Kogo odstrasza niska cena?

2009/10/01 — Andrzej Góralczyk

Kilka lat temu wyczytałem, że Francuzi przebadali ustosunkowanie konsumentów wobec wysokich i niskich cen. Stwierdzili, że jeszcze kilkanaście lat temu tylko ok. 25% konsumentów dawało się skusić niską ceną, natomiast pozostali kierowali sie raczej rozsądną ceną za dobrą jakość. Jednakże w ostatnich latach intensywna propaganda niskiej ceny, prowadzona przez sieci hipermarketów i inne wielkie firmy handlowe spowodowała, iż proporcje te odwróciły się.

Potem dodatkowo nastąpiła era komodyzacji – produkty uważane wcześniej za markowe,  zostały pozbawione istotnych lecz kosztownych walorów jakościowych, ale pozostawiono ich formę zewnętrzną, sugerującą, że nadal jest to towar „z górnej półki”. Ale kosztują teraz znacznie mniej…

Można dysutować, czy dobrze się stało, mi jednak żal, że nie ma już wysmakowanych delikatesów, że dominuje tendencja „imitacja luksusu ale za to dla każdego”. Mam też wątpliwości, gdy obserwuję że wielki handel detaliczny konkuruje wyłącznie ceną i świecidełkami, a produkty naprawdę wysokiej klasy oraz innowacyjne poznikały z rynku.

Na koniec pytanie – kim są ci konsumenci, którzy nie dają się skusić niską ceną, owe 25% konsumentów? Jaki mają sposób bycia, styl życia? Może udałoby mi się odkryć to przy pomocy moich narzędzi do semantycznej analityki dyskursu? Pomyślę nad tym.

—

Napisane w Technologie semantyczne, Zakręcone pomysły. Tagi: , , , , , . Zostaw Komentarz »

Nowy produkt w samą porę

2009/09/07 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w czerwcu 2007 r.

W najlepszych strategiach nowego produktu czas zawsze odgrywa ważną rolę. Jak często i w jakich momentach wypuszczać nowy produkt na rynek?

Andrzej Góralczyk

Przede wszystkim planuj zawczasu. Każdy produkt, który dzisiaj sprzedaje się świetnie, prędzej czy później będzie sprzedawał się słabo. Coraz trudniej będzie nam konkurować jego jakością, więc trzeba będzie obniżać cenę. Każdy! Dlatego firmy mające skuteczną strategię nowego produktu planują z dużym wyprzedzeniem, jaki następny produkt podniesie efektywność ich biznesu. I następny. W każdej linii produktów planują co najmniej 2 generacje produktów naprzód.

Inwestuj w odpowiednim momencie. Jeśli wiemy z grubsza, jaki będzie nasz następny produkt flagowy, inwestujmy w jego opracowanie wtedy, gdy obecny produkt przynosi największe zyski. Przeważnie następuje to niedługo po wypuszczeniu go na rynek i wypromowaniu. W najlepszym okresie obecnego produktu inwestujmy w opracowanie następnego, ponieważ później nie będziemy już mieli tak dużych nadwyżek.

Panuj nad cyklem życia Twoich produktów. Obserwuj także cykl życia produktów konkurujących z Twoim i uwzględniaj to w swojej strategii. Najbardziej efektywne strategie wypuszczania nowych produktów są inne, gdy cykl życia jest długi, a inne, gdy jest krótki.

Przy długim cyklu życia obecnego produktu potrzebna jest cierpliwość. Jeśli sprzedaż naszego produktu jeszcze rośnie albo jest stabilna i przewidujemy, że będzie stabilna i niezagrożona konkurencją przez następne 1-3 lata, nie róbmy mu sami konkurencji naszym nowym produktem. W takich sytuacjach często się bowiem zdarza, że sprzedaż całkowita wcale nie rośnie, a tylko nowy produkt wypiera produkt starszy. Ponieśliśmy koszty, ale nie przyniosło to zwiększonych przychodów. Oczywiście nie ma tego niebezpieczeństwa, jeśli nowy produkt NA PEWNO nie konkuruje ze starszym, lecz po prostu poszerza asortyment tego, co mamy do zaoferowania.

Przy krótkim cyklu życia naszych produktów, wymuszanych silną konkurencją, zyski z każdego nowego produktu szybko maleją. W takiej sytuacji mamy do wyboru kilka sprawdzonych strategii. Jeśli nowe produkty, nasze i rywali, pojawiają się rzadziej, niż – powiedzmy – co roku czy co 2 lata, możemy przyjąć strategię pioniera albo strategię „szybkiego następcy”. Pionier musi wyprzedzać konkurencję, choćby o parę tygodni, ale pokonywanie konkurencji w ten sposób jest najbardziej efektywne ekonomicznie pod trzema warunkami. Po pierwsze wyprzedzać powinniśmy stale, lecz tylko „o pół kroku” ponieważ „cały krok” niepotrzebnie pochłania koszty zbyt wcześnie. Po drugie, trzeba mieć bardzo dobry kontakt z rynkiem i skuteczną komunikację, aby za każdym razem zawczasu poinformować potencjalnych Klientów o nadchodzących nowościach. Po trzecie, trzeba mieć bardzo efektywną dystrybucję. Przy krótkim cyklu życia wygrywa na rynku nie ten, który wypuścił nowy produkt dwa tygodnie wcześniej, niż konkurencja, ale ten, który potrafi wcześniej wypełnić nowym produktem kanały dystrybucji. Jeśli się spóźnimy z dystrybucją, wówczas nasza reklama napędzi klientów konkurentom.

Trzeba jeszcze dodać, że często spotykanym błędem pionierów jest produkt nadmiernie zaawansowany. Szybki następca może skutecznie konkurować z pionierem wypuszczając produkt podobny, ale mniej skomplikowany. Poniesie mniejsze koszty, a na rynku znajdzie się wielu Klientów nie będących entuzjastami przełomowych innowacji.

Jeśli cykl życia produktu jest jeszcze krótszy, wówczas planowanie 2-3 generacji do przodu może nam pomóc w sfinansowaniu opracowania nowości w szczególny sposób. Na przykład na niektórych rynkach produktów elektronicznych Klienci chętnie wnoszą przedpłatę na nowy produkt, jeśli tylko wiedzą, jaki on będzie oraz że będzie dostępny wkrótce. Można skorzystać przy tym ze sprawdzonych chwytów marketingowych, np. proponując Klientowi „Kup obecną wersję (gry, programu, telefonu komórkowego itp.) w specjalnym pakiecie za cenę o 20% wyższą, a wówczas następną wersję otrzymasz nieodpłatnie”.

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Podstawowe zagadnienia zarządzania, Teksty. Tagi: , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Co z tą innowacyjnością?

2009/09/06 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w kwietniu 2007 r.

Innowacyjność jest historycznie zmienna. Rośnie znaczenie sektora usług w rozwoju gospodarki, a firmy usługowe stają się coraz bardziej innowacyjne i oparte na wiedzy[1]. Zmieniają się sposoby zarządzania procesem innowacyjnym i strategie czerpania korzyści z innowacji[2].

Andrzej Góralczyk

Tymczasem innowacyjność polskiej gospodarki jest niezmiennie, od wielu lat, dramatycznie niska. Według Sumarycznego Indeksu Innowacji (SII) Polska znajduje się wśród siedmiu krajów europejskich „tracących grunt”[3]. Toteż podejmujemy temat co jakiś czas i omawiamy wyniki aktualnych badań, obserwacje i opinie. Poszukujemy trafnej diagnozy barier, szans wyłaniających się na zmieniających się rynkach oraz najlepszych praktyk zarządzania procesem innowacyjnym w nadziei, że te opracowania okażą się pożyteczne dla rodzimych nowatorów.

