedawnia się dopiero po pięciu latach. Przy czym te „pięć lat” może trwać sześć lat, zwłaszcza w przypadku podatku dochodowego. Jest to na ogół sześć lat od końca roku, za który podatek był należny. Przy VAT działa na ogół zasada pięciu lat.

Instrumenty ograniczające ryzyko podatkowe

W Ordynacji podatkowej są  instrumenty, które ograniczają możliwość wystąpienia zaległości podatkowej i pozwalają zminimalizować, a nawet w pełni wyeliminować odpowiedzialność – są to uprzednie porozumienia cenowe oraz wiążące interpretacje podatkowe. Nawet jeśli interpretacja podatkowa była błędna, ale spółka się do niej zastosowała, to nie ma mowy o zaległości, nawet jeśli ona istnieje. Konsekwencje nie są wówczas wyciągane. Skutecznie przed zaległościami podatkowymi chronią także odpowiednie procedury wewnętrzne, np. dobry obieg dokumentów. Dyrektor finansowy, gdy zaczyna swoją pracę na tym stanowisku, powinien wprowadzić procedury, które porządkują sprawy podatkowe spółki. Procedury wewnętrzne można tak skonstruować, by w sytuacjach, które wiążą się z dużym ryzykiem, starać się o wiążące interpretacje podatkowe, bo one eliminują ryzyko. Przez pierwsze półrocze tego roku interpretacje wiążące będą udzielane bez opłat. Wprawdzie przepisy, które zaczną obowiązywać od 1 lipca w sprawie interpretacji są bardziej korzystne, ale warto zasypać urzędy pytaniami już teraz, bo jeśli nie odpowiedzą w ciągu trzech miesięcy, stanowisko podatnika wyrażone w zapytaniu staje się wiążące. Trzeba jednak w zapytaniu o interpretację bardzo dokładnie przedstawiać stan faktyczny, bo urząd ogranicza się do tego, że albo podziela stanowisko spółki, albo go nie podziela, oczywiście z uzasadnieniem.

I jeszcze jedna uwaga – gdy postępowanie zostaje już wszczęte, jego przedmiotem nie jest badanie zaległości, bo ta została już stwierdzona, lecz badanie, czy istnieją przesłanki do przypisania odpowiedzialności konkretnemu członkowi zarządu.

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty. Tagi: , . Zostaw Komentarz »

Co z tą innowacyjnością?

2009/09/06 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w kwietniu 2007 r.

Innowacyjność jest historycznie zmienna. Rośnie znaczenie sektora usług w rozwoju gospodarki, a firmy usługowe stają się coraz bardziej innowacyjne i oparte na wiedzy[1]. Zmieniają się sposoby zarządzania procesem innowacyjnym i strategie czerpania korzyści z innowacji[2].

Andrzej Góralczyk

Tymczasem innowacyjność polskiej gospodarki jest niezmiennie, od wielu lat, dramatycznie niska. Według Sumarycznego Indeksu Innowacji (SII) Polska znajduje się wśród siedmiu krajów europejskich „tracących grunt”[3]. Toteż podejmujemy temat co jakiś czas i omawiamy wyniki aktualnych badań, obserwacje i opinie. Poszukujemy trafnej diagnozy barier, szans wyłaniających się na zmieniających się rynkach oraz najlepszych praktyk zarządzania procesem innowacyjnym w nadziei, że te opracowania okażą się pożyteczne dla rodzimych nowatorów.

Wydaje się, że podstawową barierą innowacyjności w Polsce i w niektórych innych krajach europejskich jest zbyt niski popyt na innowacje, zarówno na rynku konsumpcyjnym, jak i wśród przedsiębiorstw. U nas objawia się to m. in. wysokim odsetkiem ludzi z wyższym wykształceniem pracujących poza sektorem nauki i technologii[4]. Administracja publiczna także nie stawia dostawcom wysokich wymagań odnośnie innowacyjności zamawianych wyrobów i usług, mimo wyraźnych zaleceń zawartych w Strategii Lizbońskiej.

Innowacyjność zmienia się

Już przed trzema laty specjaliści z firmy AMR Research zwrócili uwagę, że załamanie na rynku innowacyjnych produktów jest wynikiem działania wielkich detalistów, takich jak Wall-Mart czy Target, którzy zawojowali konsumentów propagandą niskich cen. Paradoksalnie jest to efekt innowacji (i „innowacji”) firmy Wall-Mart, która jako pierwsza uczyniła użytek z globalizacji i wykorzystała efekt skali, dokonując ogromnego postępu w dziedzinie zarządzania operacyjnego, w zakupach, wielkościach partii i w logistyce magazynowej, w elektronicznej wymianie danych z dostawcami, wreszcie w walce konkurencyjnej „niską ceną każdego dnia”. Za Wall-Mart’em poszli rywale i w rezultacie w latach 1995-1999 tempo wzrostu produktywności sektora sieci detalicznych potroiło się. Natomiast bariera niskiej ceny jest tak wysoka, że wiele firm niszowych wypada z rynku albo zmienia strategię, gdyż nie jest w stanie wejść na rynek z innowacyjnymi produktami Badania fundacji PDMA pokazują, że w okresie 1995-2003 odsetek firm amerykańskich przyjmujących strategię „szybkiego następcy” (fast follower) podniósł się z 27% do 37%, prawie wyłącznie kosztem firm ze strategią niszową, których odsetek obniżył się z 30% do 22%. Przybywa podążających za pionierami, a pionierów ubywa.

Kryzys innowacyjności produktowej dotyka także sektora tradycyjnie znanego z nowatorstwa – przemysłu samochodowego. Obserwatorzy tego sektora zwracają uwagę, że gwałtowne pogorszenie kondycji amerykańskiej „wielkiej trójki” jest skutkiem obniżenia efektywności procesów innowacyjnych.

Oto kolejny przykład. Wykres na Rys. 1 dotyczy innowacyjności w sektorze produktów pakowanych w USA. Liczba produktów nowych wypuszczanych przez ten sektor w ciągu roku wykazuje niemal stałą tendencję wzrostową, podczas gdy procent produktów innowacyjnych wśród nich spadł w latach 1986-1993  trzykrotnie i od tego czasu utrzymuje się na niskim poziomie. Omawiany rating innowacyjności prowadzony jest przez Productscan Online i obejmuje sześć obszarów: formułę marketing mix, pozycjonowanie, opakowanie, technologię, kreowanie nowego rynku oraz sposób dystrybucji i sprzedawania (merchandising).

Rys. 1. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Rys. 1. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Nietrudno zauważyć, że w latach, w których rośnie nieco procent produktów innowacyjnych, liczba produktów nowych spada. Sugerowałoby to, że zasoby menedżerskie, które można zaangażować w działalność innowacyjną i pokonywanie barier, także tych wspomnianych wyżej, są ograniczone, więc „rzuca” się je albo na odnawianie produktów albo na opracowanie produktów innowacyjnych.

Problem ograniczonych zasobów wydaje się wykraczać poza jeden sektor. Produkty pakowane zdecydowanie dominują na rynku konsumpcyjnym USA, więc dane o ich innowacyjności można traktować jako barometr innowacyjności produktowej w ogóle. Na Rys. 2  do omawianego wcześniej wykresu dodano wykres ilustrujący wyniki USA w dziedzinie związanej z innowacjami i pochłaniającej również dużo zasobów, mianowicie w eksporcie produktów wysokich technologii. Wykres ten pokazuje udział eksportu high-tech w eksporcie ogółem. Widać, że wyraźny wzrost udziału eksportu występuje w okresach, gdy intensywność innowacji produktowych spada albo jest umiarkowana, a spadek występuje w okresach, gdy znacznie wzrasta liczba produktów nowych bądź procent produktów innowacyjnych.

Rys. 2. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Rys. 2. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Pani prof. Halina Brdulak w czasie dyskusji w naszym projekcie „IT słyszy!” zwróciła uwagę, że podczas, gdy innowacyjność produktowa na świecie wydaje się obniżać, to rośnie intensywność innowacji w usługach, w tym np. w usługach logistycznych. Podobna opinia panuje wśród wielu badaczy, np. z firmy McKinsey. Dane statystyczne wskazują, że w takich dziedzinach, jak usługi dla firm i pośrednictwo finansowe innowacyjność jest już wyższa, niż w sektorze wytwarzania[5].

Wyniki badań prowadzonych przez firmę Booz Allen Hamilton, opisane w następnym rozdziale, rzucają nieco światła na zagadnienie gospodarowania przez przedsiębiorstwa ograniczonymi zasobami kierowanymi na działalność innowacyjną.

Sztuka zarządzania innowacjami

Booz Allen Hamilton bada działalność badawczo-rozwojową (B+R) w 1000 spółek na świecie, które  ponoszą największe wydatki na ten cel i ujawniają to w swoich sprawozdaniach finansowych. Stwierdzono że względna wielkość tych wydatków spada i w latach 2000-2005 obniżyła się bardzo znacznie (z 4,09% do 3,84% przychodów ze sprzedaży), przy czym większe firmy wydają proporcjonalnie mniej, niż firmy mniejsze. Autorzy uważają, że zjawisko to jest efektem globalizacji, dzięki której przychody wielkich firm szybko rosną, a wydatki na B+R rosną wolniej w rezultacie outsourcingu ośrodków badawczych do krajów o niższych kosztach pracy.

Niektóre wyniki omawianych badań przeczą utartym poglądom – na przykład wykazują, że nie zachodzi korelacja pomiędzy wielkością wydatków na B+R a osiągnięciami gospodarczymi firm, z wyjątkiem marży brutto, która jest tym większa, im większe wydatki (w proporcji do przychodów ze sprzedaży). Zdaniem Autorów świadczy to o tym, że B+R spełnia należycie swą rolę, gdyż marża brutto zależy silnie od decyzji podejmowanych na etapie projektowania. Jednakże brak korelacji z innymi miarami sukcesu w biznesie jest skutkiem niedostatecznego współdziałania pomiędzy silosami R+D, marketingu, sprzedaży, operacji i administracji.

Lecz jak to w takich wypadkach często bywa, wśród badanych firm można znaleźć takie, które systematycznie osiągają ponadprzeciętne wyniki. W najnowszym badaniu na ten temat[6] zidentyfikowano 94 firmy, które w całym pięcioletnim okresie (lata 2000-2005) miały wyniki niekwestionowane lepsze, niż przeciętne (mediana) w swoim sektorze we wszystkich siedmiu rozpatrywanych wskaźnikach[7]. Firmy te wydają na B+R proporcjonalnie mniej, niż te, które nie odnoszą tak wielkiego sukcesu. Wyróżniają się natomiast umiejętnością sprawnego zarządzania wszystkimi etapami procesu innowacyjnego (opracowanie wizji i koncepcji produktu, wybór projektów do inwestowania, opracowanie produktu we współdziałaniu z resztą organizacji oraz komercjalizacja, czyli dostosowanie do wymagań klienta i wypuszczenie na rynek). Niektóre z omawianych firm słyną z mistrzostwa w zarządzaniu jednym z tych etapów, ale dokładniejsze badania wykazały, że mistrzostwo to jest silnie wspierane przez kompetencje w zarządzaniu całością procesu. Ponadto, w porównaniu z firmami nie odnoszącymi sukcesów, mają strategie innowacyjne generalnie bardziej otwarte na współpracę z klientami, a struktury organizacyjne na ogół bardziej płaskie i zdecentralizowane.

Polska słabość innowacyjności sektora IT

Podczas transformacji systemowej, w latach 1991-2001, nastąpił w Polsce najsilniejszy w Europie spadek wydatków przedsiębiorstw sektora IT na B+R[8]. Podczas recesji końca lat 1990-tych badaliśmy kondycję sektora IT w Polsce[9]. Recesja charakteryzuje się szczególnie intensywną konkurencją i łatwo jest wówczas zaobserwować jej „selekcjonujący” wpływ na przedsiębiorstwa.  Niektóre wnioski z naszych badań ilustruje Rys. 3. Z uwagi na silnie niesymetryczny rozkład przychodów w omawianym sektorze wartość średnia ilustruje tendencje dominujące w firmach największych, a mediana ilustruje tendencje dominujące w firmach małych i średnich.

Sektor IT w Polsce podczas recesji 2000 roku. Źródło: opracowanie własne autora.

Sektor IT w Polsce podczas recesji 2000 roku. Źródło: opracowanie własne autora.

Wyniki te można  podsumować następująco:

  • Tempo rozwoju sektora obniżyło się nieznacznie, lecz głównie na skutek spowolnienia rozwoju firm małych i średnich.
  • Zahamowany został rozwój małych i średnich firm usługowych, które jeszcze w 1999 roku napędzały rozwój sektora. Rolę lokomotywy rozwoju usług przejęły firmy największe. Częściowo przyczyniły się do tego przejęcia i połączenia, ale ich wpływu na wyniki sektora nie badaliśmy.
  • Zahamowany został rozwój małych i średnich firm produkcyjnych, także na korzyść firm największych.
  • Małe firmy dilerskie i dystrybucyjne, których kondycja już wcześniej się pogarszała, najłatwiej padły „łupem” firm największych, głównie koncernów międzynarodowych, które zdominowały rynek korzystając z efektu skali.

Należy dodać, że firmy usługowe i produkcyjne należały do najbardziej „ambitnych” w sektorze, pod względem jakości i innowacyjności swoich wyrobów i usług. Szereg szczegółowych analiz przeprowadzonych w ramach omawianych badań dał wyniki zbieżne z tymi opisanymi w poprzednich rozdziałach. Na przykład stwierdzono, że najbardziej istotne bariery rozwoju i konkurencyjności sektora to nieumiejętność decentralizacji zarządzania oraz słabość zarządzania operacyjnego.

Na zakończenie warto zwrócić uwagę, że niewiele wiadomo o sektorze usług, mimo ich rosnącego znaczenia w rozwoju gospodarki. Do nielicznych należą badania holenderskie, których wyniki ujawniają dwie szczególne cechy sektora usług informatycznych i telekomunikacyjnych[10]. Po pierwsze, firmy te wyróżniają się w całym sektorze usług wyższą innowacyjnością, zarówno w dziedzinie innowacji technicznych jak i nietechnicznych. Po drugie, produktywność tych firm jest tym wyższa im wyższe są  kompetencje i umiejętności pracowników oraz wynagrodzenia, natomiast inne czynniki, takie jak inwestycje czy całkowite wydatki na innowacje nie odgrywają roli albo pogarszają produktywność (inwestycje w IT). Wszystkie omawiane czynniki mają natomiast pozytywny wpływ na konkurencyjność.

Wnioski

  • Innowacyjność przedsiębiorstw, generalnie nadal najwyższa w sektorze przemysłu przetwórczego, przesuwa się do sektora usług, który rozwija się szybciej, niż inne sektory gospodarki.
  • O kierunkach i tempie innowacyjności gospodarki decyduje dziś w głównej mierze polityka wielkich przedsiębiorstw. Z jednej strony inwestują one w innowacje w dziedzinie wielkich systemów (zaopatrzenie, dystrybucja, logistyka), z drugiej zaś stwarzają nacisk na konkurencję cenową, która daje przewagę firmom korzystającym z efektu skali a jednocześnie blokuje firmom mniejszym dostęp do rynku z  innowacyjnymi produktami i usługami.
  • Konkurowanie poprzez innowacyjność wymaga dziś bardzo sprawnego zarządzania operacyjnego, w tym zwłaszcza zintegrowanego zarządzania procesem innowacyjnym.

Przypisy:

1. Promoting innovation in services, OECD 2005 (DSTI/STP/TIP(2004)4/FINAL)

2. Por np.  Salter, A., Tether, B. S.,  Innovation in Services. Through the Looking Glass of Innovation Studies, 2006

3. Science, technology and innovation in Europe (KS-76-06-203-EN), Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 2006, s. 96

4. Ibidem, European Innovation Scoreboard s. 113

5. Promoting innovation in services, op. cit.

6. Jaruzelski, B.,  Dehoff, K.,  Bordia, R., Relisilence report, strategy+business No 12/14/06

7. Oto lista omawianych wskaźników: wzrost przychodów ze sprzedaży, stopa marży brutto, wzrost zysku brutto, stopa zysku operacyjnego, wzrost przychodów z operacji, całkowity zysk akcjonariuszy i wzrost kapitalizacji rynkowej.

8. Promoting innovation in services, op. cit., s. 22

9. Góralczyk, A. Wyniki przedsiębiorstw sektora IT w Polsce (prezentacja). Instytut Produktywności IDG Poland, Warszawa 2001

10. Broersma, L., Brouwer, E., Innovation in ICT Services, Centre for Research of Economic Microdata  of Statistics Netherlands, Groningen 2001, s. 27

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty, Zagadnienia polityki społeczno-gospodarczej. Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , , . 1 komentarz »

Obezwładniające zapatrzenie

2009/09/06 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w kwietniu 2007 r.

Sądzę, że jednym z hamulców twórczego działania firm jest zapatrzenie ich menedżerów i specjalistów w działania konkurencji.

Iwona D. Bartczak

Pewnie wszyscy Państwo znają z życia sytuację, w której ktoś zadaje komuś pytanie o to, jakby coś zrobił. W czasie gdy rozmówca się namyśla, mówi: „Jak chcesz, to powiem Ci, co ja wymyśliłem?” I wówczas niektórzy ludzie szybko krzyczą: „Nie, nie mów. Bo mi coś zasugerujesz”. Niektórzy oczywiście z ulgą przyjmują ofertę i potem już rozmowa kręci się wokół tego, co wcześniej wymyślił zadający pytanie, jakichś modyfikacji i wariacji, które jednak istoty pomysłu nie zmieniają.

To naprawdę tak jest, że jak już się zasugerujemy czyimś pomysłem, to bardzo trudno jest nam wymyślić własny. Najbardziej twórczy ludzie pracując nad jakimś rozwiązaniem nie chcą wiedzieć, jak to zrobili inni. Chcą mieć głowę wolną od cudzych myśli. I czasem rzeczywiście wymyślają super rzeczy, bo nie wiedzą, że czegoś „się nie da”, „nikt tak nie robi”, „zdaniem ekspertów to nie zadziała” lub „może gdzie indziej, ale my jesteśmy specyficzni”. Ale przede wszystkim dlatego, że zaczynają od „białej kartki”, a nie od obrabiania jakiegoś wcześniejszego pomysłu. Nie odnoszą się do niego, nie zmieniają, nie udoskonalają, nie uzupełniają, nie porównują. Ich myśli i skojarzenia wychodzą od problemu, a nie od innych prób jego rozwiązania. Właśnie ta ścieżka tworzenia jest istotą innowacji.

Nie promuję bynajmniej „wyważania otwartych drzwi” czy „odkrywania Ameryki”. Wiedza i doświadczenie są jak najbardziej cenne i pożyteczne. Ale tylko wtedy, gdy działają w tle procesu twórczego, a nie są gorączkowym poszukiwaniem tego, co zrobili inni. Tylko wtedy, gdy tworzą formację intelektualną człowieka, czyli uczą logiki, dyscypliny, wnioskowania, itd.

Nie zawsze jest potrzebna twórczość i innowacyjność, czasem trzeba po prostu zrobić coś solidnie i bez wymyślania nowego. Są jednak obszary, gdzie trzeba „zamknąć oczy” na historyczny dorobek intelektualny rynku, własny, konkurencji, aby stworzyć coś całkiem od nowa: nowy produkt lub usługę, strategię marketingową, hasło reklamowe, sposób komunikacji z klientem, itd.

Myślę, że największą sztuką zarządzania innowacjami jest umieć odróżnić te sytuacje, gdzie trzeba kontynuować stare sposoby na doskonałość w biznesie od tych sytuacji, gdzie trzeba tworzyć, eksperymentować i nie spoglądać ani do tyłu, ani na boki.

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty. Tagi: , , , . Zostaw Komentarz »

Korporacja nie buduje przyjaźni

2009/08/31 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w kwietniu 2007 r.

Jarosław Chołodecki jest właścicielem i szefem miejskiego pensjonatu Bed&Breakfast na warszawskiej ul. Smolnej.

Iwona D. Bartczak

Właściwie to za mało powiedziane: jest nie tylko właścicielem tego biznesu, ale twórcą społeczności mieszkającej lub pracującej na tej ulicy. A ta społeczność potrafi naprawdę wiele, np. obronić ulicę przed ulotkami agencji towarzyskich, a fasady kamienic przed graffiti. Potrafi wspólnie spędzać czas i pomagać w potrzebie. Oczywiście nie wszyscy i nie w każdej sprawie, ale i tak jest to wspólnota, jakich nie jest zbyt wiele w wielkim mieście. Gazety ciągle o nich piszą.

Jarek Chołodecki jest przedsiębiorcą o etatowym, korporacyjnym rodowodzie. Wiele lat przepracował w Orlenie. „Decyzję o odejściu z korporacji i zbudowaniu własnego biznesu podjąłem spontanicznie. Nie wykalkulowałem tego, nie wyszło mi z analiz. Po prostu korporacja nie jest dla mnie: ja lubię zaprzyjaźniać się z ludźmi, robić coś z nimi i dla nich, zmieniać w ten sposób świat wokół mnie”.

Korporacja wytwarza postawę buty. Korporacja wiele może: jest dużym klientem, ma dużo miejsc pracy i dobrze płatnych posad, ma dostęp do władzy. Wielu ma interes do korporacji. „Jeśli pracujesz w korporacji nawet na średnim szczeblu, cały świat zewnętrzny leży przed tobą plackiem, bo wiele możesz, albo ten świata wyobraża sobie, że wiele możesz” – mówi Jarek Chołodecki. Korporacyjny menedżer zaczyna traktować interesantów z buta, i po to żeby nie wszyscy ciągnęli go za rękaw, i po to, aby wytworzyć w otoczeniu jeszcze większy respekt. Ponadto płaszczący się interesant zawsze wywołuje agresję, więc aż korci, żeby mu dokopać.

Jeśli ktoś zarabia 10 razy średnią krajową, to szybko nabywa przekonania, że jest również dziesięć razy lepszy od pozostałych. A przecież to nieprawda albo bardzo rzadko jest to prawda. Człowiek korporacji wprawia się więc w budowaniu mistyfikacji, które mają go utwierdzić w tym przekonaniu i coraz bardziej odgradza się od ludzi, od prawdziwych relacji z nimi. Albo odchodzi z korporacji do prawdziwego świata.

„Ja nie chciałem, żeby dopadła mnie frustracja, że jestem bogaty, ale nie robię nic ważnego. Tu na Smolnej robię ważne, potrzebne rzeczy, i to nadaje sens mojemu życiu” – podsumowuje Jarosław Chołodecki. Do Bed & Beakfast można trafić wchodząc na www.bedandbreakfast.pl .

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty. Tagi: , , , . 1 komentarz »

Kontrakt i co dalej?

2009/08/31 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w kwietniu 2007 r.

Pani Bogusława Cimoszko-Skowronski zajmuje się inwestycjami, zwłaszcza kojarzeniem inwestorów z krajów wysoko rozwiniętych z polskimi przedsiębiorcami potrzebującymi kapitału. W rozmowie z Andrzejem Góralczykiem mówi o współpracy inwestora z przedsiębiorcą.

Bogusława Cimoszko-Skowronski

Bogusława Cimoszko-Skowronski

Bogusława Cimoszko-Skowronski – Zanim przejdziemy do głównego tematu chcę powiedzieć, że moim zdaniem inicjatywa klubu „Inspirations” jest bardzo potrzebna, m. in. do przełamywania barier piętrzących się przed ludźmi już doświadczonymi w biznesie, którzy rozważają założenie własnej firmy. W Polsce są bariery specyficzne, a jedną z nich jest lęk potencjalnego przedsiębiorcy przed utratą statusu. Bo w Polsce prywatny przedsiębiorca ma niższy status, niż pracownik korporacji. Odwrotnie, niż np. w USA, gdzie taki śmiałek jest traktowany jak bohater.

Andrzej Góralczyk – W jaki sposób potencjalny inwestor uwzględnia odwagę przedsiębiorcy, gdy ocenia czy warto inwestować w jego biznes?

B. C. S. – W ogóle bardzo ważne jest, co to za człowiek. Równowaga pomiędzy motywacją, czy „wewnętrznym napędem” i odwagą a rozsądkiem, konieczna u przedsiębiorcy rozwijającego biznes przejawia się w całkiem praktycznych kryteriach – powinien być to człowiek decyzyjny i jednocześnie rozumiejący ryzyko.

A. G. – Rozumiem, że inwestor dąży do tego, aby nie angażować się w proces decyzyjny. Czy to jest reguła?

B. C. S. – W konkretnym przypadku to zależy od oceny ryzyka. Rzeczywiście dobrze jest, jeśli przedsiębiorca ma dużo swobody podejmowania decyzji i nikt mu nie przeszkadza, dopóki idziemy w dobrym kierunku. Natomiast ważne jest, aby inwestor miał zagwarantowaną możliwość interwencji, gdy idzie źle. Dlatego biorąc ocenę ryzyka za podstawę trzeba precyzyjnie ustalić w kontrakcie podział odpowiedzialności i uprawnień decyzyjnych na wszystkich poziomach, tzn na szczeblu operacyjnym, szczeblu rady nadzorczej i szczeblu właścicielskim. Swoboda jest niezbędna aby była motywacja, a możliwość interwencji jest niezbędna aby redukować ryzyko.

A. G. – A jak to jest w praktyce, gdy na przykład drobny przedsiębiorca spotyka się z wielkim inwestorem? Zapewne w takich wypadkach inwestor ma tendencję do objęcia tego małego biznesu władzą wszechogarniającą…

B. C. S. – Rzeczywiście występuje czasem taka tendencja. Silny inwestor przeważnie ma lepszego prawnika, który na wszystkie strony stara się zabezpieczyć interes pracodawcy i z dobrej woli niekiedy przesadza. Gdy kojarzę partnerów o wyraźnie nierównej sile, dążę do tego, aby w negocjacjach było więcej partnerstwa, niż targowania się. Z praktyki wiem, że wspólny biznes nie rozwija się dobrze, jeśli na etapie zawierania kontraktu któraś strona „przechytrzy” drugą. Poza tym nie zawsze musi tak być, że projekt kontraktu pisze strona silniejsza. Najlepiej, jeśli po prostu pisze go osoba bardziej efektywna w tym dziele.

A. G. – W świetle Pani doświadczenia – od których elementów kontraktu najbardziej zależy harmonia przyszłej współpracy inwestora z przedsiębiorcą?

B. C. S. – Cały kontrakt musi być dobrze przemyślany i napisany! Struktura własności i struktura prawna, cena udziałów inwestora i jej uzasadnienie, wspomniany już skład organów władzy i ich uprawnienia decyzyjne, struktura finansowania i wreszcie projekt przyszłości – w jaki sposób zostaną zagwarantowane proporcje wkładu parterów i ich uprawnienia, gdy firma w toku rozwoju będzie kupowała inne firmy? I ostatni etap współpracy, czyli jej zakończenie, sposób wyjścia inwestora z inwestycji. W tych 6 kwestiach zawierają się najważniejsze zasady harmonijnej współpracy inwestora z przedsiębiorcą.

A. G. – W jaki sposób w praktyce ujmuje Pani kryterium powodzenia tej współpracy? Co to na przykład znaczy „idziemy w dobrym kierunku”? Chodzi o stopę zwrotu z inwestycji?

B. C. S. – Widzi pan, cały pomysł na współpracę inwestora z przedsiębiorcą ma swój początek w odpowiedzi na pytanie PO CO? Jaką wartość dodaną chcemy dostarczać, na jaki rynek? Współpraca ma sens, gdy przyczynia się do realizacji celu strategicznego – zajęcia przez przedsiębiorstwo określonej (dominującej) pozycji w określonej niszy rynkowej poprzez dostarczanie na ten rynek stabilnej wartości dodanej. Osiąganie tej pozycji i jej skuteczna obrona w toku walki konkurencyjnej – to jest ów „właściwy kierunek”. Stopa zwrotu też jest ważna, ale przecież w biznesie różnie bywa i nie zawsze ta stopa może być wysoka.

A. G. – Skąd wiemy, czy idziemy w dobrym kierunku?

B. C. S. – Z rutynowych działań, takich jak raportowanie czy monitorowanie. Z tym, że w poszczególnych przypadkach częstotliwość raportów jest różna, zależna m. in. od poziomu ryzyka i jakości kadry zarządzającej. Ja na przykład zwracam szczególną uwagę na to, czy zarząd w każdej chwili ma świadomość stanu przedsiębiorstwa. Zdarzają się też takie okresy w historii firmy, gdy potrzebny jest bardziej szczegółowy obraz biznesu i wówczas rozmawia się nie tylko z zarządem, ale także z pracownikami…

A. G. – Jak wówczas reaguje zarząd, który przecież może czuć się pomijany albo nadmiernie kontrolowany?

B. C. S. – Przecież tu chodzi o biznes, a nie o stawianie kogoś pod ścianą. To jest bardzo ważne, aby obie strony traktowały monitorowanie jako pomoc w poważnym biznesie, a nie utrudnianie go.

Bogusława Cimoszko Skowroński

Urodzona w Polsce (1956), wyemigrowała do USA w 1977, gdzie zdobyła dyplom inżyniera na uczelni Massachusetts Institute of Technology i dyplom MBA na Harvardzie.

Pracowała w Exxon w USA i w Holandii, była współzałożycielką firmy telekomunikacyjnej w Bostonie, w stanie Massachusetts, a po sprzedaży tejże firmy wyjechała do Londynu, aby przyjąć posadę senior bankiera na Polskę w nowo wtedy utworzonym Banku Odbudowy i Rozwoju inwestującym w Europie Środkowej i Wschodniej. W 1995 roku przeniosła się do Zurichu do Szwajcarii, do departamentu bankowości inwestycyjnej w UBS AG i doprowadziła do pozyskania przez UBS pierwszych mandatów na transakcje na rynku kapitałowym w Warszawie. W 2003 założyła Corporate Management Services, firmę oferującą usługi doradcze w dziedzinie rynku kapitałowego, finansów i strategicznego zarządzania.

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty. Tagi: , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Systemy komunikacji intelektualnej

2009/08/30 — Andrzej Góralczyk

Celem komunikacji intelektualnej nie jest nadanie i odebranie komunikatu. Jej celem jest rozumienie komunikatu.

Artykuł ukazał się w październiku 2007 r. w Business Dialog Bulletin

Zadanie wydaje się trywialne dopóki obracamy się w kręgu spraw życia codziennego. Przyzwyczailiśmy się bowiem do drobnych nieporozumień, wywołujących co najwyżej uśmiech. Jednakże rozumienie przestaje być zagadnieniem trywialnym, gdy mowa o komunikacji, za którą kryje się wielka wartość albo wielkie ryzyko. Pomyślmy na przykład jak wielką stratę ponosimy gdy miliony ludzi nie znajdują od razu poszukiwanej informacji w Internecie, chociaż ta informacja znajduje się tam. Pomyślmy, jak wielką wartość mogłaby mieć edukacja, gdyby była rzeczywiście wielokulturowa dzięki rozumieniu ludzi o innym sposobie myślenia, innym słownictwie i innym zasobie pojęć. O ile większe szanse sukcesu miałby biznes lepiej rozumiejący trendy ukryte w strumieniach wiadomości płynących z wewnątrz przedsiębiorstwa i z otoczenia. O ile bardziej bezpiecznie moglibyśmy się czuć lepiej rozumiejąc dynamikę zatoru na drodze, rozprzestrzeniania się epidemii, sygnałów zapowiadających atak „terrorystyczny” czy ewolucję huraganu.

Rozumienie i technologia

Pojęcie komunikacji intelektualnej pojawiło się na krótki czas w nauce, na początku lat 1970-tych. Jej model obejmował dwa różne tezaurusy, a pytanie badawcze brzmiało: w jaki sposób osiągają one wzajemne rozumienie, mimo że zaczynają od stanu nierozumienia albo nieporozumienia na skutek tego, że różnią się zarówno zawartością, jak i strukturą? Podejmowano próby zbudowania teorii takiej komunikacji pomiędzy dwoma różniącymi się tezaurusami. Dzisiaj jest oczywiste, że zagadnienie zostało sformułowane zbyt ogólnie, aby mogło stanowić podstawę użytecznej teorii, ale nadal jest inspirujące i użyteczne jako ramy, w obrębie których opisujemy szeroką gamę zjawisk komunikacji i rozumienia.

Komunikacja intelektualna ze sztucznym agentem albo z wykorzystaniem sztucznego mediatora stała się dzisiaj gorącym zagadnieniem. Badania i zastosowania praktyczne obejmują tak różne dziedziny jak maszynowe tłumaczenie z języków obcych, budynki inteligentne, systemy informacji geograficznej (GIS), systemy poznawcze (ang. cognitive systems), sieć semantyczna i semantyczne wyszukiwanie, systemy ekspertowe, zaawansowane systemy Business Inteligence, „inteligentne” interfejsy użytkownika, analityka antykryminalna, wczesne wykrywanie zagrożeń itd.

Niektóre technologie i koncepcje leżące u podstaw wymienionych zastosowań są nowe i niedojrzałe, a co gorsza doznają szkody na skutek ignorowania tysięcy lat humanistycznej wiedzy o znaczeniu, rozumowaniu i uczeniu się. Niektóre doznają szkody na skutek marzeń. Na przykład marzeń o zbudowaniu komputera zdolnego rozumieć, myśleć i decydować tak, jak człowiek, a nawet bardziej adekwatnie, dokładnie, logicznie itd. Jesteśmy przekonani, że imitowanie człowieka i ludzkiego myślenia jest nonsensem, nawet w takiej dziedzinie, jak systemy ekspertowe. To użytkownik komputera ma myśleć i decydować! Komputer zaś, z racji swego potencjału w dziedzinie przetwarzania danych, może być potężnym narzędziem ułatwiającym człowiekowi te zadania. Zastosowania ICT w komunikacji intelektualnej będą miały tym więcej sensu, im trafniej zaprojektujemy podział czynności pomiędzy maszynę i jej Użytkownika.

Spójrzmy na przykład na koncepcję Sieci Semantycznej [1]. Tim Berners-Lee, wynalazca WWW nosi się od dawna z myślą o rozszerzeniu tej sieci w taki sposób, aby maszyna mogła pojmować jej zawartość. Po co? Po to, aby umożliwić sztucznym agentom (aplikacjom komputerowym) świadczenie pewnych usług Użytkownikom. Na przykład aby zarezerwować wizytę u terapeuty, czyli: wyszukać „godną zaufania” klinikę w pobliżu miejsca zamieszkania pacjenta, sprawdzić terminy w kalendarzu terapeuty i pacjenta itd. Tak więc agent musi być w stanie przeformułować polecenie otrzymane od Użytkownika na pytanie nadające się do wyszukiwania w Internecie, znaleźć właściwe dane wśród wyników wyszukiwania, zaprezentować Użytkownikowi opcje do wyboru, a w końcu dokonać określonych transakcji w obu kalendarzach. Moglibyśmy nazwać ten ciąg działań na przykład „użyciem danych w określony sposób” albo „połączeniem danych z różnych źródeł w określonym celu”. Wydaje się, że nadal jest to daleko mniej, niż ludzkie rozumienie.

Specjaliści w dziedzinie Sieci Semantycznej próbują uzbroić komputer w ogromne słowniki kontrolowane zwane „ontologiami”. Nie ma to nic wspólnego z ontologią w oryginalnym sensie filozoficznym. Jest to raczej specyficzna „mapa” wybranej dziedziny (konceptualizacja pewnej części świata). Taki słownik musi dostarczyć tworzywa dla maszynowego „rozumowania”, więc musi mieć kilka szczególnych cech. Po pierwsze, musi być dokładny i jednoznaczny, czyli zupełnie inny, niż konceptualizacje którymi posługuje się człowiek na co dzień. Po drugie, pojęcia w tej „ontologii” muszą zostać powiązanie formalnie określonymi relacjami w ściśle drzewiastą hierarchiczną strukturę (tzw. taksonomię), czyli zupełnie inną, niż struktura rzeczywistego świata.

W ten sposób, używając dwóch nieadekwatnych modeli specjaliści chcą umożliwić sztucznemu agentowi komunikowanie rzeczywistemu Użytkownikowi czegoś o rzeczywistym świecie w rzeczywistych codziennych sytuacjach! Zadanie nie wydaje się niemożliwe, aczkolwiek z pewnością jest niezwykle skomplikowane, a wykonywanie go zapewne wymaga niezwykle wielkich zasobów obliczeniowych.

Znaczenie i rozumienie

Na kilka różnych sposobów można modelować znaczenie, aby dało się „rachować”, jeśli chcemy aby maszynowy „rachunek” symulował ludzkie myślenie. Możemy na przykład powiedzieć, że znaczenie danego wyrażenia (zdania, słowa, pojęcia) to zbiór „rzeczy” przezeń wskazywanych. To jest definicja całkiem użyteczna, dopóki uznajemy, że w konkretnym zastosowaniu wystarczające jest symulowanie myślenia ludzkiego przy pomocy logiki czy algebry zbiorów. I rzeczywiście, podejście to jest szeroko stosowane w odniesieniu do hierarchicznych ontologii formalnych wspomnianych w poprzednim rozdziale. Jednakże wśród ekspertów narasta świadomość, że użyteczność owego podejścia ogranicza się do przypadków, gdy relacje pomiędzy pojęciami słownika są czysto logiczne. Niektórzy odkrywają ze zdumieniem kontekst, a w nim wielkie bogactwo semantycznych, rzeczowych, przypadkowych, modalnych itd relacji wzbogacających znaczenie w jego rzeczywistym użyciu (por [2], tezy 3.3 i 3.314 oraz na przykład [3]). Niektórzy nawet zmierzają ku przeciwnej skrajności głosząc że „znaczenie jest kontekstem” albo że „kontekst jest królem”. Rzeczywiście, rozumienie ma niewiele do czynienia ze wskazywaniem, natomiast wiele do czynienia z kontekstem.

Nawiasem mówiąc dwie koncepcje znaczenia wspomniane przed chwilą wydają się nie do pogodzenia, ponieważ pierwsza dotyczy funkcji (wskazywanie), a druga dotyczy struktur (relacje). Prawdopodobnie jest to fundamentalna przyczyna, dla której nie da się rozwiązać problemu identyfikatora ani na gruncie Sieci Semantycznej, ani na gruncie Map Tematycznych (Topic Maps), wbrew przekonaniu orędowników [4-6]. Niemniej jednak nie ma podstaw do negowania przypuszczenia, że istnieje układ odniesienia, w którym problem identyfikatora znika.

Nawet jeśli złagodzimy wymagania wobec maszyny i powiemy, że nie musi ona „rozumować”, a wystarczy aby „rozumiała”, oczywistym rozwiązaniem jest słownik zawierający wszystkie słowa (terminy) użyteczne w komunikacji. Jeśli nie narzucimy żadnych ograniczeń na komunikowaną dziedzinę, to zbiór tych słów powinien być z zasady nieskończony, chociaż policzalny. Maszyna „wiedząca o Wszystkim” jest kolejnym nonsensem, ze względów technicznych. Sensownie używać można natomiast ontologii dziedzinowych (domain ontologies, por na przykład [7] i [8]).

Wyszukiwarka hermeneutyczna

Rozwiązania dla komunikacji intelektualnej opracowujemy przy założeniach o wiele bardziej łagodnych, niż te omówione powyżej. Po pierwsze, nie domagamy się aby maszyna „rozumiała” – to człowiek ma rozumieć! Po drugie, nie uważamy, aby komunikowanie o Wszystkim było praktycznym pomysłem – nie ma sensu coś takiego, jak „wspólny słownik” o Wszystkim. Ponadto w ogólnym przypadku komunikacji intelektualnej mamy do czynienia ze słownikiem tylko częściowo wspólnym i dlatego często jedna strona komunikacji zadaje pytanie o to, czego nie wie! Po trzecie, wierzymy że dobrze wyważona doza abstrakcji (patrz poniżej) to właściwy sposób redukowania zapotrzebowania na słowa jednakowo rozumiane przez obie strony komunikacji i jednocześnie obejmujące konteksty na tyle obszerne, aby umożliwiały bogate rozumienie. Inaczej mówiąc, abstrakcja umożliwia komunikowanie bogatej treści z użyciem minimum słów. Ta „ekonomika” koresponduje z jedną z głównych zasad naszego podejścia do inżynierii systemów.

Weźmy dla przykładu wyszukiwarkę. Wymagamy od niej, aby znalazła w „zbiorniku dokumentacji” zestaw obiektów informacyjnych dokumentujących kontekst określonej kwestii tak, aby jej Użytkownik mógł polepszyć swoje rozumienie tej kwestii.

Co konkretnie powinna zrobić taka wyszukiwarka? Powinna „zrozumieć” zapytanie Użytkownika, a następnie wyszukać dokumentację tego właśnie kontekstu plus pewnego dodatkowego kontekstu wykraczającego nieco poza ścisłe znaczenie zapytania. Nie wymagamy niczego więcej, jeśli chcemy, aby komunikacja pomiędzy Użytkownikiem i „zbiornikiem dokumentacji” była skuteczna. Teraz już tylko zadaniem Użytkownika jest czerpanie nowej wiedzy z tego dodatkowego kontekstu. Wyszukiwarka pośrednicząca w takiej komunikacji jest czymś więcej, niż wyszukiwarką semantyczną. Można powiedzieć, ze jest to wyszukiwarka hermeneutyczna.

Podobnie, jak w wielu projektach dotyczących wyszukiwania semantycznego, nasza wyszukiwarka semantyczna nie wyszukuje Wszystkiego. Użytkownik powinien wybrać „dziedzinę” zanim prześle swoje zapytanie. Zatem w rzeczywistości Użytkownik wysyła zapytanie powiązane wyrażeniem boolowskim z kodem „dziedziny”. Trik w tym miejscu polega na tym, że „dziedzina” reprezentuje pewien wcześniej zadany fragment kontekstu, na tyle mały, że nie dezorientuje Użytkownika i nie nadwyręża mocy obliczeniowych maszyny, ale na tyle duży, aby „trafić” w całą znaczącą dokumentację i w nic poza nią.

W praktyce nie da się uniknąć pewnego marginesu braku precyzji, jednoznaczności i kompletności dokumentacji zbieranej przez wyszukiwarkę. W większości praktycznych przypadków, które do tej pory analizowaliśmy, margines ten jest tak samo szeroki albo węższy niż w wyszukiwarkach nastawionych na istotność statystyczną (relevance), jak na przykład Google.

Motorem naszej wyszukiwarki jest rozwiązanie, którego podstawy zostały opracowane we wczesnych latach 1980-tych. Wynalazek ten to ontologia oparta na wynikach dogłębnego badania „systemów wiedzy” człowieka. Oczywiście nie ma ona hierarchicznej i drzewiastej struktury, niewiele relacji w niej poddaje się wymaganiom czysto formalnym. Opracowując wyszukiwarkę odpowiednio rozszerzyliśmy tę oryginalną ontologię i przedstawiliśmy w postaci zbioru kategorii. Jednakże te kategorie nie są tak ogólne, jak te opisywane przez filozofię klasyczną. One są tylko trochę bardziej abstrakcyjne (czyli abstrahujące od szczegółowych różnic) niż rzeczy i relacje, o których mówimy w życiu codziennym. Czasem nazywamy to „słabą abstrakcją”. Spośród około 120 kategorii możliwych w naszej ontologii tylko około 35 niesie wystarczająco „dużo znaczenia”. Tych 35 kategorii to swoisty alfabet, z którego składamy konteksty. Następnie konteksty te tłumaczymy na właściwy język, gdyż kontekst jest niezależny od języka. W końcu, po testowaniu i wynikających z niego dostosowaniach otrzymujemy „dziedzinę”.

Nietrudno wyobrazić sobie, jak potężna może być hermeneutyczna maszyna dysponująca odwróconym zbiorem nie tylko słów, ale także kodów „dziedzin”.

Na koniec warto odnotować czym różni się nasza wyszukiwarka hermeneutyczna zarówno od wyszukiwarek nastawionych na istotność jak i od maszyn do sztucznego rozumowania. Zarówno jedne jak i drugie opierają się na założeniu, że diabeł tkwi w szczegółach. „Uściślij pytanie” – taką typową radę serwuje nam wyszukiwarka nastawiona na istotność. „Spróbuj zawęzić terminy wyszukiwania” – doradzają maszyny „rozumujące”. Nasza maszyna hermeneutyczna czyni po części coś odwrotnego: wykorzystując specyficzny słownik zawęża poszukiwania, ale jednocześnie dąży do poszerzenia samego pytania o pewien trochę ogólniejszy kontekst. Na przykład aby dowiedzieć się „kto zyskał a kto stracił w związku z Huraganem Katrina” Użytkownik powinien przesłać do do maszyny zapytanie „Huragan Katrina” wraz z kodami trzech kontekstów, zawierających słabą abstrakcję „ludzi”, „organizacji” i „wartości ekonomicznych”. Wierzymy, że pewna doza abstrakcji w ujmowaniu kontekstu jest istotą rozumienia.

System

Przykład wyszukiwarki hermeneutycznej ilustruje kilka szczególnych cech naszego podejścia do inżynierii systemów. Podsumujmy:

a) Jasne rozdzielenie zadań użytkownika i urządzenia technicznego bądź organizacyjnego pozwala nam unikać zarówno nieuzasadnionej automatyzacji, jak i niepotrzebnej pracy człowieka;

b) Wielkie znaczenie ma właściwy kompromis pomiędzy precyzją sterowania, czy też kontroli nad biegiem wydarzeń, a kosztem tej kontroli; w przypadku wyszukiwarki są to pytania o wystarczającą jednoznaczność, kompletność dokumentacji danego kontekstu itd.

c) Doskonała konstrukcja systemu powinna spełniać zasadę ekonomiczności „minimum środków, maksimum efektów”; w przypadku Systemów Komunikacji Intelektualnej wyzwaniem jest na przykład zastosowanie wyrażeń „bogatych w treść”, aby komunikować jak najwięcej przy użyciu jak najkrótszych komunikatów.

Tłumaczenie z języka angielskiego: Redakcja

Literatura

[1] Berners-Lee, T., Hendler, J., Lassila, O., The Semantic Web. A new form of Web content that is meaningful to computers will unleash a revolution of new possibilities. Scientific American, May 17, 2001, http://www.sciam.com/print_version.cfm?articleID=00048144-10D2-1C70-84A9809EC588EF21

[2] Wittgenstein, L., Traktat Logiczno-Filozoficzny

[3] Wilson, S., Comment & Analysis: Why Context Is King, http://zope.cetis.ac.uk/content/20010827123828

[4] Clark, K. G., Identity Crisis, XML.com, September 11, 2002, http://www.xml.com/pub/a/2002/09/11/deviant.html

[5] Berners-Lee, T., What HTTP URIs Identify, Dresign Issues for the World Wide Web, June 9, 2002, rev. October 29, 2006, http://www.w3.org/DesignIssues/HTTP-URI2

[6] Pepper, S., Schwab, S., Curing the Web’s Identity Crisis. Subject Indicators for RDF., Ontopia, http://www.ontopia.net/topicmaps/materials/identitycrisis.html

[7] Knowlege Zone – One Stop Shop for Ontologies, http://smi-protege.stanford.edu:8080/KnowledgeZone/

[8] DAML Ontology Library, http://www.daml.org/ontologies/

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Technologie semantyczne, Teksty. Tagi: , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »