Potem dodatkowo nastąpiła era komodyzacji – produkty uważane wcześniej za markowe,  zostały pozbawione istotnych lecz kosztownych walorów jakościowych, ale pozostawiono ich formę zewnętrzną, sugerującą, że nadal jest to towar „z górnej półki”. Ale kosztują teraz znacznie mniej…

Można dysutować, czy dobrze się stało, mi jednak żal, że nie ma już wysmakowanych delikatesów, że dominuje tendencja „imitacja luksusu ale za to dla każdego”. Mam też wątpliwości, gdy obserwuję że wielki handel detaliczny konkuruje wyłącznie ceną i świecidełkami, a produkty naprawdę wysokiej klasy oraz innowacyjne poznikały z rynku.

Na koniec pytanie – kim są ci konsumenci, którzy nie dają się skusić niską ceną, owe 25% konsumentów? Jaki mają sposób bycia, styl życia? Może udałoby mi się odkryć to przy pomocy moich narzędzi do semantycznej analityki dyskursu? Pomyślę nad tym.

—

Podstawowe definicje

PROCES: Czynność lub grupa czynności, które rozpoczynają się od pobrania czegoś na wejściu, dodają do tego wartości (przetwarzają) a następnie dostarczają to coś (rezultat) wewnętrznemu lub zewnętrznemu klientowi. Proces zużywa zasoby organizacji aby zapewnić określone rezultaty.

PROCES PRODUKCJI: Każdy proces angażujący fizycznie hardware (przedmioty) i software (informacje, wiedzę), które podlegają przetwarzaniu z przeznaczeniem dla zewnętrznego klienta; proces produkcji dostarcza swój produkt do miejsca pakowania/załadunku. Przewóz produktów i ich dystrybucja nie należą do procesu produkcji.

Przykłady: wytwarzanie komputerów, przetwórstwo żywności dla potrzeb masowego konsumenta, rafinacja paliw płynnych, przerabianie żelaza na stal.

PROCES BIZNESOWY: Każdy proces tworzenia usług oraz każdy proces wspierający procesy produkcji. Proces biznesowy składa się z połączonych logicznie zadań, w których wykorzystuje się zasoby organizacji aby zaperwnić określony rezultat wspierający cele organizacji. Przykłady: Sporządzanie zamówień, projektowanie zmian, wynagradzanie, projektowanie procesu produkcji.

FUNKCJA: Grupa realizująca określoną część procesów biznesowych. Typowe funkcje to marketing i sprzedaż, rachunkowość, projektowanie i rozwój, zakupy i zapewnienie jakości.

SYSTEM: Punkty kontrolne stosowane w procesie aby upewnić się (sprawdzić), czy przebiega on wydajnie i skutecznie.

Podstawowe przesłanki metody BPI

• W każdej organizacji codziennie realizuje się setki procesów biznesowych. Na ogół około 80% z nich to procesy powtarzalne, wykonywane regularnie w podobny sposób. Tego rodzaju procesami można i powinno się sterować (kontrolować) podobnie jak steruje się procesami produkcji.
• Dzisiaj sam proces produkcji, technika i technologia wytwarzania, nie decydują o powodzeniu w biznesie. Decyduje o nim zarządzanie, nakładające punkty kontrolne i techniki sterowania (sprzężenia zwrotnego) do wszystkich działań odbywających się w firmie i biorące pod uwagę organizację jako całość, jako kompleks powiązanych ze sobą procesów.

Ogólne określenie BPI

Business Process Improvement (BPI) można określić jako metodę ulepszania procesów wspierających produkcję i świadczenia usług, wykorzystującą dorobek praktyczny z zakresu diagnostyki procesów i kierowania zmianami organizacyjnymi oraz zestaw specjalnie zmodyfikowanych narzędzi Praktycznej Inżynierii Przemysłowej.

Jedną z charakterystycznych cech BPI jako metody ulepszania zarządzania jest jej koncentracja na procesie a nie na strukturze organizacyjnej. Różnicę tę można ukazać za pomocą następującego zestawienia:

Jakość procesu i ulepszanie procesu

Procesy biznesowe wymagają ulepszania, gdyż w typowej organizacji proces pracy przebiega „w poprzek” pionowej struktury organizacyjnej, co powoduje, że w wielu miejscach pojawiają się luki, nakładanie się czynności, nadmiar czynności kontrolnych itp., zjawiska pogarszające jakość procesów.

Jakość procesu biznesowego definiuje się na dwa sposoby. Po pierwsze – jako cele procesu ulepszania:

Trzy cele (ang. objectives) BPI:

• podnieść skuteczność procesów – aby produkowały pożądane rezultaty,
• podnieść wydajność procesów – aby oszczędniej zużywały zasoby,
• podnieść elastyczność procesów – aby lepiej adaptowały się do zmian wymagań klientów i biznesu.

Drugie określenie odpowiada na pytanie, czym charakteryzuje się dobrze zdefiniowany i dobrze zarządzany proces

Dobrze zdefiniowany i dobrze zarządzany proces to taki, który:

a) ma kogoś, kto jest odpowiedzialny za sprawny przebieg procesu, kto dba, aby proces był skuteczny, wydajny i elastyczny, aby produkował pożądane rezultaty; osoba taka nazywana jest właścicielem procesu (process owner),

b) ma dobrze zdefiniowane granice (zakres),

c) ma dobrze zdefiniowane wewnętrzne połączenia i odpowiedzialność,

d) ma udokumentowane zadania, procedury i wymagania szkoleniowe,

e) ma instrumenty pomiaru i kontroli (punkty kontrolne) umieszczone w miejscach bliskich wykonywanym działaniom,

f) ma instrumenty pomiaru zorientowane na wymagania klienta oraz wartości docelowe (określone wyniki, jakie należy uzyskać, targets),

g) ma znany czas cyklu,

h) ma sformalizowane procedury zmian,

i) ma w sobie wiedzę o tym, jak dobry może być (benchmarks).

Cel BPI

Głównym celem realizacji BPI w przedsiębiorstwie jest zapewnienie, aby w organizacji zachodziły procesy biznesowe które:

• eliminują błędy,
• redukują opóźnienia,
• maksymalizują wykorzystanie aktywów,
• promują rozumienie biznesu,
• są łatwe do prowadzenia,
• są przyjazne dla klienta,
• adaptują się do zmiennych wymagań klienta,
• wyposażają organizację w przewagę konkurencyjną,
• redukują nadmiar pracy

C. d. n.

————————-

[1] Harrington H. J., Business Process Improvement. The Breakthrough Strategy for Toatal Quality, Productivity and Competitiveness, MaGraww-Hill, Inc. 1991

—

System Zarządzania Procesami w dużej firmie porządkuje działania i poprawia jakość funkcjonowania wszystkich innych systemów zarządzania.

Halina Pomykała

Mimo trwającej od lat popularyzacji zarządzania procesowego, nadal niewiele osób rozumie jego sens oraz cel wprowadzania go w organizacji. Typowym i chyba najczęściej występującym nieporozumieniem jest utożsamianie procesu z jakąś ogólną instrukcją postępowania, tyle tylko że przedstawioną w postaci graficznego schematu z narysowanymi klockami opisującymi przepływ pracy. W ślad za tym prace wdrożeniowe ograniczają się często do prostego opracowania zestawu procedur opisujących przepływ pracy taki, jaki akurat wydaje się projektantom sensowny i wygodny, lecz nie wypływa z analizy przesłanek i założeń systemu zarządzania ani celów organizacji jako całości.

Tendencja do nadmiernych uproszczeń jest charakterystyczna dla przedsiębiorstw dużych, które ze swej natury słabo tolerują koncepcje i praktyki zarządzania wykraczające poza zwykłe określenie pracownikowi zadania i kontrolę wyniku. Trudno więc upowszechnić w takich organizacjach nawet podstawowe rozróżnienie między procesem, który jest ciągiem operacji, a procedurą, która jest ciągiem instrukcji dotyczących operacji. Toteż za hasłami zarządzania procesowego kryją się co prawda instrumenty zarządzania, ale brakuje konceptualizacji procesów, co przejawia się w braku takich elementów, jak:

• określenie co ma być produktem procesu i jakie ma mieć parametry,
• zidentyfikowany koniec i początek procesu,
• definicja celu,
• definicje mierników doskonałości procesów, które pozwoliłyby odpowiedzieć na pytania o czas (cykl) procesu, jakość jego produktów, stopień spełnienia wymagań odbiorcy produktu, stabilność procesu, jego efektywność, koszt itp.,
• określenie osób odpowiedzialnych za dostarczenie produktów cząstkowych w ramach procesu.

Dodatkowo zdarza się, że powstają mierniki mierzące tylko część procesu i na te mierniki nastawia się cele działania określonych zespołów ludzi. Skutki nasuwają przypuszczenie, że jest to wynik przedkładania wygody, czy też interesu partykularnego nad interes przedsiębiorstwa. Z jednej bowiem strony produkt końcowy jest wadliwy, gdyż spełnia raczej kryteria wykonawcy, a nie Klienta, z drugiej zaś mamy na ogół do czynienia z marnotrawstwem zasobów na działania niekoniecznie przynoszące wartość ale rejestrowane w systemie jako cele zrealizowane. Innymi słowy czynności pracowników nastawione są na dobry wynik w świetle wadliwie ustawionych mierników, a niekoniecznie na realizację celu biznesowego.

Zadania Systemu Zarządzania Procesami

W dużych przedsiębiorstwach z racji samej ich wielkości występują dwa źródła problemów, na jakie natrafia zarządzanie. Po pierwsze są to komplikacje wynikające z dużej liczby pracowników i szczebli zarządzania. Po drugie, funkcjonują tu liczne systemy kontrolne i zarządcze.  Dzięki wdrożeniu Systemu Zarządzania Procesami można uporządkować działanie na poszczególnych szczeblach zarządzania, ponieważ w ramach definiowania procesów trzeba jasno określać zadania i rozgraniczać obszary odpowiedzialności.  Można także zharmonizować funkcjonowanie systemów kontrolnych i zarządczych, ponieważ ich wspólną podstawą jest to, że odnoszą się do sekwencji działań zdefiniowanych jako procesy.

Wielość pracowników i poziomów zarządzania

W dużych przedsiębiorstwach struktura organizacyjna często bywa zbyt rozbudowana. Często jest bowiem tak, że gdy powstaje problem w organizacji to dla jego rozwiązania powołuje się komórkę organizacyjną. Zdarza się więc, że poszczególne piony (jednostki organizacyjne) definiują sobie same własną Architekturę Procesów. Jest to błędne postępowanie, ponieważ Architektura Procesów musi wynikać z celów przedsiębiorstwa jako całości. Gdy zdefiniujemy osobne Architektury Procesów, każda jednostka będzie realizowała swoje własne, indywidualne cele, w oderwaniu od celów firmy. Tylko procesy zorientowane na realizację celów przedsiębiorstwa jako całości są pomostem łączącym wszystkie jednostki organizacyjne w działaniu koniecznym do ich realizacji.

W dużych firmach, w których istnieje wielość poziomów zarządzania trudno jest czasami zdefiniować, które zadania należą do menadżera na wyższym, a które na niższym poziomie hierarchii zarządzania. W konsekwencji jeden menadżer wchodzi w kompetencje innego, co powoduje chaos organizacyjny. Menadżerowie zarządzający wielotysięczną firmą będący na najwyższym szczeblu zarządzania mają ponadto tendencje do decydowania „o wszystkim”. Skupiają się na drobnych decyzjach i sprawach, pomijając kluczowe zagadnienia związane z ich stanowiskiem jak np. definiowanie kierunków strategicznych. Bywa tak, że menadżer umiejący lepiej komunikować swoją ważność zajmuje w strukturze organizacyjnej wyższą pozycję, niż menadżer realizujący ważny cel firmy. System Zarządzania Procesami  wyznacza hierarchię celów, która umożliwia właściwe zdefiniowanie obszarów odpowiedzialności na różnych poziomach zarządzania firmą.

Wielość systemów kontrolnych i zarządczych

W odpowiedzi na bieżące potrzeby, a także z konieczności wypełniania wymagań certyfikacji, przepisów prawa itp. w ramach jednego przedsiębiorstwa z różnych miejsc organizacji wdraża się różne systemy zarządcze, które dotyczą większości obszarów. W dużej firmie powstaje wiele takich systemów,  na przykład NMS (New Management System), BSC (Balanced Scorecard), Zarządzanie Ryzykiem (w tym na podstawie ustawy Sarbanes-Oxley) itd. Przeważnie wdrożenie konkretnego systemu powierza się któremuś menedżerowi średniego szczebla, a sukces lub niepowodzenie projektu ma wpływ na ocenę tej osoby i jej dalszą karierę menedżerską. W ten sposób zarządzanie projektem koncentruje się na formalnym dotrzymaniu terminów i budżetu, a traci się z oczu cel, dla którego dany System zarządczy ma być wdrożony. Ponadto nie wiadomo później, jak te systemy ze sobą pogodzić, który ma większy priorytet.

Procesy zachodzą w każdej dziedzinie funkcjonowania organizacji, niezależnie od tego czy są opisane czy nie. Hierarchia celów leżąca u podstaw Systemu Zarządzania Procesami pozwala nie tylko uporządkować procesy opisane i nadzorowane przez różne systemy kontrolne i zarządcze, ale także poprawić ich jakość, gdyż wyznacza właściwe kryteria tej jakości.

—

Spośród instrumentów regulacji w gospodarce wolnorynkowej standaryzacja wyróżnia się tym, że przynosi korzyści ekonomiczne wszystkim uczestnikom rynków bez uszczerbku dla konkurencji. Jednakże w praktyce niełatwo jest wykorzystać do maksimum potencjał standaryzacji i niełatwo łagodzić uciążliwości stosowania standardów. W niniejszym opracowaniu przedstawiamy założenia programu pokonywania tych trudności.

Elżbieta Róża Oleszczuk

Standaryzacja przynosi korzyści dwojakiego rodzaju. Po pierwsze sprzyja podnoszeniu jakości życia, gdyż określa wymagania odnośnie jakości i bezpieczeństwa środowiska, produktów i usług. Po drugie sprzyja podnoszeniu efektywności ekonomicznej, gdyż określa wymagania odnośnie międzyoperacyjności (interoperacyjności) różnorodnych obiektów technicznych, w tym zwłaszcza surowców i materiałów, części, podzespołów, urządzeń i systemów, a także procedury postępowania, komunikacji i współpracy urządzeń i organizacji.

Standard odnosi sukces, gdy odpowiada potrzebom – wówczas jego akceptacja jest pełna, wzmacniana wymiernymi korzyściami z jego stosowania, zwiększeniem zadowolenia czy podniesieniem zaufania. Rynek określa zapotrzebowanie na standard w podobny sposób, jak na każdy inny produkt, tzn. oczekuje standardu wymaganej jakości i dostępności oraz w wymaganym czasie.

Szybkość

Presja czasu jest coraz silniejsza i stawia istotne wyzwanie wobec procesów standaryzacji, z natury swej długotrwałych. Niełatwo jest sprostać temu wyzwaniu, o czym świadczą np. głosy krytyki zarzucające organizacjom tworzącym standardy nadmierny biurokratyzm. Rzeczywiście – jeśli spojrzeć na standaryzację jak na proces, nietrudno dostrzec szereg możliwości skrócenia go. Na przykład możliwość przejścia z sekwencyjnej („obiegiem”) na równoległą organizację opiniowania projektów, zgodnie z kanonami inżynierii procesów. Jeśli stanowienie standardu wymaga konsensusu stron o sprzecznych interesach, presja czasu oznacza, że niezbędna jest dyscyplina i napięty harmonogram konferencji.

Standardy o zasięgu światowym wymagają często specjalnych procedur wprowadzających je lokalnie, na rynek krajowy. To także zabiera czas, lecz niekiedy można go skrócić, jeśli komitet normalizacyjny jest w stanie z góry określić, czy wystarczy dobre tłumaczenie tekstu, czy też niezbędne są szczegółowe dostosowania, a jeśli tak, to sprecyzować ich zakres. W dużym stopniu zależy to od kompetencji osób dokonujących takiego wstępnego przeglądu standardu.

W praktyce stosowanie standardu często musi zostać sprzężone z certyfikacją zgodności produktu, usługi czy procesu z określonym standardem. Certyfikacją zajmują się podmioty wyspecjalizowane w takiej działalności lub wytypowane instytucje, często powoływane przez rządy poszczególnych państw. Jednakże zinstytucjonalizowany proces certyfikacji jest długotrwały i kosztowny, więc tam gdzie to możliwe należy ufać zapewnieniu dostawców towarów czy usług o zgodności produktu ze standardem.

Dostępność i powszechność

Dwie istotne kwestie wiążą się z dostępnością standardów. Pierwsza, to zapewnienie równych szans korzystania ze standardów nawet najmniejszym firmom. Druga, to zapewnienie powszechności dostępu do standardów oraz powszechności ich stosowania, dzięki czemu nie mogą być one wykorzystywane jako instrument monopolizacji rynku, a wręcz na odwrót – sprzyjają konkurencji.

Jedynie formuła tzw. standardu otwartego przewiduje – z założenia – powszechny dostęp do standardów. Powstało kilka definicji otwartego standardu, tym niemniej filozofia otwartego standardu bez względu na definicję zakłada, że standard jest powszechny, dostępny i neutralny technologicznie.

Formuła otwartego standardu sprawdza się dobrze w obszarze ICT. Rządy wielu państw rekomendują ją dla rozwoju elektronicznej administracji państwowej. Również Europejski EIF[1] w celu zapewnienia interoperacyjności zaleca wszystkim członkom Wspólnoty stosowanie standardów otwartych.

Sama otwartość standardu nie wystarcza jednak na to, aby był on łatwo dostępny. Na przykład kwestia odpłatności za specyfikację standardu. Większość organizacji zajmujących się stanowieniem standardów prezentuje swoje opracowania w postaci dokumentów dostępnych wyłącznie poprzez zakup tekstu (normy). W wielu przypadkach są to zestawy opasłych i kosztownych publikacji. Wydaje się, że najtańszy i powszechny dostęp do standardów to ich publikacja w Internecie. Ten sposób zapewnienia powszechnego dostępu stosują niektóre organizacje ustanawiające standardy otwarte.

Problemem pozostaje kwestia ogłaszania standardów. W krajach, w których nie zorganizowano sprawnego systemu informacji menedżerskiej dla małych i średnich przedsiębiorstw, w praktyce nie są one w stanie znaleźć kompletnej informacji o standardach obowiązujących lub przydatnych. Warto w związku z tym rozważyć możliwość zorganizowania jednego globalnego Single Entry Point do informacji o standardach, wyposażonego w odpowiednie bazy danych i narzędzia wyszukiwania.

Jakość

Presja czasu, gra różnorodnych interesów w łonie komitetów standaryzacyjnych i bariery instytucjonalne to trzy czynniki, które wydają się w największym stopniu zagrażać doskonałości procesu standaryzacji i jakości jego wyników. Z naszych obserwacji i doświadczeń wynika, że problemom stąd wynikającym można podołać pod warunkiem angażowania do prac normalizacyjnych ekspertów o najwyższych kompetencjach. W szczególności wymóg ten dotyczy instytucji wiodących i opiniujących. Być może należałoby opracować ogólnie obowiązujące zalecenia i wymagania kwalifikacyjne, aby pomóc im pokonywać bariery instytucjonalne w tej kwestii.

Z naszych badań wynika, że zmienność warunków działania należy obecnie do najpoważniejszych problemów organizacji i wymaga od nich coraz większej elastyczności, zdolności do szybkich dostosowań. W tym świetle standardy często postrzegane są jako „usztywnienie” i trudna do pokonania uciążliwość. Są jednak środowiska, które radzą sobie z tym problemem. Wśród najlepszych praktyk wypracowanych w ich łonie na uwagę zasługuje zwłaszcza budowanie standardów, w których zawarty jest wyższy szczebel abstrakcji – niekoniecznie zaimplementowany aktualnie, ale sprawiający, że standard aktualny wkrótce stanie się tylko jedną z możliwych do wyboru przyszłych wersji i generacji standardu.

Wspomniane praktyki idą często w parze z planowaniem z góry okresów obowiązywania standardów aktualnych oraz okresów, w których współistnieć może kilka kolejnych wersji standardu. Istotą tej polityki jest poszukiwanie kompromisu pomiędzy stałością wymagań pozwalającą wyciągać maksimum korzyści ze standaryzacji a zmiennością, która nakazuje skracać „cykl życia” kolejnych wersji standardu.

Typową reakcją organizacji, zwłaszcza gospodarczych, na zmienność warunków działania jest tendencja do zwiększania różnorodności wyrobów, usług i sposobów postępowania. Jednakże skutkiem tego wzrastają tzw. koszty koordynacji. Standaryzacja zaś jest jednym z najważniejszych instrumentów, dzięki któremu można redukować różnorodność elementów i mimo to wytwarzać z nich produkty o dużej różnorodności. Z naszych dyskusji z menedżerami szybko zmieniających się organizacji wynika, iż pilną aktualnie potrzebą jest standaryzacja procesów biznesowych, a z ich doświadczeń wynika, że właściwe byłoby tu skorzystanie z doświadczeń w standaryzacji procesów wytwórczych, tzn. standaryzowanie niewielkich fragmentów procesów.

Podsumowanie

Szybkość stanowienia standardów ich dostępność powszechność i jakość to główne współczesne wyzwania stojące przed standaryzacją na wszystkich poziomach organizacji życia zbiorowego. Program umożliwiający sprostanie tym wymaganiom, który przedstawiliśmy w niniejszym opracowaniu, wynika z postrzegania standaryzacji jako procesu, który można doskonalić typowymi metodami i technikami inżynierii procesów.

————————————

[1] European Investment Fund

—

W zarządzaniu jakością chodzi o zwiększanie przychodów i ograniczanie kosztów. O większe przychody łatwiej, gdy firma oferuje produkty i usługi wysokiej jakości, spełniające oczekiwania klientów. Koszty natomiast spadają, gdy w wyniku wzrostu efektywności działania robimy mniej błędów, gdy jest mniej usterek i problemów do usunięcia. Firmy przymierzające się do programów poprawy jakości muszą przede wszystkim wyjaśnić sobie co rozumieją pod pojęciem jakości i co takie rozumienie implikuje. Wszelkie działania na rzecz jakości powinny być nadzorowane przez specjalnie powołaną radę, w skład której wejdzie dyrektor generalny i wyższa kadra kierownicza, co będzie widomym znakiem zaangażowania firmy w poprawę jakości. Inną ważną sprawą jest przeorientowanie systemu nagród, który powinien w większym stopniu wspierać działania na rzecz jakości. Najważniejsze jednak, by troska o jakość stanowiła integralny element codziennego funkcjonowania firmy, by była wpisana w zwyczajną pracę zatrudnionych w niej ludzi.

Joseph M. Juran

Przygnębiająco wielu przedstawicieli firm, realizujących programy poprawy jakości, pytanych o to, czym jest jakość, poległo sromotnie. Ludzi ci nie potrafili wyjaśnić co rozumieją pod tym pojęciem. Otóż mamy dwa rozumienia pojęcia jakości o znaczeniu zasadniczym dla kadry menedżerskiej. Pierwsze z nich odnosi się do przychodów i w tym rozumieniu jakość to cechy produktu, które skłaniają klientów do zakupu tego właśnie produktu, a nie innego, konkurencyjnego. W tym podejściu wysoka jakość przekłada się na wyższą sprzedaż, a tym samym na większe przychody firmy.

W drugim rozumieniu jakość to „wolność od kłopotów, błędów, usterek, awarii w terenie i konieczności dokonywania poprawek”. Tu z kolei mamy na uwadze koszty: im więcej kłopotów, tym więcej ponosimy kosztów. Pół biedy, kiedy owe kłopoty pojawiają się jedynie w naszej firmie — wtedy ich koszty ponosimy tylko my. Natomiast jeśli pojawią się one w wyniku obecności naszego produktu w organizacji klienta, to koszty spadają na tego ostatniego — ale również i nam odbijają się czkawką, bowiem poszkodowany klient nie będzie w przyszłości wyrywał się do kupna naszych produktów, żeby nie wiem jak wspaniale się przedstawiały.

Menedżerowie często spierają się o to, czy wyższa jakość wiąże się z wyższymi, czy niższymi kosztami dla firmy. Zbyt często jednak jedni dyskutanci tak naprawdę nie mają pojęcia o czym mówią drudzy, bowiem ci mają w głowie jedną definicję jakości, a owi drugą — i wszyscy dochodzą do odmiennych wniosków. Tak więc zanim zaczniemy uruchamiać jakiś program poprawy jakości, musimy precyzyjnie określić co rozumiemy pod pojęciem jakości i upewnić się, że wszyscy w firmie przyjęli do wiadomości tę właśnie definicję.

Poprawa jakości w obu wyżej określonych znaczeniach wymaga zupełnie innych działań. Większość firm dopracowała już metody poprawy jakości związanej z usprawnieniami istniejących bądź tworzeniem nowych produktów. W wielu firmach funkcjonują komisje nadzorujące finansowanie nowych produktów. Grono takie spotyka się regularnie, analizuje postępy prac i decyduje, czy dalej je finansować, czy może zmienić kierunek prowadzonych prac — czy też w ogóle posłać dany projekt do kosza. Pracami nad nowymi produktami zazwyczaj zajmuje się jakiś osobny dział firmy powołany specjalnie w tym i tylko w tym celu. Prace rozwojowe mogą kuleć, ale przynajmniej istnieje jakaś struktura, w ramach której mogą one być prowadzone.

Tymczasem tak nie jest, gdy poprawa jakości ma polegać na eliminacji usterek i wadliwych działań produktów. Metodologii takich działań próżno szukać w biznesplanach i najczęściej nie istnieje żadna infrastruktura stworzona pod te metody. Odpowiedzialność za tego rodzaju prace jest rozmyta, a działania naprawcze podejmowane są dobrowolnie, mimo że skala marnotrawstwa jest tu ogromna. Korporacje muszą poświęcić więcej uwagi usprawnianiu procesów mających poprawiać jakość w omawianym tu drugim rozumieniu tego słowa. A gra toczy się w tym przypadku o tak samo wielkie pieniądze jak w walce o jakość polegającej na zwiększeniu sprzedaży poprzez tworzenie nowych produktów.

Aż do lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku wielu szefów firm i najwyższa kadra kierownicza szerokim łukiem omijali zarządzanie jakością, zostawiając tę robotę dyrektorom ds. jakości. Dziś szefostwo firm nie może już sobie pozwolić na taką lekceważącą postawę. Kierownicy wyższego szczebla muszą zdobywać doświadczenie w tej dziedzinie, osobiście uczestnicząc w jakimś projekcie poprawy jakości. W przywództwie niezbędny jest przykład osobisty. Zbyt wielu szefów mądrze prawi o jakości, ale nie raczy osobiście zakasać rękawów i coś zrobić, by tę jakość poprawić. A to nie jest liderowanie tylko kibicowanie.

Każda poważna inicjatywa na rzecz poprawy jakości wymaga powołania specjalnego ciała, nazwijmy je radą ds. jakości, która będzie nadawała inicjatywie impet. W skład tego ciała zazwyczaj wchodzi dyrektor generalny i jego najbliżsi współpracownicy. Wyższa kadra kierownicza odgrywa tu szczególnie ważną rolę. Ludzi ci muszą rzeczywiście zasiadać w tym gremium, dając tym samym jasny sygnał swoim podwładnym, że jakość stoi wysoko wśród priorytetów firmy. Muszą bezpośrednio uczestniczyć w wyznaczaniu celów jakościowych, zapewniać zasoby niezbędne do ich osiągania, oraz cały czas przyglądać się czynionym postępom. Ważne jest też, by publicznie wyrażali swoje zadowolenie z dobrze wykonanej roboty, honorując zasłużonych pracowników dyplomami, opisując ich dokonania w wewnętrznych biuletynach firmy, czy okazując im uznanie w jeszcze inny sposób.

I kolejna ważna rzecz. Gdy zostaje wdrożony program poprawy jakości, należy dopasować do niego system nagród. Za każdym razem kiedy przydzielamy kogoś do zespołu realizującego nowy projekt, dokładamy tej osobie pracy i powierzamy jej dodatkowe funkcje. Jeśli system nagród nie będzie tego uwzględniał, to dla całej organizacji będzie jasne, że tak naprawdę nic się nie zmienia.

Powołanie rady ds. jakości i modyfikacja systemu nagród to oczywiście tylko część niezbędnych posunięć. Całościowe zarządzanie jakością nie będzie możliwe, jeśli nie ustali się jakie decyzje i działania należy podjąć, by zmienić istniejący stan rzeczy i wprowadzić założone cele w plan działań biznesowych na wszystkich szczeblach firmy. Mówiąc krótko, poprawa jakości nie może być jedynie czymś dodanym do normalnej pracy — musi stać się integralnym elementem zwyczajnej, codziennej pracy w firmie.

W ciągu ostatnich dwudziestu lat prowadziliśmy mnóstwo rozmaitych szkoleń i okazuje się, że większość z nich zdała się psu na budę. Zamiast dążyć do zmian zachowań, przeważnie kazaliśmy ludziom uczyć się na pamięć informacji, które szybciutko wylatywały im z głów. Jeżeli chcemy szkolić pracowników w dziedzinie poprawy jakości, to nie możemy sadzać ich na krześle, robić im wykład z użytkowania narzędzi, a następnie odsyłać ich z powrotem do pracy, by sami sobie jakoś radzili z tymi narzędziami. Zamiast tego powinniśmy przydzielać ich do zespołów roboczych i kazać im mierzyć się z rzeczywistymi zadaniami. A szkolenia powinny jedynie służyć zespołom pomocą w rozwiązywaniu konkretnych problemów, na jakie akurat się natknęły. Wiedza zdobywana w taki sposób nieprędko wylatuje z głowy.

Tłumaczenie Andrzej Lewandowski

—

Wykres Ishikawy

Inne nazwy:

Wykres przyczyn i skutków, wykres rybiej ości, rybia ość, ang. Ishikawa diagram, cause and effect diagram, fishbone, fishbone diagram

Opis postępowania

a) Jasno zdefiniuj problem, symptom albo skutek, którego przyczyny chcesz zbadać

b) Na arkuszu papieru blisko prawej krawędzi pośrodku wysokości napisz słowo oznaczające w/w problem i zamknij je w ramkę. Od lewej krawędzi arkusza poprowadź poziomą strzałkę do tej ramki (patrz rysunki poniżej)

c) Zależnie od specyfiki zadania i warunków postępuj według jednej z poniższych odmian postępowania

Odmiana 1 – Wykres Ishikawy ze wstępną klasyfikacją przyczyn

Opis postępowania

1) Zbierz niewielką grupę pracowników i wyjaśnij im, że zadaniem grupy będzie znalezienie przyczyn tego a tego problemu

2) Zaproponuj wstępną klasyfikację przyczyn

3) Zastosuj techniki Pięć razy Dlaczego oraz Burza mózgów, aby grupa określiła typowe przyczyny (ang. common causes) albo główne przyczyny (ang. root causes) problemu. Kolejne odpowiedzi na to pytanie oznacz kolejnymi strzałkami (na rysunku poniżej są to strzałki coraz cieńsze) i opisz.

Ilustracja

Rys. 1. Wykres Ishikawy ze wstępną klasyfikacją przyczyn.

Odmiana 2 – Wykres Ishikawy bez wstępnej klasyfikacji przyczyn

Opis postępowania

1) Zbierz niewielką grupę pracowników i wyjaśnij im, że zadaniem grupy będzie znalezienie przyczyn tego a tego problemu

2) Przeprowadź z grupą sesję burzy mózgów, aby grupa „wygenerowała” jak największą liczbę możliwych przyczyn problemu

3) Wspólnie z grupą dokonaj klasyfikacji przyczyn w taki sposób, aby kolejne odpowiedzi na pytanie „Dlaczego?” można było uporządkować według 2-6 głównych przyczyn (patrz rysunek poniżej z przykładem).

Ilustracja

Rys. 2. Wykres Ishikawy bez wstępnej klasyfikacji przyczyn - przykład.

UWAGI

1. Na rysunku 1. Pokazano najczęściej stosowaną wstępną klasyfikację przyczyn, tzw. 4M (od angielskiego Man, Machine, Material, Method albo Management). Zależnie od dziedziny, w której występuje problem stosuje się czasem inne wstępne kalsyfikacje, np.
   • tzw. 4P – People, Places, Policies, Procedures, czyli ludzie, miejsca, polityka (np. polityka jakości), procedury
   • tzw. 3S – Skills, Systems, Suppliers, czyli umiejętności, systemy, dostawcy
2. Niektórzy praktycy twierdzą, że przy pomocy techniki w odmianie 1 nie szukają tzw. zwykłych przyczyn, lecz tzw. specjalnych przyczyn (ang. special causes) problemów. Z powodów metodologicznych nie wydaje się to prawdopodobne, natomiast autorowi znana jest firma polska, w której do tego celu zastosowano z sukcesem drugą odmianę wykresu Ishikawy.
3. W toku stosowania drugiej odmiany techniki może się zdarzyć, ze grupa wygeneruje bardzo dużą liczbę przyczyn. Wówczas dla ułatwienia ich klasyfikacji standardowo stosuje się diagram powinowactwa (ang. affinity diagram)

Zastosowania:

Zadanie: Analiza przyczyn problemów, w przypadku, gdy problem pojawia się często.

Zadanie: Analiza przyczyn odchyleń w procesie, w przypadku, gdy odchylenie danego rodzaju pojawia się często.

(to samo zadanie, lecz sformułowane w języku potocznym oraz w terminach TQC)

—

Nazwy techniki:

Diagram afiniczny, Diagram powinowactwa, tablica afiniczna, metoda JK (od nazwiska twórcy – japońskiego antropologa Jiro Kawakita), ang. affinity diagram.

Opis postępowania

1. Burza Mózgów – jej celem jest wygenerowanie jak największej ilości pomysłów,
2. Każdy pomysł należy zapisać osobnej kartce; wygodnie jest użyć dużych karteczek post-it. Następnie wyeksponować je wszystkie, np. umieszczając na tablicy,
3. Zadaniem uczestników sesji jest pogrupowanie kartek w grupy zagadnień powiązanych,
4. Sporządzenie kartek z nagłówkami; nagłówek to tytuł grupy powiązanych zagadnień; jako nagłówka można użyć kartki już istniejącej, bądź sporządzić nową kartkę;
5. Wykończenie diagramu – umieszczenie grup tematycznych pod kartkami z nagłówkami; jeśli uczestnicy zauważą jakieś powiązania pomiędzy dwiema grupami, to niech umieszczą je po sąsiedzku, a nad ich nagłówkami umieszczą „nad-nagłówek”.

Ilustracje

Nadnagłówek

Nagłówek

Nagłówek

Etykieta

Etykieta

Etykieta

Etykieta

Nadnagłówek

Nagłówek

Nagłówek

Etykieta

Etykieta

Etykieta

Etykieta

Układ graficzny diagramu afinicznego

Sprządzanie diagramu powinowactwa. Fot. nashih, CC Attribution, Noncommercial, No Derivatives License.

Gotowy diagram powinowactwa. Fot. Sean Munson, CC Attribution, Noncommercial, No Derivatives License.

UWAGI

1. Jeśli pomysłów jest mniej, niż 15, nie ma potrzeby stosowania diagramu afinicznego do ich porządkowania.
2. Technika ma zastosowanie do porządkowania dużych zbiorów zagadnień, zwłaszcza w sytuacjach, gdy problematyka jest niejasna bądź zagmatwana, a także wtedy, gdy są duże różnice zdań, opinii i punktów widzenia. Drugie ważne zastosowanie: gdy potrzebne są oryginalne pomysły, więc dobrze jest zachęcić uczestników do myślenia kreatywnego.
3. Najlepsze wyniki uzyskuje się, gdy:

• w sesji bierze udział 5-8 osób,
• praca przebiega w ciszy,
• praca przebiega szybko, a uczestnicy są zachęceni do opierania się na pierwszych skojarzeniach, a nie na namyśle, gdy niewiele się zastanawiają,
• osoba prowadząca zachęca, aby uczestnik nie zajmował się wieloma zagadnieniami na raz, lecz raczej tylko jedną kartką w jednym ruchu,
• osoba prowadząca sesję pilnuje, aby żaden z uczestników nie narzucał innym własnego zdania;
• w przypadku różnicy zdań należy:
  • doprowadzić do dyskusji, ponieważ często okazuje się, że osoba protestująca po prostu chce dopisać nowe zagadnienie,
  • albo zachęcić uczestników do sporządzenia duplikatu kartek i drugiego diagramu.

—-

Nazwa techniki:

Arkusz zbiorczy

Opis postępowania

A. Sporządzanie arkusza

1. Zbierz dokumentację zawierającą dane o badanym zjawisku z wybranego okresu.
2. Sprawdź w dokumentacji, jakimi kryteriami jest opisane badane zjawisko. Sporządź listę tych kryteriów.
3. Wybierz dwa kryteria, które według Twoich przypuszczeń mogą chwytać różnice w przebiegu zjawiska, jego charakterze bądź efektach.
   Przykłady: – reklamacje według przyczyn (pierwsze kryterium) i według regionu (drugie kryterium); – przestoje maszyny według długości przestoju (pierwsze kryterium – np. przestoje krótkie, średnie i długie) i według zmiany, na której przestój wystąpił
4. Sporządź czytelny arkusz – tabelę, w której główka opisuje kategorie jednego kryterium, a boczek opisuje kategorie drugiego kryterium (patrz przykład na rysunku poniżej).
5. Przeglądając dokument po dokumencie stawiaj ołówkiem w kreski w polach tabeli odpowiadających obu kryteriom (jak na przykładowym rysunku poniżej).

B. Analiza danych na arkuszu

1. Starając się ogarnąć spojrzeniem cały wypełniony arkusz poszukaj miejsc, w których jest najwięcej postawionych kresek.
2. Dodatkowo: Sporządź kserokopię wypełnionego arkusza. Rozetnij arkusz na pojedyncze kolumny i przestawiaj je tak, aby uzyskać skupisko szczególnie wielu kresek w jednym albo dwóch rejonach tabeli. Podobnie postąp z drugą kserokopią, ale rozcinając ją na wiersze i przestawiając wiersze.
3. Dodatkowo: Jeśli w poprzednim kroku stwierdzasz występowanie skupisk szczególnie wielu kresek w tabeli z poprzestawianymi np. wierszami, sporządź kserokopię tej poprzestawianej tabeli i rozetnij ją na kolumny. Przestawiając kolumny szukaj takiego układu tabeli, w którym skupiska szczególnie wielu kresek są najlepiej widoczne – taka właśnie tabela jest pożądanym wynikiem Twojej pracy.

C. Wnioskowanie

1. Skupiska szczególnie wielu kresek w tabeli wskazują, na których obszarach należy się skoncentrować poszukując przyczyn zjawiska.

Ilustracja

Przkładowy arkusz zbiorczy przyczyn wszystkich reklamacji dostaw pewnego produktu.

UWAGI

1. Jeśli analiza nie daje wyraźnych rezultatów, należy dobrać inną parę kryteriów.
2. Czasem arkusz zbiorczy może nie sprawdzać się w praktyce. Oto typowe tego przyczyny:
   • cele analizy są zbyt nieokreślone,
   • nie uwzględniono wszystkich danych,
   • pominięto jakieś kryteria albo dokumentacja nie obejmuje istotnych kryteriów,
   • w przypadku notowania danych z obserwacji na miejscu: obserwator nie nadąża z notowaniem,
   • w przypadku notowania danych przez wielu obserwatorów: różne osoby w odmienny sposób interpretują bądź notują swoje obserwacje,
   • nie przerowadzono pełnej analizy, gdyż np. zbyt wiele czasu i wysiłku pochłonęło zestawianie danych surowych, sporządzenie arkusza itp.
3. Nietrudno zauważyć, że dobrze sporządzona ostateczna tabela zbiorówki powinna dawać bezpośrednio materiał do prostego testu statystycznego, np. chi-kwardat.

—

UWAGA: nad literką x powinna znajdować się pozioma kreseczka oznaczająca, że chodzi o wartości średnie.

Wykres z granicami kontrolnymi, służący do detekcji niestabilności procesu, jest pomysłem Waltera Shewhart’a. W klasycznej kontroli jakości procesu jednak na ogół granice kontrolne określa się jako wielokrotność (najczęściej trzykrotność) odchylenia standardowego wyników mierzonych na wyjściu procesu. Genichi Taguchi natomiast zaproponował, aby granice te określać jako trzykrotność sigma, czyli odchylenia standardowego wyników pogrupowanych. W ten sposób, jego zdaniem, wykres kontrolny staje się czuły na przyczyny szczególne (special causes) niestabilności procesu, a jednocześnie nie daje zbyt często powodów do fałszywego alarmu, ponieważ nie jest nadmiernie czuły na wahania wyniku spowodowane przyczynami zwykłymi (common causes).

Zakładanie monitoringu procesu przy pomocy wykresu x-R

Wszystkie decyzje dotyczące polityki doskonałości procesu, a więc dotyczące liczebności grup, położenia granic kontrolnych, częstotliwości pomiarów, obliczeń i nanoszenia punktów na wykres, a także sposobów interpretacji wykresu podejmuje się na podstawie eksperymentów z pomiarami próbnymi. Wskazówki na ten temat znajdują się w zeszycie arkuszy kalkulacyjnych, który można ściągnąć stąd oraz z odnośnika w dziale Narzędzia naszej biblioteki.

UWAGA: plik jest spory, ma 523.264 bajty.

Sposób korzystania z wykresu x-R

Monitorowanie doskonałości (stabilności) procesu wg metody Taguchi’ego wymaga pomiaru wyników procesu zgrupowanych najczęściej po 2,3,4,5 albo 6. Średnią arytmetyczną dla grupy nanosimy na górną część wykresu (X), a rozstęp, czyli różnicę pomiędzy największym i najmniejszym wynikiem w grupie nanosimy na dolną część wykresu (R). Każdy z tych wykresów ma „skalę”, na którą składa się:

• linia środkowa, reprezentująca średni wynik („cel”), na który został nastawiony proces;
• granice kontrolne górna i dolna, leżące w odległości 3 sigma od linii środkowej.

A oto przykładowy wykres x-R:

Ilustracja

Przykładowy wykres xR

Obserwujemy, w jaki sposób zachowują się punkty na obu wykresach: czy mieszczą się pomiędzy granicami kontrolnymi, czy układają się po obu stronach linii środkowej oraz – generalnie – czy nie wykazują jakichś regularności. Regularności są bowiem przejawem różnego rodzaju niestabilności procesu.

Co znajduje się na arkuszach

Zeszyt Excela zawiera:

• 3 arkusze, służące jako praktyczne wprowadzenie w koncepcję Taguchi’ego oraz jako narzędzie do obliczeń niezbędnych w podejmowaniu decyzji o polityce jakości procesu,
• tablicę współczynników pomocną do obliczeń przy opracowaniu wyników eksperymentów na etapie opracowania polityki,
• arkusz do nanoszenia wyników, który przeprowadza niezbędne obliczenia i wykreśla wykres,
• wyjaśnienia i instrukcje.

UWAGA: plik jest spory, ma 523.264 bajty.

Nazwa techniki: Jidoka, autonomation (angielska nazwa niesłusznie zawężająca znaczenie jidoka), automatyzacja, autonomizacja (polskie odpowiedniki zawężonego znaczenia angielskiego)

Opis postępowania

System jest zorganizowany w taki sposób, w razie wystąpienia anomalii w procesie zapewnia:

1. wykrycie anomalii
2. zatrzymanie procesu
3. ustalenie albo naprawienie defektu
4. zbadanie pierwotnej przyczyny (root cause) i wdrożenie środków przeciwdziałających nawrotowi problemu

Przy czym w przypadku autonomation pierwsze 2 kroki wykonywane są automatycznie przez maszynę.

UWAGI

1. Rozwiązanie wynalazł Sakichi Toyoda w 1902 r. Było to niezwykle proste urządzenie, które wykrywało zerwanie się wątku i natychmiast zatrzymywało krosna (mechaniczne). Wynalazek ten uważa się dziś za początek Systemu Produkcyjnego Toyoty.
2. Automatyzacja jest tylko jednym z możliwych rozwiązań zapewniających wykonanie kroków 1. i 2. powyższej sekwencji. Innym popularnym rozwiązaniem jest andon – w tym wypadku pracownik (operator), który pierwszy zauważy defekt jest zobowiązany zatrzymać linię produkcyjną (zazwyczaj poprzez pociągnięcie za żółtą linę przeciągniętą nad stanowiskami).
3. Istotne jest systemowe znaczenie jidoka, a nie technika zatrzymania procesu. Jeśli proces ma być rzeczywiście płynny i spełniać wymagania Just in Time, nie może się w nim znajdować nic, co odbiega od normy. Z drugiej strony sam płynny i wyszczuplony proces też pełni rolę jidoka, gdyż w szczupłym procesie anomalia jest zauważalna od razu (na przykład pojawienie się pojemnika z częściami ale bez kanbanu). Natychmiastowość reakcji stanowi realizację maksymalnie krótkiego sprzężenia zwrotnego w pętli sterowania procesem (por. także poka-yoke).
4. Niezależnie od zastrzeżeń terminologicznych (patrz wyżej) automatyzacja-autonomizacja, czyli oddzielenie człowieka i maszyny ma podstawowe znaczenie, gdyż zwalnia operatora z konieczności natężania uwagi dla wychwytywania defektów. Natomiast w przypadkach, gdy nie stosuje się jej, podstawową zasadą jest nieukrywanie problemów, lecz natychmiastowe reagowanie na nie i powiadamianie przełożonych.

Zastosowania: Zapewnienie płynności procesu, eliminacja defektów

Nazwa techniki:

Pięć razy „Dlaczego”

Opis postępowania

Gdy trafiasz na problem, 5 razy zapytaj „Dlaczego?”
(jest to popularne hasło ujmujące sposób postępowania)

Zastosowania:

• Zadanie: Pierwotna przyczyna problemu (ang. root cause)
• Zadanie: Prawdziwa przyczyna problemu
• Zadanie: Wspólna przyczyna wielu problemów
• Zasada Systemu Produkcyjnego Toyoty

Tradycyjne i nowoczesne (TQC) traktowanie defektów

Poniższy rysunek pochodzi z niewielkiej książeczki, której autorem jest Tatsuo Ikezawa, profesor Uniwersytetu Waseda. Jest to pierwsze anglojęzyczne wydanie pochodzące z 1993 r. i nosi tytuł: „Skuteczne TQC. Jak uczynić zapewnienie jakości czymś więcej niż tylko sloganem”. Zostało ono poprzedzone czterdziestoma dziewięcioma wydaniami i dodrukami japońskimi, które ukazywały się począwszy od 1981 r. Przedmowę napisał Profesor Kaoru Ishikawa a wprowadzenie Profesor Milton Chen z Uniwersytetu Stanowego San Diego.

Spytaj 5 razy Dlaczego, a dojdziesz do przyczyny

Pytając 5 razy „Dlaczego?”, dochodzimy od symptomu do przyczyny. Lepiej jest eliminować przyczyny defektów, niż ich symptomy.

Schemat w górnej części rysunku ilustruje tradycyjne podejście, w którym jakość zapewniamy poprzez wychwytywanie symptomów wad (robi to inspekcja jakości), a następnie odrzucaniu sztuk wadliwych albo naprawianiu ich.

Dolna część rysunku pokazuje, że w TQC (Total Quality Control – Kompleksowe Sterowanie przez Jakość) dążymy do wykrycia przyczyn defektów, np. stosując technikę „5 razy Dlaczego”, aby następnie wyeliminować tę przyczynę. W ten sposób zapewniamy, że defekt z tej konkretnej przyczyny nigdy się już nie powtórzy!

Na podstawie: Góralczyk. A., Co to znaczy TQC (CWQC)?, „Problemy Jakości”, No 5, Warszawa 1996, s. 29-34

—

Burza mózgów (ang. Brainstorming, Brain-storming)

Opis postępowania

Grupa od kilku do 11 osób generuje pomysły na zadany temat, na sesji trwającej do 15 minut. Zgłoszone pomysły należy zapisać, a po zakończeniu sesji uporządkować ich listę.

UWAGI

Punkty krytyczne

• Wysłuchujcie nawet najdziwaczniejszych pomysłów.
• Nie krytykujcie żadnych pomysłów.
• Im więcej propozycji, tym lepiej.
• Wykorzystujcie pomysły innych jako inspirację dla nowych propozycji.

Istotne jest tutaj to, że pomysły innych osób wyzwalają „burzę” w uczestniku sesji.
Sesja nie powinna trwać dłużej, niż 15 minut.
Zazwyczaj następnym krokiem jest zastosowanie techniki Wykres Ishikawy.

Zastosowania:

Zadanie: Pierwsza przyczyna problemu
Zadanie: Wspólna przyczyna wielu problemów

Patrz także:

Wykres Ishikawy w kilku odmianach
Diagram powinowactwa

—