Wydaje się, że podstawową barierą innowacyjności w Polsce i w niektórych innych krajach europejskich jest zbyt niski popyt na innowacje, zarówno na rynku konsumpcyjnym, jak i wśród przedsiębiorstw. U nas objawia się to m. in. wysokim odsetkiem ludzi z wyższym wykształceniem pracujących poza sektorem nauki i technologii[4]. Administracja publiczna także nie stawia dostawcom wysokich wymagań odnośnie innowacyjności zamawianych wyrobów i usług, mimo wyraźnych zaleceń zawartych w Strategii Lizbońskiej.

Innowacyjność zmienia się

Już przed trzema laty specjaliści z firmy AMR Research zwrócili uwagę, że załamanie na rynku innowacyjnych produktów jest wynikiem działania wielkich detalistów, takich jak Wall-Mart czy Target, którzy zawojowali konsumentów propagandą niskich cen. Paradoksalnie jest to efekt innowacji (i „innowacji”) firmy Wall-Mart, która jako pierwsza uczyniła użytek z globalizacji i wykorzystała efekt skali, dokonując ogromnego postępu w dziedzinie zarządzania operacyjnego, w zakupach, wielkościach partii i w logistyce magazynowej, w elektronicznej wymianie danych z dostawcami, wreszcie w walce konkurencyjnej „niską ceną każdego dnia”. Za Wall-Mart’em poszli rywale i w rezultacie w latach 1995-1999 tempo wzrostu produktywności sektora sieci detalicznych potroiło się. Natomiast bariera niskiej ceny jest tak wysoka, że wiele firm niszowych wypada z rynku albo zmienia strategię, gdyż nie jest w stanie wejść na rynek z innowacyjnymi produktami Badania fundacji PDMA pokazują, że w okresie 1995-2003 odsetek firm amerykańskich przyjmujących strategię „szybkiego następcy” (fast follower) podniósł się z 27% do 37%, prawie wyłącznie kosztem firm ze strategią niszową, których odsetek obniżył się z 30% do 22%. Przybywa podążających za pionierami, a pionierów ubywa.

Kryzys innowacyjności produktowej dotyka także sektora tradycyjnie znanego z nowatorstwa – przemysłu samochodowego. Obserwatorzy tego sektora zwracają uwagę, że gwałtowne pogorszenie kondycji amerykańskiej „wielkiej trójki” jest skutkiem obniżenia efektywności procesów innowacyjnych.

Oto kolejny przykład. Wykres na Rys. 1 dotyczy innowacyjności w sektorze produktów pakowanych w USA. Liczba produktów nowych wypuszczanych przez ten sektor w ciągu roku wykazuje niemal stałą tendencję wzrostową, podczas gdy procent produktów innowacyjnych wśród nich spadł w latach 1986-1993  trzykrotnie i od tego czasu utrzymuje się na niskim poziomie. Omawiany rating innowacyjności prowadzony jest przez Productscan Online i obejmuje sześć obszarów: formułę marketing mix, pozycjonowanie, opakowanie, technologię, kreowanie nowego rynku oraz sposób dystrybucji i sprzedawania (merchandising).

Rys. 1. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Rys. 1. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Nietrudno zauważyć, że w latach, w których rośnie nieco procent produktów innowacyjnych, liczba produktów nowych spada. Sugerowałoby to, że zasoby menedżerskie, które można zaangażować w działalność innowacyjną i pokonywanie barier, także tych wspomnianych wyżej, są ograniczone, więc „rzuca” się je albo na odnawianie produktów albo na opracowanie produktów innowacyjnych.

Problem ograniczonych zasobów wydaje się wykraczać poza jeden sektor. Produkty pakowane zdecydowanie dominują na rynku konsumpcyjnym USA, więc dane o ich innowacyjności można traktować jako barometr innowacyjności produktowej w ogóle. Na Rys. 2  do omawianego wcześniej wykresu dodano wykres ilustrujący wyniki USA w dziedzinie związanej z innowacjami i pochłaniającej również dużo zasobów, mianowicie w eksporcie produktów wysokich technologii. Wykres ten pokazuje udział eksportu high-tech w eksporcie ogółem. Widać, że wyraźny wzrost udziału eksportu występuje w okresach, gdy intensywność innowacji produktowych spada albo jest umiarkowana, a spadek występuje w okresach, gdy znacznie wzrasta liczba produktów nowych bądź procent produktów innowacyjnych.

Rys. 2. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Rys. 2. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Pani prof. Halina Brdulak w czasie dyskusji w naszym projekcie „IT słyszy!” zwróciła uwagę, że podczas, gdy innowacyjność produktowa na świecie wydaje się obniżać, to rośnie intensywność innowacji w usługach, w tym np. w usługach logistycznych. Podobna opinia panuje wśród wielu badaczy, np. z firmy McKinsey. Dane statystyczne wskazują, że w takich dziedzinach, jak usługi dla firm i pośrednictwo finansowe innowacyjność jest już wyższa, niż w sektorze wytwarzania[5].

Wyniki badań prowadzonych przez firmę Booz Allen Hamilton, opisane w następnym rozdziale, rzucają nieco światła na zagadnienie gospodarowania przez przedsiębiorstwa ograniczonymi zasobami kierowanymi na działalność innowacyjną.

Sztuka zarządzania innowacjami

Booz Allen Hamilton bada działalność badawczo-rozwojową (B+R) w 1000 spółek na świecie, które  ponoszą największe wydatki na ten cel i ujawniają to w swoich sprawozdaniach finansowych. Stwierdzono że względna wielkość tych wydatków spada i w latach 2000-2005 obniżyła się bardzo znacznie (z 4,09% do 3,84% przychodów ze sprzedaży), przy czym większe firmy wydają proporcjonalnie mniej, niż firmy mniejsze. Autorzy uważają, że zjawisko to jest efektem globalizacji, dzięki której przychody wielkich firm szybko rosną, a wydatki na B+R rosną wolniej w rezultacie outsourcingu ośrodków badawczych do krajów o niższych kosztach pracy.

Niektóre wyniki omawianych badań przeczą utartym poglądom – na przykład wykazują, że nie zachodzi korelacja pomiędzy wielkością wydatków na B+R a osiągnięciami gospodarczymi firm, z wyjątkiem marży brutto, która jest tym większa, im większe wydatki (w proporcji do przychodów ze sprzedaży). Zdaniem Autorów świadczy to o tym, że B+R spełnia należycie swą rolę, gdyż marża brutto zależy silnie od decyzji podejmowanych na etapie projektowania. Jednakże brak korelacji z innymi miarami sukcesu w biznesie jest skutkiem niedostatecznego współdziałania pomiędzy silosami R+D, marketingu, sprzedaży, operacji i administracji.

Lecz jak to w takich wypadkach często bywa, wśród badanych firm można znaleźć takie, które systematycznie osiągają ponadprzeciętne wyniki. W najnowszym badaniu na ten temat[6] zidentyfikowano 94 firmy, które w całym pięcioletnim okresie (lata 2000-2005) miały wyniki niekwestionowane lepsze, niż przeciętne (mediana) w swoim sektorze we wszystkich siedmiu rozpatrywanych wskaźnikach[7]. Firmy te wydają na B+R proporcjonalnie mniej, niż te, które nie odnoszą tak wielkiego sukcesu. Wyróżniają się natomiast umiejętnością sprawnego zarządzania wszystkimi etapami procesu innowacyjnego (opracowanie wizji i koncepcji produktu, wybór projektów do inwestowania, opracowanie produktu we współdziałaniu z resztą organizacji oraz komercjalizacja, czyli dostosowanie do wymagań klienta i wypuszczenie na rynek). Niektóre z omawianych firm słyną z mistrzostwa w zarządzaniu jednym z tych etapów, ale dokładniejsze badania wykazały, że mistrzostwo to jest silnie wspierane przez kompetencje w zarządzaniu całością procesu. Ponadto, w porównaniu z firmami nie odnoszącymi sukcesów, mają strategie innowacyjne generalnie bardziej otwarte na współpracę z klientami, a struktury organizacyjne na ogół bardziej płaskie i zdecentralizowane.

Polska słabość innowacyjności sektora IT

Podczas transformacji systemowej, w latach 1991-2001, nastąpił w Polsce najsilniejszy w Europie spadek wydatków przedsiębiorstw sektora IT na B+R[8]. Podczas recesji końca lat 1990-tych badaliśmy kondycję sektora IT w Polsce[9]. Recesja charakteryzuje się szczególnie intensywną konkurencją i łatwo jest wówczas zaobserwować jej „selekcjonujący” wpływ na przedsiębiorstwa.  Niektóre wnioski z naszych badań ilustruje Rys. 3. Z uwagi na silnie niesymetryczny rozkład przychodów w omawianym sektorze wartość średnia ilustruje tendencje dominujące w firmach największych, a mediana ilustruje tendencje dominujące w firmach małych i średnich.

Sektor IT w Polsce podczas recesji 2000 roku. Źródło: opracowanie własne autora.

Sektor IT w Polsce podczas recesji 2000 roku. Źródło: opracowanie własne autora.

Wyniki te można  podsumować następująco:

  • Tempo rozwoju sektora obniżyło się nieznacznie, lecz głównie na skutek spowolnienia rozwoju firm małych i średnich.
  • Zahamowany został rozwój małych i średnich firm usługowych, które jeszcze w 1999 roku napędzały rozwój sektora. Rolę lokomotywy rozwoju usług przejęły firmy największe. Częściowo przyczyniły się do tego przejęcia i połączenia, ale ich wpływu na wyniki sektora nie badaliśmy.
  • Zahamowany został rozwój małych i średnich firm produkcyjnych, także na korzyść firm największych.
  • Małe firmy dilerskie i dystrybucyjne, których kondycja już wcześniej się pogarszała, najłatwiej padły „łupem” firm największych, głównie koncernów międzynarodowych, które zdominowały rynek korzystając z efektu skali.

Należy dodać, że firmy usługowe i produkcyjne należały do najbardziej „ambitnych” w sektorze, pod względem jakości i innowacyjności swoich wyrobów i usług. Szereg szczegółowych analiz przeprowadzonych w ramach omawianych badań dał wyniki zbieżne z tymi opisanymi w poprzednich rozdziałach. Na przykład stwierdzono, że najbardziej istotne bariery rozwoju i konkurencyjności sektora to nieumiejętność decentralizacji zarządzania oraz słabość zarządzania operacyjnego.

Na zakończenie warto zwrócić uwagę, że niewiele wiadomo o sektorze usług, mimo ich rosnącego znaczenia w rozwoju gospodarki. Do nielicznych należą badania holenderskie, których wyniki ujawniają dwie szczególne cechy sektora usług informatycznych i telekomunikacyjnych[10]. Po pierwsze, firmy te wyróżniają się w całym sektorze usług wyższą innowacyjnością, zarówno w dziedzinie innowacji technicznych jak i nietechnicznych. Po drugie, produktywność tych firm jest tym wyższa im wyższe są  kompetencje i umiejętności pracowników oraz wynagrodzenia, natomiast inne czynniki, takie jak inwestycje czy całkowite wydatki na innowacje nie odgrywają roli albo pogarszają produktywność (inwestycje w IT). Wszystkie omawiane czynniki mają natomiast pozytywny wpływ na konkurencyjność.

Wnioski

  • Innowacyjność przedsiębiorstw, generalnie nadal najwyższa w sektorze przemysłu przetwórczego, przesuwa się do sektora usług, który rozwija się szybciej, niż inne sektory gospodarki.
  • O kierunkach i tempie innowacyjności gospodarki decyduje dziś w głównej mierze polityka wielkich przedsiębiorstw. Z jednej strony inwestują one w innowacje w dziedzinie wielkich systemów (zaopatrzenie, dystrybucja, logistyka), z drugiej zaś stwarzają nacisk na konkurencję cenową, która daje przewagę firmom korzystającym z efektu skali a jednocześnie blokuje firmom mniejszym dostęp do rynku z  innowacyjnymi produktami i usługami.
  • Konkurowanie poprzez innowacyjność wymaga dziś bardzo sprawnego zarządzania operacyjnego, w tym zwłaszcza zintegrowanego zarządzania procesem innowacyjnym.

Przypisy:

1. Promoting innovation in services, OECD 2005 (DSTI/STP/TIP(2004)4/FINAL)

2. Por np.  Salter, A., Tether, B. S.,  Innovation in Services. Through the Looking Glass of Innovation Studies, 2006

3. Science, technology and innovation in Europe (KS-76-06-203-EN), Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 2006, s. 96

4. Ibidem, European Innovation Scoreboard s. 113

5. Promoting innovation in services, op. cit.

6. Jaruzelski, B.,  Dehoff, K.,  Bordia, R., Relisilence report, strategy+business No 12/14/06

7. Oto lista omawianych wskaźników: wzrost przychodów ze sprzedaży, stopa marży brutto, wzrost zysku brutto, stopa zysku operacyjnego, wzrost przychodów z operacji, całkowity zysk akcjonariuszy i wzrost kapitalizacji rynkowej.

8. Promoting innovation in services, op. cit., s. 22

9. Góralczyk, A. Wyniki przedsiębiorstw sektora IT w Polsce (prezentacja). Instytut Produktywności IDG Poland, Warszawa 2001

10. Broersma, L., Brouwer, E., Innovation in ICT Services, Centre for Research of Economic Microdata  of Statistics Netherlands, Groningen 2001, s. 27

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty, Zagadnienia polityki społeczno-gospodarczej. Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , , . 1 komentarz »

Obezwładniające zapatrzenie

2009/09/06 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w kwietniu 2007 r.

Sądzę, że jednym z hamulców twórczego działania firm jest zapatrzenie ich menedżerów i specjalistów w działania konkurencji.

Iwona D. Bartczak

Pewnie wszyscy Państwo znają z życia sytuację, w której ktoś zadaje komuś pytanie o to, jakby coś zrobił. W czasie gdy rozmówca się namyśla, mówi: „Jak chcesz, to powiem Ci, co ja wymyśliłem?” I wówczas niektórzy ludzie szybko krzyczą: „Nie, nie mów. Bo mi coś zasugerujesz”. Niektórzy oczywiście z ulgą przyjmują ofertę i potem już rozmowa kręci się wokół tego, co wcześniej wymyślił zadający pytanie, jakichś modyfikacji i wariacji, które jednak istoty pomysłu nie zmieniają.

To naprawdę tak jest, że jak już się zasugerujemy czyimś pomysłem, to bardzo trudno jest nam wymyślić własny. Najbardziej twórczy ludzie pracując nad jakimś rozwiązaniem nie chcą wiedzieć, jak to zrobili inni. Chcą mieć głowę wolną od cudzych myśli. I czasem rzeczywiście wymyślają super rzeczy, bo nie wiedzą, że czegoś „się nie da”, „nikt tak nie robi”, „zdaniem ekspertów to nie zadziała” lub „może gdzie indziej, ale my jesteśmy specyficzni”. Ale przede wszystkim dlatego, że zaczynają od „białej kartki”, a nie od obrabiania jakiegoś wcześniejszego pomysłu. Nie odnoszą się do niego, nie zmieniają, nie udoskonalają, nie uzupełniają, nie porównują. Ich myśli i skojarzenia wychodzą od problemu, a nie od innych prób jego rozwiązania. Właśnie ta ścieżka tworzenia jest istotą innowacji.

Nie promuję bynajmniej „wyważania otwartych drzwi” czy „odkrywania Ameryki”. Wiedza i doświadczenie są jak najbardziej cenne i pożyteczne. Ale tylko wtedy, gdy działają w tle procesu twórczego, a nie są gorączkowym poszukiwaniem tego, co zrobili inni. Tylko wtedy, gdy tworzą formację intelektualną człowieka, czyli uczą logiki, dyscypliny, wnioskowania, itd.

Nie zawsze jest potrzebna twórczość i innowacyjność, czasem trzeba po prostu zrobić coś solidnie i bez wymyślania nowego. Są jednak obszary, gdzie trzeba „zamknąć oczy” na historyczny dorobek intelektualny rynku, własny, konkurencji, aby stworzyć coś całkiem od nowa: nowy produkt lub usługę, strategię marketingową, hasło reklamowe, sposób komunikacji z klientem, itd.

Myślę, że największą sztuką zarządzania innowacjami jest umieć odróżnić te sytuacje, gdzie trzeba kontynuować stare sposoby na doskonałość w biznesie od tych sytuacji, gdzie trzeba tworzyć, eksperymentować i nie spoglądać ani do tyłu, ani na boki.

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty. Tagi: , , , . Zostaw Komentarz »

Dwa oblicza innowacyjności

2009/09/05 — Andrzej Góralczyk

Łasiczka z damą, czyli inny punkt widzenia

Pojęcie innowacyjności ma dwa oblicza. O pierwszym obliczu mówi się bardzo dużo w mediach, bo łatwo trafia do wyobraźni. Dzięki obliczu medialnemu innowacji biedni lepiej rozumieją, dlaczego są biedni, a bogaci mogą jeszcze bardziej być dumni ze swojego bogactwa.

Amir Jan Fazlagić

Pierwsze oblicze innowacyjności znajduje się w liczbach, pieniądzach i obrazach.
Drugie oblicze znajduje się w ludzkich duszach, emocjach, postawach, wyznawanych wartościach.

Pierwsze oblicze innowacyjności

Widzimy je w mediach i w statystykach. Gdy kolejny kontenerowiec jest załadowywany na Tajwanie najnowszymi płytami głównymi do komputerów osobistych, tajwański bilans handlowy wzrasta. Towary high-tech opuszczają Azję i docierają do bogatej Europy zachodniej np. przez port w Hamburgu. Część z nich wyląduje w biurze projektowym Airbusa w Tuluzie. Tam powstaje kolejny egzemplarz Airbusa nafaszerowany elektroniką i wiedzą europejskich inżynierów. Polecą nim chińscy biznesmeni, być może z misją handlową na Tajwan. Kraje najbardziej innowacyjne charakteryzuje wysoki udział wyrobów wysokiej technologii w eksporcie. Na świecie liderami są Francja i Stany Zjednoczone, gdzie co trzeci dolar bądź euro zarobiony na eksporcie pochodzi z towarów i usług high-tech. Szwajcarski inżynier zarabia być może 100 razy więcej niż inżynier w New Delhi, ale to Szwajcarzy projektują najlepsze tamy górskie na świecie i dlatego inżynier w Szwajcarii zarabia więcej niż jego kolega w New Delhi. Gdy w Poznaniu budowano fragment obwodnicy miasta, który jest jednocześnie fragmentem autostrady A-2, nie przerwano ruchu pociągów na trasie Poznań-Wrocław, ponieważ pewna francuska firma opracowała technologię wsuwania bloków betonowych tunelu pod nasyp kolejowy. To jest także przykład usługi high-tech.

Skrzydła innowacyjności

Polscy decydenci ośmieleni szansą pozyskania wielkich funduszy europejskich już ostrzą sobie apetyty na budowę fabryk i ośrodków badawczo rozwojowych, np. w Lublinie. Ale pojawia się pytanie: „czy ptak lata, ponieważ ma skrzydła, czy też ma skrzydła dzięki lataniu”? I tak trafiamy do sedna kwestii innowacyjności – drugiego jej oblicza. Jak wiadomo współwystępowanie nie oznacza korelacji. Jeśli Koreańczycy mają dużo ośrodków badawczych, to może znaczyć, ale nie musi, że owocuje to wzrostem eksportu high-tech. A może wysoki eksport high-tech z Tajwanu jest spowodowany wyspiarskim położeniem? Jeśli tak, to powinniśmy budować nasz przemysł high-tech na Wolinie.

Innowacyjność Europy Zachodniej, Azji i Ameryki północnej wywodzi się z ich kultury. Ekscentryczni angielscy „szaleńcy”-badacze, nigdy nie uśmiechający się, nudni, ale do bólu perfekcyjni niemieccy inżynierowie, wszystko ulepszający honorowi Japończycy, skromni, mało wymagający Chińczycy, studiujący w Stanach. To są mało spektakularne oblicza innowacyjności. Innowacyjność rodzi się w sercu dwuletniego dziecka, które nie jest karcone przez matkę za to, że jest inne, które na podwórku widzi kolegów z Afryki, Indii i Korei. Innowacyjność jest to przyzwolenie społeczeństwa, akceptacja przechodniów na ulicy dla osoby o fioletowych włosach i brak chęci do wybicia szyby w lokalnym centrum świadków Jehowy. Gdy młody człowiek wychowa się w takim klimacie, to z pewnością wymyśli coś ciekawego: sposób na własne życie, sposób na pomalowanie swojego pokoju, a co setny z takiego pokolenia wymyśli nowy stop metalu lub program komputerowy.

Mobilność to uczucie

Drugie oblicze innowacyjności to mobilność. I tu znowu myli się w Polsce przyczyny i współwystępowanie zjawisk z korelacją zjawisk. Gdy dla komunikacji miejskiej Lublina kupuje się 160 autobusów, to na uzasadnieniu wniosku o dotację z Brukseli wpisywane jest „zwiększenie mobilności społeczeństwa”. Żeby ktoś chciał podróżować, to trzeba w nim zasiać miłość do podróżowania, a nie kupować autobus. W Polsce mobilność społeczeństwa jest zastraszająco niska. Większość z Polaków nigdy nie podróżowała dalej niż kilkadziesiąt kilometrów od swojego miejsca zamieszkania. Brak ciekawości świata i otwarcia na nowe struktury świata to przyczyna, niska mobilność to tylko skutek. Nie chodzi tylko o niską mobilność ludzi Polski B. Równie duży wstręt do zmiany miejsca zamieszkania wykazują Warszawskie „białe kołnierzyki”. Gdy centrala firmy jest przenoszona z Warszawy do innego miasta, jest to często tragedia życiowa dla jej pracowników w stolicy.

Obawiam się, że zmarnowanych zostanie w Polsce mnóstwo pieniędzy, ponieważ fundusze strukturalne zostaną zainwestowane w opisane wyżej „pierwsze oblicze innowacyjności”. Obecne kadry naukowe dostaną lepsze laboratoria, lesze gabinety rektorów. Powstanie mnóstwo obwodnic, którymi będą przemieszczać się ci sami ludzie.

Natomiast nie zainwestujemy funduszy strukturalnych Unii w kształcenie pięciolatków, programy oświatowe pracy z uczniem uzdolnionym, powszechną naukę języka angielskiego. Nie zainwestujemy funduszy strukturalnych w kapitał społeczny, szczególnie w Polsce B. A szkoda. Zamiast wspierać NGOs (organizacje pozarządowe – przyp. red.), kluby sportowe, dotować naukę angielskiego dla dzieci na wsiach na Podlasiu, budowane będą obwodnice – obwodnice do sukcesu, który ominie tych, którzy mogliby go osiągnąć.

Artykuł został po raz pierwszy opublikowany 16 października 2006 r.

—-

Napisane w Teksty, Łasiczka z damą. Tagi: , . Zostaw Komentarz »

Idealny rezultat końcowy

2009/09/04 — Andrzej Góralczyk

Wg metodologii TRIZ rozwiązanie innowacyjne rozpoczyna się od zdefiniowania idealnego wyniku, niezależnego od sposobu realizacji.

Metodologia i zarazem teoria TRIZ (nazwa jest skrótem rosyjskiej nazwy Теория решения изобретательских задач) powstała na podstawie analizy kilkuset tysięcy opisów patentowych. Pierwotnie adresowana do inżynierów-wynalazców, znalazła szerokie zastosowania także w rozwiązywaniu problemów naukowych i organizacyjnych.

W odróżnieniu od tradycyjnych metod rozwiązywania problemów, które za punkt wyjścia biorą aktualne rozwiązanie, następnie poprawiane, TRIZ proponuje rozpoczynać od zdefiniowania Idealnego rezultatu końcowego. Określenie Idealnego rezultatu końcowego jest zarazem jednym z pierwszych kroków Algorytmu innowacyjnego rozwiązywania problemów ARIZ (Алгоритм решения изобретательских задач).

Nazwa techniki:

Idealny rezultat końcowy (ang. Ideal End Result, Ideal Final Result, ros. Идеальный конечный результат).

Opis postępowania

Formułując problem należy zbudować opis sytuacji, jaka miałaby miejsce po rozwiązaniu problemu, spełniającej w jak największym stopniu następujące wymagania:

A) Rozwiązanie idealne ma wynikać z potrzeb użytkownika/uczestnika/klienta i być niezależne od sposobu realizacji (abstrahujące od sposobu realizacji).

B) Innowacyjne rozwiązanie ma wykazywać wyższy stopień „idealności”, niż rozwiązanie aktualne; stopień idealności określony jest formułą:

I = Σ Korzyści/(Σ Koszty + Σ Straty).

C) Innowacyjne rozwiązanie ma w wyższym stopniu spełniać charakterystykę Idealnego rezultatu końcowego, czyli

  • eliminować niedostatki rozwiązania aktualnego,
  • zachowywać zalety rozwiązania aktualnego,
  • nie powiększać komplikacji w porównaniu z rozwiązaniem aktualnym,
  • nie wprowadzać nowych wad (niedostatków).

Odpowiednio gruntowna analiza i abstrahowanie od konkretnych warunków powinny doprowadzić do znalezienia sprzeczności, która jest właściwym sformułowaniem problemu. Znalezienie sprzeczności (zazwyczaj sprzeczności wymagań) umożliwia zastosowanie kolejnych narzędzi TRIZ, przy pomocy których opracowuje się propozycje rozwiązań.

Przykład

W literaturze ograny jest przykład kosiarki do trawnika, która hałasuje, emituje spaliny, jest niebezpieczna dla małych zwierząt i dzieci. Tradycyjne podejście sugeruje np. wymianę silnika spalinowego na elektryczny, obudowanie go izolacjami akustycznymi itp.

Jednakże są to propozycje zogniskowane na poprawianiu rozwiązania istniejącego. Tymczasem problem od strony klienta jest inny: murawa ma mieć określoną wysokość bez nakładów i kłopotów. Jednym z prawie idealnych rozwiązań byłaby trawa modyfikowana genetycznie w taki sposób, aby wyeliminować sprzeczność (trawa rośnie, ale zarazem nie rośnie powyżej pewnej „nienaturalnej” wysokości).

Póki nie ma prawie idealnego rozwiązania, można pracować nad mniej idealnym. Lecz znowu istotne jest sformułowanie problemu abstrahujące od aktualnego rozwiązania. Tradycyjne podejście narzuca bezpośrednio określenie „mniej hałaśliwa kosiarka” i skłania do obmyślania izolacji akustycznych, czyli do dodawania komplikacji. Tymczasem z punktu widzenia klienta chodzi o cichą kosiarkę. Tak sformułowany problem otwiera drogę do szeregu nowych i nieoczekiwanych (innowacyjnych) rozwiązań…

UWAGI

Metodologia TRIZ została przyjęta na Zachodzie z nadmiernym entuzjazmem, jak każde narzędzie, które wydaje się „wytrychem”. Eksperci korzystający z niej zwracają jednak uwagę na pewne luki w koncepcji i procedurach, a niezależnie od tego trwają spory kompetencyjne (kto jest „prawdziwym TRIZ-owcem”), przetargi o prawa do robienia interesu na metodologii TRIZ oraz dyskusje zasadnicze – do jakiego stopnia należy trzymać się oryginalnej koncepcji Autora (Genrich S. Altshuller).

Ten ostatni punkt jest istotny z punktu widzenia potencjalnego użytkownika TRIZ. Mianowicie zastosowanie oryginalnej koncepcji gwarantuje osiągnięcie pozytywnych wyników, ale jest długotrwałe i wymaga sporego wysiłku. Typowym postępowaniem Amerykanów jest w takich wypadkach „chodzenie na skróty”, czyli upraszczanie, które zazwyczaj prowadzi do klęski/kompromitacji metodologii. Zatem próbując stosować metodologię TRIZ przyglądajmy się krytycznie źródłom, z których korzystamy!

—

Napisane w Innowacje i zarządzanie innowacjami, Techniki organizatorskie - encyklopedia. Tagi: , , , . Zostaw Komentarz »

Elevator test

2009/09/04 — Andrzej Góralczyk

Innowacyjne pomysły mają z początku poważną wadę – są zbyt abstrakcyjne. W praktyce przemysłowej stosowanych jest szereg technik pozwalających na przejście od abstrakcji do konkretu. Elevator Test to technika należąca do metodologii PIC (Product Innovation Charter).

Nazwa techniki:

Elevator Test (nie znane mi są polskie odpowiedniki tej nazwy)

Opis postępowania

Ideę nowego produktu należy poddać testowi, odpowiadając na następujące pytania:

  1. Dla kogo? (zdefiniowanie docelowego klienta/użytkownika)
  2. Kto tego potrzebuje? (sprecyzowanie potrzeby, którą produkt ma zaspokajać albo okazji, którą może wykorzystać)
  3. Jaka będzie nazwa produktu? Do jakiej kategorii należy produkt?
  4. Jaki pożytek (jaką korzyść) ma przynieść produkt albo jaka przyczyna zmusi klienta do kupienia go?
  5. Z jakiego powodu jest mało prawdopodobne, aby znalazła się na rynku konkurencyjna alternatywa dla podstawowej funkcji produktu?
  6. Czym będzie się wyróżniać na rynku nasza nowa oferta, produkt bądź usługa?

UWAGI

  1. W stadium konkretyzacji koncepcji produktu NIEZBĘDNY jest udział specjalistów marketingu (znających dobrze rynek).
  2. Test należy przeprowadzić do końca, ponieważ w punkcie 6 znajdowana jest podstawa odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób zjednać klienta nie znającego produktu (nikt na rynku przecież nie zna nowego produktu).

Zastosowania:

Konkretyzacja koncepcji produktu we wczesnych stadiach opracowania nowego produktu.

Doskonalenie programu sprzedaży w toku planowania krótkoterminowego (zastosowanie występujące rzadko).

—

Napisane w Innowacje i zarządzanie innowacjami, Techniki organizatorskie - encyklopedia. Tagi: , , . Zostaw Komentarz »

Analiza Wartości – test

2009/09/04 — Andrzej Góralczyk

Jak osiągnąć maksymalny stosunek wartości do kosztu poszczególnych walorów produktu? Jaki może być minimalny koszt wymaganej jakości?

Wiele produktów przemysłowych posiada konstrukcję odpowiadającą do pewnego stopnia strukturze ich walorów handlowych. Typowa struktura walorów handlowych produktu złożona jest z:

  • standardu podstawowego określającego główną funkcję produktu (np. samochód, telewizor),
  • standardów kluczowych określających jego podstawowe walory użytkowe (w samochodzie: rodzaj i ewentualnie pojemność/moc silnika, rodzaj skrzyni biegów, rodzaj zawieszenia; w telewizorze: czarno-biały czy kolorowy, wielkość ekranu itd.)
  • pozostałych walorów.

Chcąc odpowiedzieć na pytanie ILE KOSZTUJE JAKOŚĆ spytajmy jaki powinien być „idealny” stosunek wartości do kosztu poszczególnych walorów produktu? Ściślej rzecz biorąc chodzi o odpowiedź na pytania: jak osiągnąć maksymalny stosunek wartości do kosztu poszczególnych walorów produktu? jaki może być minimalny koszt wymaganej jakości?

Praktyczne podejście do postawionego problemu opiera się na technice analitycznej noszącej nazwę analiza wartości. Analiza wartości ma na celu określenie:

  • minimalnego zespołu walorów, jakie musi spełniać produkt i jego składniki (eliminacja zbędnych funkcji)
  • najprostszej pod względem konstrukcyjnym i najmniej „materiałochłonnej” realizacji każdej z funkcji.

Test Analizy Wartości pomaga w praktyczny sposób przeprowadzić zasadniczą część analizy wartości. Pytamy w nim o podstawowe funkcje każdego podzespołu i każdej części produktu, a następnie poddajemy zarówno części jak i funkcje ostremu testowi.

Nazwa techniki:

Test Analizy Wartości

Opis postępowania

Pytania poniższego testu odnosimy do wszystkich materiałów, funkcji i operacji związanych z wytwarzaniem wyrobu lub usługi, do każdej części i podzespołu tego produktu.

1) Czy użycie tych elementów podnosi wartość produktu finalnego?

2) Czy koszty tych elementów są proporcjonalne do ich użyteczności?

3) Czy potrzebujesz wszystkich cech, jakie posiadają wyroby i usługi, części i komponenty tak, jak to zaprojektowano?

4) Czy nie ma jakichś bardziej właściwych rzeczy do użycia w tym celu?

5) Czy możesz wytworzyć części i wyroby po niższych kosztach?

6) Czy wiesz, jakie komponenty tego produktu byłyby bardziej zyskowne: zestandaryzowane i kupowane, czy wytwarzane przez ciebie samego?

7) Czy części i komponenty są wytwarzane właściwą metodą produkcji z punktu widzenia ich liczby?

8) Czy koszty rozważanych elementów stanowią sumę rozsądnych kosztów materiałowych, robocizny, kooperacji i godziwego zysku?

9) Czy można zakupić tego rodzaju elementy u tańszego dostawcy?

10) Czy są konkurenci kupujący te same elementy taniej?

UWAGI

a) Praktyka wskazuje, że już odpowiedź na pierwsze trzy lub cztery pytania daje dobre rezultaty, pod warunkiem że test prowadzimy rzetelnie i krytycznie.

b) Pytanie 7) na ogół jest najważniejsze przy doborze technologii, zwłaszcza w firmach rozwijających się.

c) Logika metody (dekompozycja funkcji i składników produktu) wydaje się narzucać w pewnym stopniu strukturę odpowiedzi – wynikiem analizy wartości jest zazwyczaj koncepcja produktu, w którym każda funkcja realizowana jest przez określoną część (podzespół). Konstrukcja produktu musi więc odpowiadać jego strukturze funkcjonalnej, a proces (technologia, metody, organizacja) musi odpowiadać konstrukcji. W wielu przypadkach, zwłaszcza wyrobów o konstrukcji modułowej, a także „pakietów” produktów i usług nietrudno jest określić konieczne koszty poszczególnych funkcji.

—

Napisane w Innowacje i zarządzanie innowacjami, Koszty i zarządzanie kosztami, Techniki organizatorskie - encyklopedia. Tagi: , , , , . Zostaw Komentarz »

KAIZEN

2009/09/03 — Andrzej Góralczyk

Wprowadzenie

KAIZEN albo Ciągłe Ulepszanie (ang. Continuous Improvement) jest to zbiór praktyk zwiększania konkurencyjności i produktywności przedsiębiorstwa (i innych organizacji), poprzez USPRAWNIANIE METOD PRACY MAŁYMI KROKAMI. Przedsiębiorstwa zarządzane w oparciu o KAIZEN mają wyraźną przewagę ekonomiczną i konkurencyjną nad przedsiębiorstwami zarządzanymi tradycyjnie.

Filarem filozofii i metod KAIZEN jest przekonanie, że produktywność pracy można podnosić nie poprzez przyspieszanie procesów i zwiększanie wysiłku fizycznego, czyli „dokręcanie śruby”, ale poprzez taką ZMIANĘ METOD, która daje w efekcie UPROSZCZENIE pracy. Po polsku powiedzielibyśmy: „Lepiej się nie narobić a zarobić”, „Dwa razy pomyśl zanim zrobisz”.

Upraszczanie pracy ma swoją metodologię, na tyle prostą, aby w zasadzie każdy mógł ją zastosować na swoim stanowisku.

Według Pana Imai KAIZEN jest metodologią przebudowy przedsiębiorstwa z produkcji wsadowej na produkcję nastawioną na płynny przepływ procesu.

Podejścia i techniki KAIZEN są pojęciowo proste, co nie znaczy, że łatwe do wprowadzenia. Prostota wynika z tego, że zostały dokładnie przemyślane, więc trafiają w sedno rozwiązywanych zagadnień menedżerskich. Powiada się: Jeśli nie potrafisz przedstawić zagadnienia w sposób prosty, to znaczy, że jeszcze nie zrozumiałeś w pełni jego istoty. Prostota ponadto jest niezbędna w rozwiązaniach, które mają rzeczywiście pracować w warunkach przemysłowych.

Ale prostota nie jest tym samym, co uproszczenie, często niebezpieczne.

Ogólna koncepcja KAIZEN

  1. Układ społeczny przedsiębiorstwa oraz sposoby osiągania celów (wyników społecznych i gospodarczych) określane są na drodze consensusu społecznego. Gospodarowanie nie ma sensu, jeśli nie przyczynia się do podnoszenia dobrobytu społecznego.
  2. Pożytki czerpane przez każdego kontrahenta społecznego (tzw. interesariusza) zależą od kondycji przedsiębiorstwa, więc wszyscy kontrahenci określają poprzez consensus swój wkład do rozwoju przedsiębiorstwa i oczekuje się od nich, że będą działać nie na rzecz interesu grupowego bądź indywidualnego, lecz na rzecz przedsiębiorstwa. Zatem programy osiągania coraz doskonalszych wyników gospodarczych i społecznych realizuje przedsiębiorstwo jako całość. W zamian przedsiębiorstwo w ramach swych możliwości „oddaje każdemu co się należy”. Na przykład nikt nie może wymagać od właściciela, aby oddawał część zysku na premie, chociaż w praktyce z własnej woli takie premie przyznaje, gdy przedsiębiorstwo odnosi sukcesy.
  3. Poprawa kondycji przedsiębiorstwa i podnoszenie poziomu życia społeczności są celami gospodarowania. Wszystkie pozostałe elementy zarządzania są im podporządkowane, są instrumentami.

Instrumentem właściciela jest kapitał, środki na inwestycje. Inwestycje prawidłowo realizowane prowadzą w określonej perspektywie czasu do poprawy kondycji przedsiębiorstwa, ale dokonywane są rzadko.

Załoga i menedżerowie wkładają swą pracę, a dysponują instrumentem często potężniejszym niż pieniądze – jest nim KAIZEN czyli ciągłe doskonalenie pracy.

  1. KAIZEN polega na wprowadzaniu ulepszeń niezliczonymi małymi krokami, ale doskonalenie sposobów działania dokonuje się stale.
  2. Zakłada się, że stworzenie ludziom warunków, w których realizować mogą swe potrzeby i aspiracje sprawi, że sami będą chcieli ulepszać swą własną pracę.

Ideałem jest, aby pracownicy samorzutnie podejmowali odpowiedzialność i angażowali się na rzecz poprawy kondycji przedsiębiorstwa. Proces ciągłego ulepszania budowany jest najpierw w ludziach, jako nawyk ciągłego poszukiwania lepszych rozwiązań. Rozwijanie ludzkich umiejętności, motywacji, świadomości ekonomicznej itd. prowadzi do tego, że pracownicy sami umieją i chcą nadawać więcej sensu i wartości własnemu wysiłkowi, coraz lepiej wykorzystywać powierzone im zasoby i własny czas pracy

Podstawowe idee i zasady ciągłego ulepszania

Przydział zadań KAIZEN

Porównanie schematów zamieszczonych na poniższym rysunku wyjaśnia, dlaczego budowanie procesu ciągłego ulepszania w przedsiębiorstwie jest trudne. Uczestnictwo w procesach ciągłego ulepszania wymaga od wszystkich podjęcia szeregu nowych i trudnych obowiązków. Zmiany dotyczą ról pełnionych na wszystkich szczeblach.

Główne procesy gospodarcze i podział zadań w tradycyjnym systemie zarządzania (po lewej) i w systemie KAIZEN (po prawej).

Główne procesy gospodarcze i podział zadań w tradycyjnym systemie zarządzania (po lewej) i w systemie KAIZEN (po prawej).

Pracownicy szeregowi muszą zaangażować się w usprawnianie procesów wykonawczych i poszukiwanie nowych metod pracy, odejść od postawy „robię tylko to, co mi każą, odtąd dotąd”.

Kadra kierownicza musi ograniczyć zajęcia rutynowe, gdyż powinna poświęcić znacznie więcej czasu na kierowanie rozwiązywaniem problemów w procesach ciągłego ulepszania. Warto zwrócić uwagę, że procesy rutynowe stanowią już tylko niewielki ułamek zadań kierownictwa naczelnego.

Nieco większe znaczenie, niż przy zarządzaniu tradycyjnym, mają także procesy innowacyjne.

A oto klasyczny przydział zadań KAIZEN, obejmujący wszystkich w przedsiębiorstwie.

Przydział zadań KAIZEN obejmujący wszystkich w przedsiębiorstwie.

Przydział zadań KAIZEN obejmujący wszystkich w przedsiębiorstwie.

Zasada priorytetu produktu i podstawowe techniki ustalania priorytetów

Powyższe schematy pokazują, że kierownictwo naczelne ma stosunkowo dużo zadań strategicznych związanych z KAIZEN. Należy jednak pamiętać, że podobnie jak w każdej innej metodologii usprawniania zarządzania, obowiązuje tu zasada bezwzględnego pierwszeństwa produktu. Jeśli głównym problemem przedsiębiorstwa jest produkt, np. przestarzały bądź wypierany przez konkurencję, należy przede wszystkim zająć się strategią produktów! W przeciwnym wypadku ryzykujemy, że wysiłek całego przedsiębiorstwa zostanie poświęcony na ulepszanie procesów prowadzących donikąd.

Jeśli natomiast nie występuje problem produktu, to pierwszym etapem cyklu ciągłego ulepszania jest wybór tematu lub priorytetu spośród wielu tematów. Musimy wybrać zagadnienia bądź obszary do usprawniania, gdyż nie ma sensu marnować wysiłku na zajmowanie się wszystkim. Najbardziej praktyczne narzędzia wyboru to:

  • Określanie zagadnień krytycznych (zdolność produkcyjna, niezawodność, jakość, koszty lub terminowość) na podstawie obserwacji komórki produkcyjnej (organizacyjnej) i wywiadu z kierownictwem. Zagadnienia krytyczne to te, które decydują o konkurencyjności (jakość, koszt, „dostawa”) i które są „kryzysogenne”, najbardziej uciążliwe itp. Patrz także Kluczowe Czynniki Sukcesu .
  • Wybór obszarów krytycznych (produktów i procesów) dla powyższych zagadnień przy zastosowaniu:
    • analizy PQ (produkt – ilość) lub zestawienia głównych produktów
    • obserwacji na miejscu dla wyłapania miejsc nieciągłości procesu (przerwy, oczekiwania, wąskie gardła, zaległości itp.) – patrz także zasada gemba poniżej
  • Benchmarking – porównanie z najlepszym znanym procesem podobnego rodzaju, zwłaszcza pod względem szybkości, poziomu obsługi, elastyczności
  • Analiza Pareto (ABC) – w odniesieniu do specyficznych zagadnień (np. statystyki kart pracy maszyn i gniazd, statystyki wypadków, defektów itp.)
  • Lista problemów i ich selekcja – metoda praktyczna, ale słaba, ponieważ często nie „chwyta” problemów najważniejszych, gdyż dotyczy przejawów, a nie przyczyn.

Drugi etap to projektowanie i wdrażanie ulepszeń. W zależności od szczebla organizacyjnego, rozległości tematu i organizacji KAIZEN stosujemy różne cykle ciągłego ulepszania.

Zasada standardu cyklu ciągłego ulepszania

Cykle ciągłego ulepszania (schematy KAIZEN) zostały same ulepszone nieomal do granic możliwości w toku kilkudziesięciu lat działalności japońskich kół jakości. Praktyka pokazuje, że ścisłe przestrzeganie wymagań całego cyklu w najwyższym stopniu gwarantuje osiągnięcie poprawy procesu i sposobu pracy. Dlatego schematy KAIZEN uznawane są za standardy przemysłowe. Patrz Prosta analiza i próba, Metodologia Praktycznej Inżynierii Przemysłowej i Cykl PDSA (PDCA).

Zasada gemba

Najkrócej ujmuje ją stwierdzenie:

Konkurencyjność powstaje w miejscu wykonywania pracy

W praktyce menedżerskiej zaś: Rozpatrując problem nie zdawaj się na pisemne albo ustne raporty, lecz udaj się na miejsce, zobacz i zbadaj rzecz na miejscu.

c. d. n.

—

Napisane w Inżynieria przemysłowa, Jakość i zarządzanie przez jakość, KAIZEN, Podstawowe zagadnienia zarządzania, Systemy zarządzania, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie strategiczne. Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Kontrakt i co dalej?

2009/08/31 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w kwietniu 2007 r.

Pani Bogusława Cimoszko-Skowronski zajmuje się inwestycjami, zwłaszcza kojarzeniem inwestorów z krajów wysoko rozwiniętych z polskimi przedsiębiorcami potrzebującymi kapitału. W rozmowie z Andrzejem Góralczykiem mówi o współpracy inwestora z przedsiębiorcą.

Bogusława Cimoszko-Skowronski

Bogusława Cimoszko-Skowronski

Bogusława Cimoszko-Skowronski – Zanim przejdziemy do głównego tematu chcę powiedzieć, że moim zdaniem inicjatywa klubu „Inspirations” jest bardzo potrzebna, m. in. do przełamywania barier piętrzących się przed ludźmi już doświadczonymi w biznesie, którzy rozważają założenie własnej firmy. W Polsce są bariery specyficzne, a jedną z nich jest lęk potencjalnego przedsiębiorcy przed utratą statusu. Bo w Polsce prywatny przedsiębiorca ma niższy status, niż pracownik korporacji. Odwrotnie, niż np. w USA, gdzie taki śmiałek jest traktowany jak bohater.

Andrzej Góralczyk – W jaki sposób potencjalny inwestor uwzględnia odwagę przedsiębiorcy, gdy ocenia czy warto inwestować w jego biznes?

B. C. S. – W ogóle bardzo ważne jest, co to za człowiek. Równowaga pomiędzy motywacją, czy „wewnętrznym napędem” i odwagą a rozsądkiem, konieczna u przedsiębiorcy rozwijającego biznes przejawia się w całkiem praktycznych kryteriach – powinien być to człowiek decyzyjny i jednocześnie rozumiejący ryzyko.

A. G. – Rozumiem, że inwestor dąży do tego, aby nie angażować się w proces decyzyjny. Czy to jest reguła?

B. C. S. – W konkretnym przypadku to zależy od oceny ryzyka. Rzeczywiście dobrze jest, jeśli przedsiębiorca ma dużo swobody podejmowania decyzji i nikt mu nie przeszkadza, dopóki idziemy w dobrym kierunku. Natomiast ważne jest, aby inwestor miał zagwarantowaną możliwość interwencji, gdy idzie źle. Dlatego biorąc ocenę ryzyka za podstawę trzeba precyzyjnie ustalić w kontrakcie podział odpowiedzialności i uprawnień decyzyjnych na wszystkich poziomach, tzn na szczeblu operacyjnym, szczeblu rady nadzorczej i szczeblu właścicielskim. Swoboda jest niezbędna aby była motywacja, a możliwość interwencji jest niezbędna aby redukować ryzyko.

A. G. – A jak to jest w praktyce, gdy na przykład drobny przedsiębiorca spotyka się z wielkim inwestorem? Zapewne w takich wypadkach inwestor ma tendencję do objęcia tego małego biznesu władzą wszechogarniającą…

B. C. S. – Rzeczywiście występuje czasem taka tendencja. Silny inwestor przeważnie ma lepszego prawnika, który na wszystkie strony stara się zabezpieczyć interes pracodawcy i z dobrej woli niekiedy przesadza. Gdy kojarzę partnerów o wyraźnie nierównej sile, dążę do tego, aby w negocjacjach było więcej partnerstwa, niż targowania się. Z praktyki wiem, że wspólny biznes nie rozwija się dobrze, jeśli na etapie zawierania kontraktu któraś strona „przechytrzy” drugą. Poza tym nie zawsze musi tak być, że projekt kontraktu pisze strona silniejsza. Najlepiej, jeśli po prostu pisze go osoba bardziej efektywna w tym dziele.

A. G. – W świetle Pani doświadczenia – od których elementów kontraktu najbardziej zależy harmonia przyszłej współpracy inwestora z przedsiębiorcą?

B. C. S. – Cały kontrakt musi być dobrze przemyślany i napisany! Struktura własności i struktura prawna, cena udziałów inwestora i jej uzasadnienie, wspomniany już skład organów władzy i ich uprawnienia decyzyjne, struktura finansowania i wreszcie projekt przyszłości – w jaki sposób zostaną zagwarantowane proporcje wkładu parterów i ich uprawnienia, gdy firma w toku rozwoju będzie kupowała inne firmy? I ostatni etap współpracy, czyli jej zakończenie, sposób wyjścia inwestora z inwestycji. W tych 6 kwestiach zawierają się najważniejsze zasady harmonijnej współpracy inwestora z przedsiębiorcą.

A. G. – W jaki sposób w praktyce ujmuje Pani kryterium powodzenia tej współpracy? Co to na przykład znaczy „idziemy w dobrym kierunku”? Chodzi o stopę zwrotu z inwestycji?

B. C. S. – Widzi pan, cały pomysł na współpracę inwestora z przedsiębiorcą ma swój początek w odpowiedzi na pytanie PO CO? Jaką wartość dodaną chcemy dostarczać, na jaki rynek? Współpraca ma sens, gdy przyczynia się do realizacji celu strategicznego – zajęcia przez przedsiębiorstwo określonej (dominującej) pozycji w określonej niszy rynkowej poprzez dostarczanie na ten rynek stabilnej wartości dodanej. Osiąganie tej pozycji i jej skuteczna obrona w toku walki konkurencyjnej – to jest ów „właściwy kierunek”. Stopa zwrotu też jest ważna, ale przecież w biznesie różnie bywa i nie zawsze ta stopa może być wysoka.

A. G. – Skąd wiemy, czy idziemy w dobrym kierunku?

B. C. S. – Z rutynowych działań, takich jak raportowanie czy monitorowanie. Z tym, że w poszczególnych przypadkach częstotliwość raportów jest różna, zależna m. in. od poziomu ryzyka i jakości kadry zarządzającej. Ja na przykład zwracam szczególną uwagę na to, czy zarząd w każdej chwili ma świadomość stanu przedsiębiorstwa. Zdarzają się też takie okresy w historii firmy, gdy potrzebny jest bardziej szczegółowy obraz biznesu i wówczas rozmawia się nie tylko z zarządem, ale także z pracownikami…

A. G. – Jak wówczas reaguje zarząd, który przecież może czuć się pomijany albo nadmiernie kontrolowany?

B. C. S. – Przecież tu chodzi o biznes, a nie o stawianie kogoś pod ścianą. To jest bardzo ważne, aby obie strony traktowały monitorowanie jako pomoc w poważnym biznesie, a nie utrudnianie go.

Bogusława Cimoszko Skowroński

Urodzona w Polsce (1956), wyemigrowała do USA w 1977, gdzie zdobyła dyplom inżyniera na uczelni Massachusetts Institute of Technology i dyplom MBA na Harvardzie.

Pracowała w Exxon w USA i w Holandii, była współzałożycielką firmy telekomunikacyjnej w Bostonie, w stanie Massachusetts, a po sprzedaży tejże firmy wyjechała do Londynu, aby przyjąć posadę senior bankiera na Polskę w nowo wtedy utworzonym Banku Odbudowy i Rozwoju inwestującym w Europie Środkowej i Wschodniej. W 1995 roku przeniosła się do Zurichu do Szwajcarii, do departamentu bankowości inwestycyjnej w UBS AG i doprowadziła do pozyskania przez UBS pierwszych mandatów na transakcje na rynku kapitałowym w Warszawie. W 2003 założyła Corporate Management Services, firmę oferującą usługi doradcze w dziedzinie rynku kapitałowego, finansów i strategicznego zarządzania.

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty. Tagi: , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »