Trzy podstawowe problemy

2009/09/07 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w maju 2007 r.

Unikam słowa „problem” mówiąc o zadaniach i wyzwaniach stojących przed menedżerami, lecz tym razem czynię wyjątek, gdyż opisuję najważniejsze i najbardziej powszechne przeszkody na drodze rozwoju przedsiębiorstw.

Andrzej Góralczyk

Najpierw chcę uspokoić Czytelnika – to nie są problemy wyssane z palca, albo opinie wzięte z sufitu. Trzy podstawowe problemy wychodzą na jaw w badaniach, mają więc charakter obiektywny. Wychodzą na jaw wtedy, gdy nie ograniczamy się do zwykłego zestawienia wyników w tabele czy wykresy słupkowe, lecz prowadzimy bardziej dogłębną analizę danych. Takie analizy zupełnie nie nadają się do tłumaczenia i prezentowania w wydawnictwach popularnych. Business Dialog Bulletin zaś wydaje się właściwym miejscem.

W Business Dialog w ciągu ostatniego półtora roku przeprowadziliśmy trzy projekty badawcze problemów menedżerskich. Jeden z nich „Mądrość firm w czasie koniunktury” jest na ukończeniu… Jednak dla celów tego tekstu najlepszą ilustracją będzie badanie przeprowadzone 10 miesięcy temu. Była to ankieta rozpisana w ramach projektu „Między dziedzictwem IT a wymaganiami biznesu”. Akurat dla naszego dzisiejszego tematu nie ma znaczenia, że chodziło o zarządzanie informatyką – po prostu zobaczyliśmy jak trzy podstawowe problemy wyglądają w oczach szefów informatyki. Nie ma również znaczenia czas badania, gdyż problemy, o których piszę nie znikną z przedsiębiorstw z dnia na dzień.

Pytania ankiety oraz zestawienie jej wyników zostały opublikowane na portalu Dyrekcja.pl. Obiecaliśmy wówczas Uczestnikom projektu, że opublikujemy jeszcze pogłębioną analizę. Właśnie to czynimy.

Problem „oporu materii”

Menedżer musi być skuteczny. To jest podstawowy atrybut jego roli, zawarty w samej nazwie: manager=ten, który ma zawsze „zdołać”, uskutecznić. Spory odsetek przedsiębiorstw ma z tym problem.

Ważne jest, aby nie postrzegać problemu „oporu materii” wyłącznie jako oporu przed zmianą. „Opór materii” dotyczy przede wszystkim działań codziennych, często takich, które powinny być rutynowe. To na przykład procedury nie działające albo nie działające jak należy, polecenia wykonywane niedokładnie i opieszale, „nieposłuszni pracownicy”, sprawy pilne lecz odkładane „na później”, nieporozumienia i błędy oraz opóźnienia i zaległości wynikające z braku współpracy pomiędzy „silosami” działów firmy.

Drugi rodzaj „oporu materii” to nieodporność firmy na zakłócenia. Dezorganizacja pracy na skutek nawet drobnych zdarzeń, zmuszająca do nieustannego „gaszenia pożarów”, które często wywołuje jeszcze większą falę dezorganizacji. Do tej kategorii można zaliczyć także niemożność utrzymania dostatecznie wąskiego i kontrolowanego marginesu na tzw. chaos organizacyjny.

„Opór materii na co dzień” występuje na każdym szczeblu zarządzania i może być przyczyną swoistej organizacyjnej niemożności czy braku konsekwencji. Objawia się np. jako nigdy nie kończone przedsięwzięcia (w tym „słomiany ogień”). Szczegółowe badania wykazują, że jest to problem nader powszechny. Na przykład w badaniu przeprowadzonym przed wielu laty przez ekspertów zagranicznych pracujących dla dawnego Ministerstwa Przemysłu stwierdzono, iż żadne z przedsiębiorstw przemysłu elektromaszynowego nie jest w stanie zrealizować swych przedsięwzięć w pełnym cyklu Deminga. To stwierdzenie opóźniło napływ zagranicznych inwestycji do tego sektora o kilka lat.

W praktyce obserwujemy dwa sposoby radzenia sobie z „oporem materii”. Ten bardziej powszechny jest beznadziejnie nieskuteczny, a polega na rozwiązaniach mniej lub bardziej „siłowych” – od namawiania ludzi, aby pracowali szybciej i uważniej, poprzez tzw. systemy motywacyjne skomponowane finezyjnie z „kijów i marchewek”, aż do wymuszania dyscypliny i posłuszeństwa z użyciem środków nieraz drastycznych. Jego nieskuteczność wynika z ignorowania faktu, że ludzie zawsze wolą robić to, co chcą, a niekoniecznie to, co powinni albo co im się każe.

Remedium skuteczne na odwrót – opiera się na uznaniu owego faktu, w następstwie czego menedżerowie nieustannie doskonalą system, w którym ludzie CHCĄ robić to, co robić należy. Jeśli wizje i cele, to akceptowane przez ludzi i naturalnie logiczne, odczuwane jako „swoje”, a jeszcze lepiej jako „nasze”, ważne, pożyteczne, sensowne… Są przecież dziesiątki powodów, dla których ludzie chcą robić to, co robić trzeba. Jeśli procedury, to jako narzędzia ułatwiające i porządkujące pracę, najlepiej opracowane i doskonalone z udziałem zainteresowanych, nie zaś tylko jako wytyczne „do wykonania”. I tak dalej.

Jest wreszcie opór przed zmianą. Napisano na ten temat już tak dużo, że nie będę tego powtarzał, bo szkoda miejsca na banały. Natomiast warto zwrócić uwagę, że wobec tego rodzaju oporu znowu występują dwa główne sposoby postępowania: pokonywanie go na siłę, które przynosi pozytywny efekt w nielicznych przypadkach oraz dokonywanie zmian małymi krokami, lecz systematycznie. Podstawą jego skuteczności jest realizm, a dowodem na ową skuteczność – np. sukcesy metod KAIZEN. Jednak oprócz skuteczności doskonalenie małymi krokami ma prawie same wady. Tutaj wspomnę tylko o jednej – wymaga cierpliwości i stosunkowo długiego oczekiwania na efekty, nie nadaje się więc do robienia błyskotliwej kariery menedżerskiej.

W naszym badaniu ankietowym wypowiedzi grupy trzeciej odzwierciedlają doświadczenie wyniesione z firm, które radzą sobie z problemem „oporu materii” poprzez systematyczne doskonalenie systemów zarządzania. Zachęcam do wczytania się w tę charakterystykę i wyciągania wniosków.

Problem zmienności warunków działania

Zmienność otoczenia to problemem najbardziej powszechny w świetle zestawień wyników ankiety. Taksonometria potwierdziła ową powszechność – grupa Respondentów podnoszących ten problem okazała się najliczniejsza.

Zmienność otoczenia jest czynnikiem niezależnym od przedsiębiorstwa. Jak więc to się dzieje, że spośród firm działających na tym samym terenie i w tym samym sektorze jedne mają wielki problem ze zmiennością otoczenia, a inne nie? Odpowiedź może być tylko jedna – problem tkwi wewnątrz firmy, a nie na zewnątrz.

Konwencjonalna diagnoza brzmi już niemal jak frazes – to sztywność struktur organizacyjnych stoi na przeszkodzie elastyczności firmy średniej i dużej, utrudnia szybkie dostosowywanie się do zmian. Sprawa jednak nie jest aż tak prosta.

Po raz pierwszy zapoznałem się z innym spojrzeniem na problem zmienności warunków działania badając źródła innowacyjności firm. Innowacyjność jest niezłym sposobem odpowiadania na zmienność potrzeb i oczekiwań klientów, a w bardziej zaawansowanych strategiach służy także prowokowaniu (wytwarzaniu) nowych potrzeb i stwarza w sten sposób duże szanse w walce konkurencyjnej. Otóż zebrałem setki wypowiedzi praktyków – menedżerów firm uznawanych w świecie za innowacyjne i znalazłem wśród nich dwa różne podejścia. Jedni zarządzają opracowaniem nowych produktów w oparciu o „własne sprawdzone zasady i wzorce postępowania”, a inni nie oglądają się na wzorce, lecz intensywnie obserwują zmiany zachodzące w otoczeniu oraz intensywnie komunikują się z dostawcami i klientami, w poszukiwaniu nowych okazji rynkowych i inspiracji. Później w naszym własnym badaniu udało się zidentyfikować te dwa podejścia i stwierdzić że są one podłożem istotnych różnic w sposobie działania firm, ale niekoniecznie w ich wynikach biznesowych. Istotna różnica występuje w sposobie traktowania niepewności wywoływanej zmiennością otoczenia. Ci pierwsi starają się przewidywać i prognozować zmiany, często postrzegają zmiany jako ryzyko (zagrożenie) i postępują „ostrożnie”, starając się panować nad nim. Trzymanie się sprawdzonych zasad i wzorców pomaga im zwiększać pewność i redukować niepewność. Ci drudzy są równie albo jeszcze bardziej wrażliwi na zmienność otoczenia, ale postrzegają ją zarówno jako źródło zagrożeń, jak i szans. Redukują zagrożenia bardziej poprzez kompensowanie ich wykorzystywaniem szans, niż poprzez zabezpieczenia. Ci drudzy są znacznie bardziej elastyczni.

Brak wyraźnych różnic w wynikach biznesowych pomiędzy firmami bardzo elastycznymi i mało elastycznymi wyjaśnił się parę lat później, w studiach nad strategiami wykorzystującymi bądź odrzucającymi outsourcing. Otóż stwierdzono, że w silnie zmiennym i niepewnym otoczeniu skuteczne pod względem biznesowym są dwie skrajne strategie. Pierwsza to strategia kontrolowania zmian poprzez skrupulatne prognozowanie, mierzenie ryzyka, zabezpieczanie przed nim, a także integrację pionową z dostawcami i klientami dla wzmocnienia kontroli oraz silnie hierarchiczną strukturę organizacyjną. Druga to skrajnie przeciwna strategia elastycznej adaptacji do zmiennych warunków, wymagająca silnej decentralizacji zarządzania, samodzielności na niskich szczeblach zarządzania, intensywnej komunikacji wewnątrz firmy wspartej zaufaniem i zrozumieniem na osi kierownictwo-podwładni oraz umiejętności błyskawicznego nawiązywania i rozwiązywania współpracy z partnerami biznesowymi, najlepiej działającymi w sieci. Badania wykazały, że ogólne wyniki biznesowe firm stosujących jedną bądź drugą strategię są podobne i na ogół dobre, natomiast strategie pośrednie przynoszą wyniki gorsze.

Istotna różnica pojawia się natomiast w wynikach społecznych firm stosujących omawiane strategie. Łatwo zgadnąć – w firmach elastycznych pracownicy są szczęśliwsi, gdyż ceni się ich inicjatywę i samodzielność, mają poczucie sprawstwa i sensu swego działania, oraz traktowani są jak ludzie. W firmach silnie hierarchicznych różnie z tym bywa.

Dla firm elastycznych w stopniu skrajnym, takim jaki opisano powyżej, zmienność warunków działania nie stanowi problemu, lecz tylko nieustannie odnawiające się zadanie. Jednakże takich firm jest niezmiernie mało. Również w naszym badaniu ankietowym widać, że Respondenci z grupy drugiej wynieśli prawdopodobnie doświadczenia z firm uwrażliwionych na zmienność otoczenia i rozumiejących ją, nie mających poczucia nieprzewidywalności, przykładających dużą wagę do bezpieczeństwa. Istotnie nowym wynikiem są wypowiedzi sugerujące, że projektowa i macierzowa struktura organizacyjna pomagają funkcjonować firmom „oswajającym” zmienność otoczenia. Z drugiej strony wysoka ranga projektów i struktura macierzowa w tych firmach sugerują, że są to firmy stosujące strategie pośrednie wobec zmienności otoczenia i wobec związków z partnerami w łańcuchu dostaw. Sprawa wymaga dalszego zgłębiania.

Problem władzy i odpowiedzialności

Wychowanie, nacisk otoczenia społecznego, szkoła, media – to tylko niektóre spośród wielorakich sił, które zmuszają menedżera do koncentracji na sobie, na swojej pozycji i prestiżu, zamiast na zadaniach, jakie ma do wypełnienia. Siłą rzeczy wielu sprawuje swe kierownicze funkcje tak, jakby sprawowało władzę, często w najgorszym wydaniu. Negatywnych skutków tego stanu rzeczy nie trzeba opisywać, każdy zna ich dużo. Zajmę się więc powiązaniami problemu (czy też obsesji) władzy z poprzednio opisanymi problemami.

Najpierw „opór materii”. Nierzadko spotkać można próby pokonywania go poprzez „wzmaganie”. Jeśli procedura nie działa, wprowadzamy następną, ostrzejszą. Jeśli brakuje ludziom motywacji, zaostrzamy sankcje w naszej kompozycji kijów i marchewek. Jeśli polecenia są lekceważone, wzywamy na pomoc władzę, czyli zwierzchnika wyższego rangą. Mamy nadzieję, że gdy Naczelny krzyknie, to wreszcie ludzie posłuchają. Posłuchają, albo nie posłuchają.

Być może przesadziłem. Mamy przecież bardziej niewinnie wyglądające instrumenty wzmagania. Na przykład tzw. eskalację. Jeśli w czasie określonym przez procedurę ktoś nie wykonał czynności określonych w procedurze, sprawa kierowana jest do zwierzchnika, aby ten interweniował. Wtedy dopiero robi się bałagan!

Nieskuteczność „wzmagania” ma podstawy obiektywne. Kiedyś Edwards Deming zaprezentował słynne doświadczenie z lejkiem aby pokazać efekty różnych strategii sterowania procesem. Według niego istnieją tylko 4 takie strategie, ale tylko jedna prowadzi do uporządkowania procesu, zapanowania nad nim i doprowadzenia do maksymalnej możliwej doskonałości. Strategia „wzmagania” nie jest nią – prowadzi do rozregulowania i dezorganizacji procesu.

Najskuteczniejsza strategia sterowania procesem to nastawić proces na pożądane wyniki, a następnie eliminować przyczyny odchyleń, błędów, opóźnień itd. Wymaga to zajęcia się bezpośrednio procesem albo – używając bardziej tradycyjnego terminu – organizacją pracy. Na miejscu. Polecenie nie wystarczy, trzeba udać się na miejsce. Drugi sposób to oddać władzę nad procesem wykonawcy tego procesu. Jedno i drugie wymaga rozwiązania psychologicznego problemu władzy.

Teraz problem elastyczności. Do znudzenia powtarzać można sentencję, że ławica ryb nie miałaby szans uciec sprzed paszczy rekina, gdyby miała prezesa. W tym zdaniu nie chodzi o krytykę prezesa, lecz znowu o obiektywny wynik badań. Elastyczność, zdolność do błyskawicznej adaptacji do zmiennych warunków osiąga się poprzez szereg przedsięwzięć natury operacyjnej, ale kluczowe jest przedsięwzięcie natury strukturalnej, mianowicie decentralizacja władzy nad procesem, czyli decentralizacja sterowania. Ludzie mający bezpośredni kontakt z rynkiem, z dostawcą, z materiałem itd. pierwsi mają szansę dostrzec zmianę. Zwłaszcza jeśli nauczymy ich patrzeć i wychwytywać różnice. Jeśli otrzymają upoważnienie do dokonania zmiany w sposobie działania organizacji na swoim odcinku w reakcji na zauważoną zmianę to organizacja zyska ogromnie wiele na elastyczności. Z obserwacji takich właśnie praktyk wzięła się koncepcja dr Marka Szelągowskiego, którego artykuły opublikowaliśmy w ubiegłym miesiącu w naszym Biuletynie i na portalu Dyrekcja.pl.

Opisana decentralizacja władzy nad procesem ma poważną wadę. Otóż działanie optymalne lokalnie, w odpowiedzi na lokalne warunki, na ogół nie jest optymalne globalnie tzn dla organizacji jako całości. Potrzebny jest prezes i menedżerowie różnych szczebli, aby chronili firmę przed ryzykami powstającymi na owych „lokalnych obrzeżach” oraz aby  nieustannie zbliżali działanie organizacji do optimum globalnego. W praktyce nie da się go osiągnąć w pełni, ale zbliżać się trzeba, gdyż w przeciwnym razie koszty będą rosły niepotrzebnie.

W naszym badaniu ankietowym Respondenci z grupy pierwszej wynieśli swoje doświadczenia najprawdopodobniej z firm, które z trudem przełamują problem władzy (silosy funkcyjne) i których kierownictwo często bywa głuche na problemy pojawiające się „na dole”.

Wniosek

Z powyższej charakterystyki trzech podstawowych problemów wynika jeden wniosek dla firmy chcącej wyrwać się z ich jarzma – postulat zmiany ról pełnionych przez menedżerów. Cóż więc ma robić menedżer?

  1. nieustannie doskonalić system, w którym ludzie będą chcieli robić to, co robić trzeba,
  2. pomagać podwładnym osiągać doskonałość w ich własnej pracy m. in. poprzez wdrażanie narzędzi ułatwiających im to, jak procedury, instrukcje i podobnego rodzaju wytyczne,
  3. nieustannie poszukiwać optymalnych sposobów działania na swoim szczeblu, m. in. poprzez harmonizowanie pracy swojego obszaru z obszarami innych menedżerów.

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Podstawowe zagadnienia zarządzania, Sprawozdania z badań, Teksty. Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Najlepsze praktyki przemysłowe w projektowaniu oprogramowania i w usługach IT

2009/09/05 — Andrzej Góralczyk

Łasiczka z damą, czyli inny punkt widzenia

Przemysłowe podejścia i techniki organizacji pracy warto zastosować w IT.

Referat przygotowany na konferencję użykowników Oracle.
Prezentacja z tego wykładu znajduje się tutaj.


Najlepsze praktyki przemysłowe w projektowaniu oprogramowania i w usługach IT

Iwona D. Bartczak
Business Dialog

Andrzej Góralczyk
Dyrekcja.pl

Abstrakt. W referacie przedstawiono propozycje zastosowania wybranych najlepszych praktyk przemysłowych do zapewnienia jakości i produktywności w procesach projektowania sotware’u i świadczenia usług IT w przedsiębiorstwach. Sektor IT dopracował się szeregu specyficznych dla siebie rozwiązań w obu omawianych dziedzinach. Mimo to jakość oprogramowania w wielu obszarach zastosowań nadal wzbudza poważne zastrzeżenia użytkowników, a efektywność pracy działów IT w przedsiębiorstwach nadal pozostaje problemem. Wnioski i postulaty podnoszone przez uczestników projektów realizowanych przez Business Dialog i portal Dyrekcja.pl wskazują, że świadomość tych faktów jest powszechna w wśród kadry kierowniczej IT i niekiedy towarzyszy jej poszukiwanie lepszych rozwiązań w obu dziedzinach. Rośnie zainteresowanie najlepszymi praktykami wypracowanymi w przemyśle przetwórczym. Pojawiają się wycinkowe rozwiązania przeniesione wprost z przemysłu, jak np. podział pracy i ról w zespołach programistów, statystyczne sterowanie procesami przez jakość, czy Robust Engineering. Propozycje przedstawione w referacie idą dalej – ujmują te doświadczenia w sposób systematyczny, w ramach filozofii KAIZEN oraz pokazują przykłady przystosowania przemysłowych podejść i technik do zapewnienia jakości w projektowaniu software’u i do organizacji pracy działów IT.

Wprowadzenie

W rozwoju informatyki jako dziedziny działalności gospodarczej coraz wyraźniej widoczne jest poszukiwanie rozwiązań wypracowanych w innych sektorach. Obserwujemy ów trend na co dzień w toku projektów realizowanych z udziałem szefów informatyki przez Business Dialog i portal Dyrekcja.pl. Wśród postulatów podnoszonych przez uczestników tych projektów najwyraźniejsze dotyczą metod zapewnienia jakości oprogramowania oraz przebudowy roli informatyki w przedsiębiorstwach. Być może ważnym źródłem omawianego trendu jest niezadowolenie z poziomu jakości i produktywności osiąganych dotychczas technikami opracowywanymi samodzielnie przez informatyków.

Podobne zjawisko można było obserwować w historii bardziej dojrzałych sektorów, więc można przypuszczać, że dalsza ewolucja sposobów działania informatyki będzie w znacznym stopniu powtórką historii rozwoju przemysłu przetwórczego, najbardziej zaawansowanego pod względem zarządzania i organizacji pracy. Przypuszczenie to stanowi przesłankę zarysowanej poniżej propozycji przeniesienia najlepszych praktyk zarządzania z tradycyjnych dziedzin przemysłu do informatyki.

Inżynieria wartości i punkt widzenia Użytkownika

W tradycyjnych sektorach gospodarki ogólne ramy dla inżynierii projektowania, produkcji i procesów eksploatacji tworzy Inżynieria Wartości, która rozmaitymi metodami i technikami bada i ustala wymagania Klienta i Użytkownika, a następnie przekształca je w produkt – wyrób bądź usługę. Niektóre praktyki w projektowaniu i w obsłudze produktów informatyki mieszczą się w ogólnych ramach Inżynierii Wartości. Można je więc traktować jako punkt wyjścia do systematycznej, krok po kroku implementacji najlepszych praktyk przemysłowych do IT. Poniżej przedstawiamy systematykę podejść i metod Inżynierii Wartości ujętą w taki sposób, aby łatwo było w niej umiejscowić wybrane typowe praktyki projektowania oprogramowania oraz utrzymania infrastruktury informatycznej.

Projektowanie zintegrowane – wyższy stopień rozwoju projektowania równoległego (Concurrent Engineering), w którym poszczególne etapy procesu projektowania nakładają się na siebie i są wykonywane równolegle. Projektowanie zintegrowane jest możliwe pod dwoma warunkami: standard podstawowy produktu musi być dobrze określony (wiadomo co jest rowerem, a co samochodem), a komunikacja z Użytkownikiem i w łonie zespołu tworzącego nowy produkt musi być intensywna, pozbawiona barier.

W informatyce znany jest problem nadmiernie wydłużonego cyklu projektowania wg tradycyjnej metodologii „wodospadu” (waterfall model). Elementy projektowania równoległego pojawiają się w większych projektach budowy software’u, w szczególności w strefie otwartych standardów oprogramowania. Jednakże typowe dla współczesnej inżynierii oprogramowania rozwiązanie problemu wodospadu, mianowicie programowanie iteracyjne (szczupłe i ekstremalne) nie jest rozwiązaniem optymalnym. Zrodziło się zapewne dlatego, że nie są spełnione dwa wspomniane warunki – nie wiadomo do końca, czym jest projektowany produkt, a zespół projektantów pracuje „pod kloszem”. Wykorzystanie najlepszych praktyk projektowania zintegrowanego wymaga rozwiązania tych dwóch problemów.

Analiza wartości – ma na celu określenie minimalnego zestawu wymagań, które powinien spełniać produkt oraz znalezienie optymalnej pod względem ekonomicznym wielkości zasobów niezbędnych dla spełnienia tych wymagań (materiału, pracy, czasu, technologii, wyposażenia itd.). W sektorze informatyki postępuje się odwrotnie, z wiadomymi skutkami. Ocenia się na przykład, że aplikacje dla biznesu średnio mają 40% nadmiaru funkcjonalności, nigdy nie wykorzystywanego przez Użytkownika i są nadmiernie złożone jak na jego wymagania. Rozmiary infrastruktury także są zbyt wielkie na każdym szczeblu, od pojedynczego stanowiska pracy po wielkie systemy, a przez to jest ona nadmiernie kosztowna w całym jej cyklu życia. Przed informatyką stoi wyzwanie – rewolucja mentalna umożliwiająca uznanie punktu widzenia Klienta i Użytkownika jako JEDYNEJ podstawy dla definicji produktu i jego jakości.

Ekonomika cyklu życia produktu – odgrywa zasadniczą rolę w organizacji procesów projektowania, eksploatacji i wymiany produktu. W typowych przypadkach ok. 70% kosztów cyklu życia wyrobów takich, jak maszyny i urządzenia określanych jest na etapie projektowania. Należy przypuszczać, że podobnie jest z oprogramowaniem dla biznesu. Wśród najlepszych praktyk projektowania zapewniających ekonomiczność cyklu życia jest zasada formułowania założeń „od tyłu”: najpierw założenia dotyczące sposobu zakończenia okresu eksploatacji, następnie kolejno założenia określające plany obsługi (utrzymania infrastruktury), założenia użytkowe, założenia dotyczące rozruchu (uruchomienia eksploatacji), założenia określające sposób produkcji wyrobu i wreszcie założenia dotyczące organizacji procesów przedprodukcyjnych (produkcja próbna, testowanie, wykonanie prototypów). W metodologii projektowania software’u istnieją zaczątki podobnego podejścia, np. tzw. projektowanie kierowane testowaniem. Wydaje się zatem, że pełne wprowadzenie omawianej zasady dałoby się wprowadzić bez większych trudności.

„Druga noga” ekonomiki cyklu życia to organizacja utrzymania infrastruktury. Trzeba powiedzieć, że najlepsze plany obsługi, takie jak utrzymanie prewencyjne (zapobiegawcze) oraz produktywne (nastawione na maksimum efektu ekonomicznego w cyklu życia) należą do rzadkości zarówno w odniesieniu do wyposażenia tradycyjnego, jak i informatycznego. Jednakże w obszarze tradycyjnym najlepsze praktyki są kompletnymi systemami utrzymania i kompletnymi metodologiami, gotowymi do wykorzystania. Wykorzystanie ich wymaga m. in. modyfikacji miernika, jakim jest poziom obsługi (service level) oraz podejść do organizacji pracy działów IT uwarunkowanych wymogiem maksymalizacji tego wskaźnika.

Sterowanie przez jakość – według najlepszych praktyk jakość jest określana WYŁĄCZNIE przez Klienta, ale klientem jest zarówno Użytkownik urządzenia w firmie, jak i właściciel biznesu. Użytkownik wymaga określonego minimalnego, ale niezbędnego zestawu funkcji i cech produktu, a właściciel wymaga określonej progowej ekonomiczności procesów, w których system służy jako narzędzie. W ten sposób zostają określone granice, w których muszą mieścić się parametry rezultatu procesu. U podstaw sterowania przez jakość leży zasada, że utrzymanie rezultatu procesu w określonych granicach dokonuje się poprzez doskonalenie procesu, a nie np. poprzez selekcję rezultatów dobrych i odrzucanie niedobrych. Z drugiej strony wiadomo, że najlepszą strategią sterowania procesem jest redukowanie jego wariancji. W tradycyjnym przemyśle istnieją metodologie sterowania przez jakość właściwie każdym procesem.

W odniesieniu do procesów projektowania najbardziej rozpowszechnione metodologie to projektowanie eksperymentalne i projektowanie solidne (Robust Engineering). Znane są próby zastosowania obu metodologii do projektowania software’u, lecz doświadczenia te są fragmentaryczne i nie zostały upowszechnione.

W odniesieniu do procesów eksploatacji i obsługi stosowanych jest kilka metodologii sterowania przez jakość, z których najbardziej znane to SPC czyli Statystyczne Sterowanie Procesami oraz Sześć Sigma. Elementy obu podejść sprawdzają się ze znakomitymi wynikami w projektowaniu wielkich systemów informatycznych i aplikacji krytycznych w sektorze kosmicznym i obronnym i warte są upowszechnienia.

Inżynieria procesów – w jej ramach dwie metodologie nadają się do implementacji w ulepszaniu procesów projektowania i eksploatacji wyrobów i usług informatycznych – te same, które najpowszechniej stosowane są w przemyśle przetwórczym. Praktyczna Inżynieria Przemysłowa to metodologia ulepszania dokonywanego na niskich szczeblach organizacyjnych, najczęściej na szczeblu zespołu. Natomiast BPI czyli Przeprojektowanie Procesów Biznesowych, które można nazwać „łagodnym reengineeringiem” organizowane jest zazwyczaj i zarządzane ze szczebla przedsiębiorstwa.

Elementy pierwszej ze wspomnianych metodologii zaczynają pojawiać się w dziedzinie projektowania software’u w postaci podziału pracy pomiędzy osoby pełniące różne role w tym procesie np. analityka/architekta biznesowego, architekta systemów i aplikacji, programistów i testerów. Najlepsze praktyki przemysłowe nasuwają przypuszczenie, że właściwym kierunkiem ewolucji tego podziału pracy będzie łączenie dwóch pierwszych ról, jednakże dopiero wtedy, gdy pojawią się specjaliści o wysokich kompetencjach zarówno w dziedzinie użytkowania, jak i projektowania architektury produktów informatycznych.

Z punktu widzenia inżynierii procesów dziedzina utrzymania infrastruktury IT w przedsiębiorstwach wydaje się najbardziej zaniedbana, mimo upowszechniania najlepszych praktyk w rodzaju ITIL. Wydaje się, że u źródła tej słabości leży niedostateczne jeszcze rozumienie tych procesów biznesowych z punktu widzenia Klienta oraz zignorowanie najlepszych praktyk przemysłowych na rzecz podejść i technik wywodzących się z samej IT.

Podsumowując ten punkt można stwierdzić, że w zarządzaniu informatyką nieobecne są do tej pory zagadnienia ciągłości i płynności procesów, dystrybucji pracy, zdolności procesów itd.

KAIZEN sposobem na uprzemysłowienie informatyki

KAIZEN jest ogólną metodologią przejścia danej dziedziny gospodarki z rzemieślniczego do przemysłowego stadium rozwoju. Wiadomo, że zmiana o tak szerokim i głębokim zasięgu nie może dokonać się z dnia na dzień, wymaga nie tylko czasu, ale także systematycznego podejścia. Wśród wielu sprawdzonych w praktyce zalet KAIZEN jest to, że początek tej przemiany dokonywany jest z zastosowaniem technik organizatorskich wywodzących się z rzemiosła, które stopniowo uzupełniane są technikami profesjonalnej inżynierii i organizacji pracy.

Cele dalekosiężne programu KAIZEN dla IT mogą i chyba powinny być te same, co w przemyśle przetwórczym – rozwój ludzi, osiągnięcie radykalnej poprawy jakości produktów informatycznych i kilkunastokrotny wzrost produktywności w sektorze.

——–

Prezentacja z tego wykładu

——–

Patrz także KAIZEN dla IT

——–

Napisane w Teksty, Łasiczka z damą. Tagi: , , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Takt Pana Imai

2009/09/04 — Andrzej Góralczyk

Podczas spotkania z Masaaki Imai dowiedzieliśmy się od niego o kilku nowych elementach koncepcji doskonałego systemu produkcyjnego.

Zdaniem Pana Imai KAIZEN to filozofia praktyczna. Praktyczne zadanie, w którym znalazła zastosowanie, to przekształcenie tradycyjnego systemu zarządzania produkcją w system „ciągnący” (ang. pull).

Elastyczność

W systemie tradycyjnym mamy do czynienia z produkcją wsadową, a korzyści oczekujemy przy dużej skali, gdy możemy przetwarzać stosunkowo duże partie materiału. W praktyce jednak korzyści skali często są iluzją, ponieważ nawet jeśli rynek zaakceptuje produkty standardowe, zmienia się wielkość popytu, która jest niewiadomą.

W systemie ciągnącym wyeliminowana została cała skomplikowana maszyneria planowania produkcji, gdyż produkuje się po otrzymaniu zamówienia. Zlecenie produkcyjne nie pochodzi z działu planowania produkcji, lecz jest nim zamówienie klienta. Firma musi być tak elastyczna, aby była w stanie produkować wyroby i usługi na zamówienie klienta.

Klient zamawia produkty różnorodne, jest niecierpliwy, wielkość zamówień zmienia się. Elastyczność oznacza więc:

  • łatwość przestawiania się na różne produkty,
  • natychmiastową reakcję na zamówienie klienta i szybka dostawę,
  • łatwość dostosowania się do zmiennej wielkości zapotrzebowania rynku.

Takt

Wiele rozwiązań zapewniających ową elastyczność jest znanych, więc w rozmowie staraliśmy się wyciągnąć (pull :-)) od Pana Imai nowe idee. Guru zaskoczył nas, odwołując się do najstarszej chyba koncepcji tzw. naukowej organizacji pracy – do taktu. Krótko przypomniał tę ideę, pochodzącą z Niemiec: jeśli klient zamawia 1000 sztuk produktu, to takt jest bardzo łatwo wyznaczyć. Zmiana produkcyjna ma 28 tysięcy sekund, więc co 28 sekund musi „schodzić” jedna sztuka produktu.

Lecz dzisiaj, w najbardziej na świecie zaawansowanym systemie produkcyjnym (patrz System Produkcyjny Toyoty w naszej encyklopedii), koncepcja taktu wykracza daleko poza zwykłe obliczenie czasu cyklu.

  1. Co musi się zmieścić w takcie? W takcie trzeba sprawdzić jakość operacji poprzedniej (i w razie czego odrzucić wadliwą sztukę) oraz wykonać swoją część procesu przetwarzania. Czyli oprócz przetwarzania mamy tu inspekcję nastepczą, charakterystyczną dla współczesnej poka-yoke, skracającą do minimum sprzężenie zwrotne pomiędzy popełnieniem błędu a reakcją na ten błąd (patrz artkuł o poka-yoke w naszej encyklopedii).
  2. Wyeliminowana została cała niepotrzebna interwencja menedżera. Każdy wie przecież, że trzeba zrobić, co należy, w 28 sekund. Ani szybciej, ani wolniej. W połączeniu z poprzednim punktem daje to pełną Standardową Procedurę Operacyjną (jakość, koszt i wymagana szybkość) w jednym takcie, na każdym stanowisku pracy.
  3. Wielkość popytu waha się, więc opłacalność systemu produkcyjnego ustawia się nie na popyt największy, jak w tradycyjnym „zachodnim” zarządzaniu produkcją, lecz mniej więcej pośrodku pomiędzy maksimum i minimum poziomu zapotrzebowania rynku. Próg rentowności ustawia się więc np. na 60% wykorzystania mocy produkcyjnych. Wówczas straty z okresu małego zapotrzebowania rynku są kompensowane nadwyżkami z okresu zwiększonego zapotrzebowania. Oczywiście okres mniejszego zapotrzebowania wykorzystany jest na prace porządkowe, remonty itp.

Trzeci punkt wymaga oszczędnego inwestowania. Zakład musi być tani, wyposażony w tanie urządzenia i maszyny, najlepiej małe i proste, aby łatwo było je przestawiać i przerabiać. Najlepiej, aby przestawienie zajmowało nie więcej, niż takt. Ponadto maszyny nie powinny być szybkie, aby nie sprawiały kłopotów przy synchronizacji taktu.

System

KAIZEN, czyli Ciągłe Ulepszanie, kojarzy nam się z doskonaleniem procesu – stabilizowaniem go poprzez Statystyczne Sterowanie przez Jakość oraz wyszczuplaniem (ang. streamlining). Pan Imai powiedział, że to już przeszłość! Dokładniej – etap, który Japończycy mają za sobą. Gdy proces jest już dobrze zaprojektowany i realizowany, większość problemów wynika z systemu, a nie z procesu! System determinuje proces! Więc trzeba doskonalić system.

Ludzie na Zachodzie traktują system według swoich wyobrażeń, a nie według realiów, więc nadmierną wagę przywiązują do technologii, techniki i komplikacji. Tymczasem z systemem mamy do czynienie po prostu wtedy, gdy na każdy sygnał przewidziany w systemie istnieje standardowa, przewidziana w systemie reakcja. Właśnie TAKT według opisanej wyżej koncepcji jest systemem – wszyscy wiedzą ile czego zrobić, w jakim czasie i w jaki sposób zapewnić jakość. System prawie bez poleceń i zleceń „z góry”, gdyż takt dyktowany jest przez klienta.

Napisałem „prawie”, gdyż w owym „systemie bez poleceń” menedżment ma – paradoksalnie – szersze zadania, niż w zachodnim zarządzaniu zorientowanym na wynik (ang. Performance Management). Menedżment ma nie tylko osiągać wynik, ale dodatkowo – zmieniać system.

Zdaniem Pana Imai dzisiaj wysiłek KAIZEN kierownictwa poświęcany jest bardziej na doskonalenie systemu, niż na doskonalenie procesu.

Spotkanie z Panem Imai odbyło się w styczniu 2005 r.

—

Napisane w Podstawowe zagadnienia zarządzania, Teksty, Zarządzanie. Tagi: , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Metodologia Praktycznej Inżynierii Przemysłowej

2009/09/04 — Andrzej Góralczyk

Standard przemysłowy ulepszania metody pracy, znany też jako badanie pracy.

Podstawowa metodologia ulepszania metody pracy przedstawiona została na poniższym schemacie.

Ilustracja

ie_01ie_02

Schemat tzw. sześciu kroków ulepszania metody

Jest to standard przemysłowy, co oznacza, że należy wypełnić wszystkich sześć kroków, nie pomijając żadnego.

To zresztą stanowi trudność, gdyż w naszej kulturze mamy zwyczaj przystępować od razu do planowania rozwiązania…

Omawiany schemat jest bardziej szczegółowym ujęciem podstawowej procedury KAIZEN.

Dodatkowe wyjaśnienia

W

W pierwszym kroku musimy wybrać obszar ulepszeń czyli ograniczyć pole naszego działania. Nie możemy przecież zajmować się wszystkimi zagadnieniami.

O

W drugim kroku zbieramy dane „jak leci”, starając się możliwie szczegółowo opisać prace (procesy) wybrane do ulepszenia. Najlepiej w tym celu zastosować formularze obserwacji oraz wykresy opracowane samodzielnie, bądź też niektóre formularze standardowe, które służą do analiz prowadzonych w następnym kroku. Najczęściej stosuje się kartę przebiegu procesu i schematy blokowe opracowane na podstawie danych w niej zebranych, formularz obserwacji migawkowej, kartę działań wielopodmiotowych. Im prostsze narzędzia, tym bardziej czytelny obraz procesu i tym łatwiej dojść do sedna problemu.

P i S

Dwa następne kroki to analiza i projektowanie. W tym miejscu powyższy schemat jest trochę przesadny, gdy mówi o tym, że trzeba poruszać się „stale w górę, nigdy w dół”. W praktyce bowiem prawie nigdy za pierwszym razem nie znajdziemy właściwego rozwiązania, a nawet zdarza się często, że i analiza nie jest zupełnie trafna. Najczęściej więc kroki „P” i „S” powtarzamy cyklicznie kilka razy, aż uzyskamy zadowalające rezultaty. Zarówno analiza („P”) jak i projekt („S”) muszą odpowiadać na wszystkich sześć pytań zawartych w formule „5W1H”, ponieważ w przeciwnym razie analiza na ogół będzie nietrafna, a projekt niewykonalny lub nieskuteczny.

W jaki sposób znajdujemy rozwiązania? Stosując systematycznie formułę „ECRS”. W praktyce na odpowiednich formularzach prowadzimy analizę odpowiadając na wszystkie pytania „5W1H”, a następnie kilka razy próbujemy zastosować jedną lub kilka metod z formuły „ECRS” i powstające w ten sposób projekty ponownie nanosimy na takie same formularze, dokonujemy oceny zaprojektowanych zmian itd.

Występujące najczęściej w praktyce powiązanie między obiema formułami wyjaśnia dolna część powyższego schematu.

K

Gdy w praktyce okaże się, że próbna realizacja naszego projektu zdała egzamin, musimy ustanowić nową procedurę pracy i pilnować, aby stare nawyki nie spowodowały „kroku do tyłu”. Najlepiej od czasu do czasu dokonywać przeglądu i sprawdzać, czy nowa procedura rzeczywiście jest stosowana.

—

Napisane w Inżynieria przemysłowa, Techniki organizatorskie - encyklopedia. Tagi: , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Fundament i filary TPM

2009/09/03 — Andrzej Góralczyk

Osiem segmentów Kompleksowego Systemu Zarządzania Produktywnym Utrzymaniem Ruchu przedstawia się często w postaci znanej z innych systemów.

Poniższy schemat przedstawia osiem części składowych nowszej wersji (z 1989 r.)systemu TPM.

Ilustracja

Fundament i filary TPM

Fundament i filary TPM

Kilka słów historii

Początki TPM sięgają roku 1951, kiedy to w Japonii zaczęto wdrażać utrzymanie zapobiegawcze (ang. Preventive Maintenance) wg wzorców amerykańskich. W 1960 r. w zakładach Nippon Denso (wówczas zwane Nippondenso, o ile wiem) należących do grupy (jap. keiretsu) Toyoty wprowadzono do praktyki utrzymania pierwszy japoński wynalazek — obsługę autonomiczną, czyli wykonywaną przez operatorów.

Przekazanie prostych czynności obsługowych operatorom uwolniło specjalistów obsługi od codziennych rutynowych czynności i umożliwiło im zajęcie się budowaniem systemu organizacyjnego dla utrzymania produktywnego. Narzędzia do budowania i usprawniania systemu początkowo pochodziły z amerykańskich materiałów szkoleniowych (MTP – Management Training Programme oraz TWI – Training Within Industry).

W 1961 r. Japońskie Stowarzyszenie Menedżerskie powołało Komitet Utrzymania Fabryk, a wraz z nim odpowiedni departament stowarzyszenia. W 1964 r. ufundowano Nagrodę Produktywnego Utrzymania, a pierwszym laureatem zostały zakłady Nippon Denso. W 1969 r. wspomniany departament rozwiązano i w to miejsce utworzono Japoński Instytut Utrzymania Fabryk. W 1971 r. instytut ogłosił pierwszą wersję systemu TPM, a w 1989 wersję drugą. Instytut jest właścicielem praw do obu wersji systemu. Od 1981 r. jest organizacją non-profit, aczkolwiek w 2005 r. został częściowo skomercjalizowany (przez spin-off).

Założenia systemu

Wartości docelowe obejmują 6 czynników konkurencyjności, oznaczonych literami P,Q,C,D,S i M, a mianowicie:

P
wzrost produkcji i produktywności,
Q
jakość (zero defektów),
C
koszty,
D
dostawa (szybka i w obiecanym terminie),
S
bezpieczeństwo (zero wypadków),
M
morale (zaangażowanie powszechne w KAIZEN i przestrzeganie norm).

W obszarach P, C i D wartości docelowe osiąga się głównie poprzez wzrost Ogólnej Efektywności Wyposażenia (OEE, patrz artykuł), czyli poprzez redukcję strat.

Straty klasyfikuje się bardziej dokładnie, niż w pierwszej wersji systemu (por. 6 Wielkich Strat w TPM z 1971 r. i 16 Głównych Strat w TPM z 1989 r.

Ostatnio wprowadzono także klasyfikację strat sporadycznych i strat chronicznych; podział ten nabrał sensu gdyż opracowano skuteczne narzędzie redukcji strat chronicznych (tzw. analiza PM).

Polityka wdrażania TPM opiera się na kilku zasadach sprawdzonych w praktyce:

  • Najpierw na bazie praktyk 5S wprowadza się filary TPM na wydziałach produkcyjnych (wytwarzających wyroby i świadczących usługi), a następnie rozszerza się system na całe przedsiębiorstwo, ze szczególnym uwzględnieniem działów rozwoju, sprzedaży i administracji. Uzasadnienie: sukcesy osiągnięte na wydziałach produkcyjnych stanowią swoistą „propagandę” TPM, dzięki której w drugiej fazie prawie nie występuje opór przed zmianą.
  • TPM wprowadza się małymi krokami, wg metodologii KAIZEN. Uzasadnienie: to jedyny sprawdzony w prawie 100% sposób na „pokonanie oporu materii”.
  • Mierniki osiągnięć menedżerskich są jednolite w całym przedsiębiorstwie (oparte na P,Q,C,D,S,M). Uzasadnienie: jednolita obiektywizacja skutków usprawnień eliminuje tendencję do „szukania winnych” zamiast rozwiązywania problemów oraz eliminuje wiele konfliktów u źródła.
  • Nagradzanie za osiągnięcia w TPM musi być „miękkie”. Uzasadnienie: aby nie powodowało pojawiania się „championów”, co prowadzi do ogólnego spadku motywacji.

c. d. n.

—

Napisane w KAIZEN, Systemy zarządzania, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami, Zarządzanie strategiczne. Tagi: , , , , , . Zostaw Komentarz »

Historia Systemu Produkcyjnego Toyoty

2009/09/03 — Andrzej Góralczyk

Powstanie Systemu Produkcyjnego Toyoty

Pierwszy element Systemu Produkcyjnego Toyoty (SPT) powstał na początku XX wieku i został wdrożony do praktyki w 1924 r. w pierwszym w świecie krośnie automatycznym Type-G Toyoda Automatic Loom. Był to wynalazek Sakichi Toyoda – rozwiązanie wychwytujące moment zerwania się wątku w krośnie mechanicznym i zatrzymujące krosno. Dzisiaj rozwiązania pełniące podobną rolę nazywają się jidoka i stanowią – obok Just in Time – filar systemu.

Toyota rozpoczęła budowanie swego systemu produkcyjnego w latach 50-tych dzięki wysiłkom Taiichi Ohno, nazywanego dziś ojcem JIT. Ohno został zatrudniony w Toyocie w 1932 r. jako inżynier produkcji. W 1950 roku rozpoczął testowanie różnych technik zmierzających do redukcji czasów ustawiania i przezbrajania, zwiększenia stopnia wykorzystania maszyn i podniesienia jakości (w takiej właśnie kolejności priorytetów). Techniki te stały się popularne w japońskim przemyśle samochodowym już w połowie lat 60-tych, kiedy konieczna stała się dywersyfikacja i ogólne zwiększenie różnorodności wyrobów. Nissan wprowadził System Produkcyjny Toyoty, który wówczas uzyskał swą drugą nazwę: Just in Time.

W latach 80-tych system SPT zyskał powszechne uznanie, gdy Toyota wraz z kilkoma innymi japońskimi producentami samochodów podjęła zwycięską walkę konkurencyjną z producentami amerykańskimi i większością producentów europejskich.

W 1988 roku Toyota wybudowała w Georgetown, w stanie Kentucky, swą pierwszą i dotąd największą fabrykę na terenie USA. Produkuje ona 440.000 samochodów rocznie. 95% samochodów schodzi z taśmy w wykonaniu zamówionym przez klientów i nie wymaga żadnych prac dodatkowych. Produktywność jest o prawie 30% wyższa, niż w typowej fabryce Chryslera, a cały cykl montażu samochodu trwa 20 godzin – łącznie z tłoczeniem blach na nowej ultranowoczesnej linii.

W latach 90-tych system Just in Time stosowany jest już w czołowych firmach światowych w takich sektorach jak przemysł samochodowy (Ford, Saturn, Chrysler, Fiat), elektroniczny (Dell Computer, Sony Corp. itd.), meblarski (Herman Miller i jego grupa, firmy szwedzkie itd.), elektromaszynowy (Yamazaki i in.) i spożywczy. Uważany jest za niedościgniony wzorzec zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym.

System Produkcyjny Toyoty stale się rozwijał, ponieważ jednym z jego fundamentów jest ciągłe ulepszanie (KAIZEN). Dlatego np. pracownicy Toyoty uważają, że daleko im jeszcze do mistrzostwa w zarządzaniu na zasadach Just in Time.

Cele Systemu Produkcyjnego Toyoty

Toyota wyróżnia 4 główne cele swojego systemu produkcyjnego:

  • Dostarczanie produktów i usług najwyższej jakości światowej
  • Rozwijanie potencjału pracowników poprzez wzajemne zaufanie i współpracę
  • Redukowanie kosztów poprzez eliminowanie marnotrawstwa (jap. muda, ang. waste)
  • Stworzenie elastycznego systemu produkcyjnego reagującego na zmiany popytu na rynku

Wbrew rozpowszechnionej opinii, celem operacyjnym (techniczno-ekonomicznym) systemu Just in Time nie jest minimalizacja zapasów. Celem jest wyrównanie przepływu procesu wytwarzania przy jak najmniejszym koszcie tego procesu, doprowadzenie do płynnego, niezakłóconego i idealnie zsynchronizowanego przepływu tego procesu. Minimalizacja, a właściwie optymalizacja zapasów jest jednym ze skutków „ubocznych” doskonalenia procesu.

Proces wytwarzania wykazuje najlepszą płynność, gdy łańcuch dostaw pomiędzy dostawcami i klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi jest doskonale zintegrowany. Dlatego od strony naukowej system Toyoty określa się jako system organizacyjny ciągłego doskonalenia integracji łańcucha dostaw oraz integracji tego łańcucha z procesem wytwarzania.

Oprócz naczelnego celu operacyjnego opisanego przed chwilą, budowie systemu Toyoty przyświecają także inne cele, rzadko wymieniane w literaturze, bez realizacji których system ten nie mógłby funkcjonować. Już na najprostszych przykładach można się przekonać, że kluczowe rozwiązania systemu, jak np. kanban mogą funkcjonować i rozwijać się jedynie dzięki współpracy pracowników wykonawczych zespołowo rozwiązujących problemy. Dlatego też SPT określany jest czasem jako system wymuszonego rozwiązywania problemów. W systemie tym zawarty jest m. in. Kompleksowy System Produktywnego Utrzymania Ruchu (TPM – Total Productive Maintenance), którego jednym z filarów jest rozwój zasobów ludzkich. W systemie SPT znajdujemy niespotykanie intensywny proces uczenia się i rozwoju osobistego pracowników.

Doświadczenia światowe i polskie

Fabryki Toyoty za granicą wykorzystują Just in Time jako system wyszczuplający procesy. Jednak nie są to wierne kopie fabryk japońskich, ponieważ zastosowanie poszczególnych rozwiązań systemu zależy od warunków lokalnych. Np. takie charakterystyczne cechy systemu, jak dostawy na czas sterowane np. kanbanem produkcji (jeden z rodzajów kanbanu) nie wszędzie obejmują dużą liczbę części, ponieważ do tego potrzebna jest baza dostawców ulokowanych w pobliżu montowni, a nie wszędzie takie warunki są spełnione (np w niektórych stanach czy w Australii). Zasadniczo fabryki zagraniczne Toyoty budowane są w dużych centrach przemysłowych, aby to rozwiązanie mogło funkcjonować. Inne elementy systemu, jak np. te zapewniające jakość, są „wrażliwe” na warunki kulturowe ponieważ wymagają szczególnej dyscypliny, którą osiąga się po wielu latach praktykowania 5S dla wzmocnienia zaangażowania pracowników. Stosunkowo rzadko jednak występują zatargi czy inne zjawiska drastyczne, jak np. jawny opór czy sabotowanie przez załogę niektórych praktyk o rodowodzie japońskim; przeważnie poszczególne rozwiązania przyjmowane są chętnie, a nawet entuzjastycznie. Problemy spotyka się zwłaszcza w Australii, gdzie siła robocza jest szczególnie zdemoralizowana.

System Toyoty wdrażany jest dość powszechnie przez inne przedsiębiorstwa japońskie za granicą, np. w przemyśle elektronicznym czy artykułów przemysłowych domowego użytku.

Przedsiębiorstwa niejapońskie należące do światowej czołówki na ogół zawdzięczają swe osiągnięcia operacyjne wdrożeniom japońskich metod zarządzania, z których najpowszechniejsze są rozwiązania właśnie z systemu Toyoty. Prawdopodobnie najbardziej popularny jest kanban, a następnie praktyki „5S” i SMED (przezbrojenie w pojedynczych minutach), poka yoke (system eliminacji błędów, error proofing), a ostatnio także Total Productive Maintenance. Jednak znaczące osiągnięcia w tym ostatnim mają przede wszystkim fabryki japońskie za granicą. Narzędzia te różnią się niekiedy znacznie od pierwowzoru, z uwagi na różne warunki otoczenia biznesu i kultury korporacyjne. Duże zróżnicowanie rozwiązań występuje np. w realizacji sterowania kanbanem. Np. w przemyśle meblarskim spotyka się centrum dystrybucyjne znajdujące się pomiędzy dostawcą a odbiorcą, kompletujące zestawy części zamawianych przy pomocy kanbanu.

Można powiedzieć, że JIT stał się standardem w całej czołówce światowego przemysłu wytwarzającego wyroby masowe o stosunkowo wąskim asortymencie lecz wielu stopniach złożenia.

W Polsce dość powszechne są próby wdrażania systemu Toyoty w przedsiębiorstwach zagranicznych należących do wielkich koncernów międzynarodowych. Jednakże w firmach tych nie odnotowuje się znacznych osiągnięć, ponieważ wdrożenia te na ogół podejmuje się w sposób wycinkowy i schematyczny, zbyt sformalizowany, unikając koniecznych zmian społeczno-kulturowych. Przykłady: praktyki „5S” wykonywane przez robotników i dyrektorów bez zrozumienia, a tylko dlatego, że takie otrzymali polecenie lub ponoć za karę (w przypadku dyrektorów), manipulowanie pracownikami przy wprowadzaniu pracy zespołowej (manipulacja polega głównie delegowaniu zespołom samej tylko odpowiedzialności bez upoważnień, więc sprowadza się do „dokręcania śruby”), niepełne, niekonsekwentne i nie kończone wdrożenia sterowania statystycznego jakością. Ogólnie można powiedzieć, że wspólną przyczyną niekonsekwencji jest obrona przez menedżerów tradycyjnego hierarchicznego układu społecznego i sabotowanie rzeczywistych działań usprawniających w interesie przedsiębiorstwa (obrona własnej pozycji przeważa nad interesem firmy).

W przedsiębiorstwach rozwijających w ubiegłym dziesięcioleciu Ruch Produktywności panowały znacznie lepsze warunki społeczne – wiele barier komunikacyjnych i związanych ze statusem zostało usuniętych, a układ społeczny podobny do japońskiego przyjmowany był chętniej niż w firmach zagranicznych. Jednak w firmach tych wdrożono stosunkowo niewiele elementów systemu Toyoty, ze względów historycznych. Ruch koncentrował się bowiem na poprawie sytuacji społecznej, upowszechnianiu praktyk „5S” i statystycznym sterowaniu procesami, toteż te właśnie rozwiązania są w polskich firmach stosunkowo popularne i chętnie przyjmowane.

JIT a MRP. W związku z upowszechnianiem systemu sterowania za pomocą precyzyjnego określania zapotrzebowania na zasoby (MRP i MRP II) pojawiło się pytanie o relacje pomiędzy JIT a MRP. Producenci i sprzedawcy systemów klasy MRP II twierdzą, że JIT jest zawarty w MRP ponieważ MRP jest przystosowany do drukowania kanbanów zwanych tu BOM (Bill of Material). Jednakże pojawiły się ostatnio doświadczenia praktyczne, w których znaczące osiągnięcia we wdrażaniu JIT i poprawę jego ekonomiki uzyskano dopiero po wyeliminowaniu MRP i zastosowaniu kanbanu w wersji oryginalnej (low tech). Warto przy tym zwrócić uwagę, że nie wydaje się sensowne pojmowanie JIT wyłącznie jako kanbanu.

Napisane w KAIZEN, Systemy zarządzania, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , . Zostaw Komentarz »

Seiri w zespole

2009/09/03 — Andrzej Góralczyk

Praktyki 5S rozpoczynają się od SEIRI – oddzielenia rzeczy niepotrzebnych i usunięcia ich. Artykuł przedstawia metodykę wdrażania SEIRI w zespole, pod kierunkiem lidera zespołu lub konsultanta wewnętrznego.

Patrz Praktyki 5S – wprowadzenie.

SEIRI

SELEKCJA

 Oddziel rzeczy niepotrzebne od potrzebnych i pozbądź się ich

Korzyści:

  • Więcej miejsca wolnego od bałaganu
  • Ułatwienie pracy
  • Skrócenie czasu poszukiwania rzeczy potrzebnych
  • Poprawa bezpieczeństwa

Od czego zacząć?

Powiedzieliśmy, że praktyki 5S to zorganizowany i systematyczny program. Zatem nauczmy się praktykować je w sposób systematyczny, aby nie zrobić sobie większego bałaganu, niż mamy.

Nasze pierwsze ZADANIE: Ustalić, co to znaczy rzecz niepotrzebna

Ustalimy to w dyskusji.

Aby nie tracić zbyt wiele czasu wybierzmy osobę, która poprowadzi dyskusję sprawnie i w krótkim czasie, np. pół godziny. Może przydać się też sekretarz, który zapisze wnioski i ustalenia z dyskusji.

W większości wypadków od razu wiadomo, co nie jest nam potrzebne. Na przykład śmieci czy odpadki. Ale są także przedmioty, które gromadziliśmy, o których myślimy, że „mogą się przydać”, albo takie, które „zdobyliśmy” niedawno, więc niełatwo od razu się ich pozbyć. Nie ma obawy – nie utracimy ich!

Zacznijmy od zagadnień najłatwiejszych. Oceńmy, których przedmiotów nie używaliśmy od dawna, na przykład od pół roku, czy od miesiąca. Ustalmy

KRYTERIUM 1: Rzeczy niepotrzebne na stanowisku pracy to przedmioty używane rzadziej niż raz na miesiąc (pół roku itp.)

Rozpatrzmy przedmioty trzymane „na wszelki wypadek”, czyli dlatego, że czasem ich brakuje. Podzielmy je na grupy, np. materiały uzupełniające, normalia (nakrętki, podkładki itp.), przyrządy,… Spytajmy: jak często ich brakuje? Jak często brakuje – dajmy na to – nakrętek? Ustalimy więc następne

KRYTERIUM 2: Rzeczy niepotrzebne na stanowisku pracy to nakrętki i inne normalia, których brakuje rzadziej niż raz na trzy miesiące (rok itp.)

I tak po kolei ustalmy kryteria „niepotrzebności” dla wszystkich grup przedmiotów.

W biurach także mamy wiele rzeczy niepotrzebnych, na przykład zbyt wiele kopii dokumentów zalegających w szafach, projekty pism zapisane na dyskach komputerów, od dawna nieużywane drobne materiały (np. wypisane długopisy, które jeszcze „mogą się przydać”). Rozpoczynając praktyki 5S w biurze także ustalmy kryteria, które zastosujemy, aby zidentyfikować wszystkie rzeczy niepotrzebne.

Ustalanie kryteriów „nieporządku” prawie od razu wzbudza w nas wątpliwości. Czy w ogóle jest o czym mówić, czy rzeczy niepotrzebne na pewno stanowią problem? A jeśli tak, to co z nimi zrobimy; przecież nie będziemy wszystkiego wyrzucać? Nadszedł właściwy moment, aby zastosować ważną zasadę, obowiązującą w każdym programie poprawy jakości:

Najpierw spójrz na fakty i liczby

Weźmy ze sobą notatki z dyskusji i pójdźmy obejrzeć stanowiska pracy oraz ich otoczenie. Będzie to nasza pierwsza

INSPEKCJA 5S.

Inspekcję przeprowadzimy systematycznie, miejsce po miejscu. Spójrzmy na drogę, którą idziemy, korytarz, pomieszczenie – czy nie stoją tu niepotrzebne pojemniki, regały i szafy, wózki? Czy droga transportowa jest zupełnie wolna, nie ma na niej przeszkód?

Szczególną uwagę zwróćmy na stanowiska robocze, zaczynając od blatów stołów i biurek, szafek itd. Czy wszystkie rzeczy na nich leżące są potrzebne? Czy nie ma niepotrzebnych rzeczy za szafką, pod blatem, w środku? A sterty dokumentów w regałach i szafach, na niektórych biurkach – kiedy ostatnio do nich zaglądano? Dawno przeczytane gazety? Czy ten przyrząd, narzędzie, materiał jest tu rzeczywiście potrzebny? Spójrzmy dookoła i poszukajmy rzeczy od dawna nieużywanych. Spójrzmy w górę – tam też mogą być dawno wyłączone instalacje i urządzenia… Nie spieszmy się. Wszystkie uwagi musimy trafnie wyrazić i zapisać. Notatki będą nam potrzebne do ukończenia zadania.

Wskazówka: Sfotografujmy stanowiska pracy. Co jakiś czas będziemy fotografować je z tych samych miejsc, aby móc porównać i ocenić postęp w porządkowaniu ich.

Kończymy pierwsze ZADANIE . Co trzeba zrobić?

  • Sprawdzić, czy nasze KRYTERIA „niepotrzebności” są właściwe. Czy obejmują wszystkie rodzaje przedmiotów? Może podczas dyskusji zapomnieliśmy o przedmiotach wielkich i ciężkich? Dopiszmy je. Może trzeba niektóry grupy jeszcze bardziej podzielić, np. materiały na zapasy zbędne, złom i odpady, zapasy trzymane „na wszelki wypadek”, a narzędzia i przyrządy na zużyte, zepsute i zbędne?
  • Uporządkować wnioski. Wypisać miejsca, w których jest najwięcej rzeczy niepotrzebnych. Zrobić zestawienie: ile jest niepotrzebnych rzeczy o dużych wymiarach, ciężkich, wymagających demontażu…

Nasze drugie ZADANIE: Ustalić pierwszy cel, jaki chcemy osiągnąć

Najczęściej pierwszym celem pierwszego „S” jest „uwolnienie stanowisk pracy od rzeczy niepotrzebnych”. Przypomnijmy sobie, jakich korzyści przy tym oczekujemy: więcej miejsca wolnego od bałaganu, ułatwienia pracy, poprawy bezpieczeństwa itd.

Przez chwilę jednak pomyślmy, czy w naszym konkretnym przypadku jest to dobry cel. Zdarzają się bowiem wyjątki. Gdy niepotrzebne rzeczy stwarzają duże niebezpieczeństwa, lepiej postawić cel: „poprawić bezpieczeństwo pracy”. Czasem dużo niepotrzebnych rzeczy zakłóca pracę i powoduje dużo pomyłek; wtedy lepiej będzie skoncentrować się na eliminacji pomyłek. Natomiast gdy niepotrzebnych rzeczy jest bardzo dużo albo są kosztowne, wówczas lepiej zacząć od niektórych tylko, na przykład od materiałów czy przyrządów, stawiając cel: „skończyć z chomikowaniem”. Poza tym po inspekcji mamy już rozeznanie, czy problem rzeczy niepotrzebnych jest duży czy mały.

Nasze trzecie ZADANIE: Zaplanować „swoje miejsce” dla rzeczy niepotrzebnych

Pozbywanie się rzeczy niepotrzebnych musi być systematyczne. Tylko niektóre z nich wyrzucamy; pozostałe trzeba umieścić na „swoim miejscu”. To tak jak w domu – nożyczki powinny zawsze leżeć na ”swoim miejscu”, na przykład w lewej szufladzie w kuchni. Gdy ich tam nie ma, awanturujemy się z powodu bałaganu.

Niektórych rzeczy teraz niepotrzebnych będziemy potrzebowali już niedługo, na przykład za tydzień czy przyszłym miesiącu. Ustalmy, gdzie będziemy je składowali. Może na pólkach regału, po opróżnieniu ich z odpadów i zapasów zbędnych? Może trzeba wyznaczyć powierzchnię magazynową na palety na podłodze hali? W razie potrzeby poprośmy kierownika o pomoc.

Ważne jest, aby nikt nie ukrywał rzeczy niepotrzebnych. Na pewno znajdą swoje miejsce i nie ma niebezpieczeństwa, że je utraci.

Rzeczy niepotrzebne będziemy umieszczać na „swoim miejscu” stopniowo, zaplanujmy całą akcję na 1-2 miesięcy. Po dłuższym czasie, na przykład po trzech kwartałach powtórzymy ją.

Technika czerwonych kartek

Stosując technikę czerwonych kartek „wymuszamy” sukces, czyli wyraźną poprawę na swoich stanowiskach pracy i w ich otoczeniu. Oznaczenie rzeczy niepotrzebnych za pomocą czerwonych kartek pozwala wyraźnie widzieć, które przedmioty trzeba wyeliminować (wyrzucić, sprzedać na złom) albo umieścić „na swoim miejscu”. Oto przykład procedury stosowania techniki czerwonych kartek.

Uczestnicy
operatorzy, kierownicy, magazynierzy
Okres
1-2 miesięcy

Przedmioty:

Zapasy
materiały i surowce, części, wyroby
Wyposażenie
maszyny, urządzenia, przyrządy uchwyty i narzędzia, formy, wózki, biurka
Powierzchnie
podłoga, półki, magazyn

Norma (standard):

Z KARTKĄ –- przedmioty, które nie będą używane w ciągu najbliższego miesiąca.

BEZ KARTKI –- przedmioty, których będziemy używać w ciągu najbliższego miesiąca.

Można zaplanować warianty normy, zależnie od konkretnych okoliczności, np.:

  • w ciągu dwóch najbliższych tygodni uporządkujemy zapasy (norma: Z KARTKĄ zbędne, BEZ KARTKI potrzebne do bieżącej produkcji)
  • przez następne dwa tygodnie uporządkujemy narzędzia (norma: Z KARTKĄ zużyte, popsute i niepotrzebne, BEZ KARTKI sprawne i potrzebne na co dzień)
  • przez następny miesiąc usuwać będziemy wyłączone maszyny, zbędne wózki, pojemniki itd.
Istotny punkt normy
Kartki powinny być umieszczone tak, aby łatwo było na pierwszy rzut oka dostrzec wszystkie rzeczy niepotrzebne.

Zasady postępowania:

  • Kartki powinny być duże (A4 lub A5)
  • Kartki powinna umieszczać INNA osoba niż zainteresowana, dokładnie i bezwzględnie!
  • Nie słuchać tłumaczeń i wykrętów!
  • W razie wątpliwości – kartkę umieścić
  • Liczba kartek świadczy o dokładności sprawdzania, a nie o błędach
  • Nigdy nie oznaczaj kartką człowieka, nawet jeśli uważasz, że jest niepotrzebny!

czerwona_kartka1

Jeśli przewidujemy, że kartki będą przydatne przez dłuższy czas, włóżmy je do czystych plastikowych koszulek.

Kartki przyczepimy do przedmiotów lub półek, na których je składujemy, przy pomocy taśmy klejącej, najlepiej także czerwonej.

W wyniku naszej akcji niektóre regały i szafki są obwieszone czerwonymi kartkami jak choinki. Niech tak będzie, aż do czasu, gdy ukończymy następny etap 5S.

—

Napisane w KAIZEN, Techniki organizatorskie - encyklopedia. Tagi: , , . Zostaw Komentarz »

Praktyki 5S – wprowadzenie

2009/09/03 — Andrzej Góralczyk

Praktyki 5S stanowią fundament takich kompleksowych rozwiązań, jak System Produkcyjny Toyoty i szczupła produkcja (ang. lean production).

Praktyki 5S na pierwszy rzut oka przypominają zwykłe sprzątanie. Ich nazwa wzięła się od pięciu japońskich słów rozpoczynających się literą S, które razem przetłumaczyć można jako skrzętne gospodarowanie, wzorowe utrzymanie domu, zagospodarowanie stanowiska pracy.

Znaczenie pięciu słów, wyjaśnione na poniższym schemacie opisuje w skrócie cały program praktyk 5S.

SEIRI

SELEKCJA

 Oddziel rzeczy niepotrzebne od potrzebnych i pozbądź się ich
SEITON

SYSTEMATYKA

 Rzeczy potrzebne ułóż w sposób wygodny do użycia
SEISO

SPRZĄTANIE

 Posprzątaj dokładnie stanowisko robocze i oczyść narzędzia
SEIKETSU

SCHLUDNOŚĆ

 Bądź schludny i czysty, unikaj brudnego środowiska pracy
SHITSUKE

SAMODYSCYPLINA

 Utrzymuj wysoki poziom dyscypliny/etyki pracy

Z menedżerskiego punktu widzenia głównym celem wprowadzenia praktyk 5S jest wzbudzenie zaangażowania pracowników na rzecz czystych, uporządkowanych i bezpiecznych stanowisk pracy, a w perspektywie – zaangażowania w pracy w ogóle. Osiąganiu tego celu sprzyja szczególna właściwość praktyk 5S. Mianowicie uprawianie ich od samego początku pozytywnie wpływa na motywację ludzi, ponieważ od samego początku odnoszą oni różnorakie korzyści, takie jak ułatwienie pracy, zmniejszenie bałaganu, czy poprawa bezpieczeństwa. Jednak wdrażanie praktyk 5S trwa nierzadko ponad półtora roku, gdyż dużo czasu wymaga wyrobienie w ludziach nowych nawyków oraz gotowości do samorzutnego podejmowania odpowiedzialności. Nawet po wdrożeniu „piątego S” menedżerowie powinni pilnować, aby nie następował powrót do starych nawyków i nawrót nieporządku.

Dalekosiężnym celem operacyjnym wdrażania pratkyk 5S jest zbudowanie solidnych podstaw dla tzw. kompleksowych systemów zarządzania. W praktykach 5S zawarte są więc elementy takich rozwiązań, jak np.:

  • Autonomiczna zapobiegawcza obsługa wyposażenia (jeden z filarów systemu TPM - Total Productive Maintenance),
  • Przezbrojenie w pojedynczych minutach (SMED – Single-Minute Exchange of Dies),
  • Sterowanie wizualne (Visual Control),
  • Gospodarka magazynowa i punkt wtórnego zamówienia (ROP – Reordering Point) – technika sterowania zapasami,
  • Kanban,
  • Inżynieria Wartości (Value Engineering).

Podobnie, jak procesy Ciągłego Ulepszania (KAIZEN), praktyki 5S przebiegają na trzech poziomach, więc mamy 5S indywidualne, 5S zespołowe i 5S menedżerskie (najmniej znane). Metodologie wdrażania praktyk 5S należy dobierać odpowiednio do wielkości przedsiębiorstwa i warunków lokalnych oraz szczebla zarządzania. Będziemy je opisywać w kolejnych artykułach.

Ciąg dalszy: SEIRI.

—

Napisane w KAIZEN, Techniki organizatorskie - encyklopedia. Tagi: , , . Zostaw Komentarz »

Jidoka – jakość wbudowana w proces

2009/09/03 — Andrzej Góralczyk

Jidoka to filar Systemu Produkcyjnego Toyoty, bez którego nie sposób byłoby utrzymać płynność i szczupłość procesu (Just in Time).

Nazwa techniki: Jidoka, autonomation (angielska nazwa niesłusznie zawężająca znaczenie jidoka), automatyzacja, autonomizacja (polskie odpowiedniki zawężonego znaczenia angielskiego)

Opis postępowania

System jest zorganizowany w taki sposób, w razie wystąpienia anomalii w procesie zapewnia:

1. wykrycie anomalii
2. zatrzymanie procesu
3. ustalenie albo naprawienie defektu
4. zbadanie pierwotnej przyczyny (root cause) i wdrożenie środków przeciwdziałających nawrotowi problemu

Przy czym w przypadku autonomation pierwsze 2 kroki wykonywane są automatycznie przez maszynę.

UWAGI

1. Rozwiązanie wynalazł Sakichi Toyoda w 1902 r. Było to niezwykle proste urządzenie, które wykrywało zerwanie się wątku i natychmiast zatrzymywało krosna (mechaniczne). Wynalazek ten uważa się dziś za początek Systemu Produkcyjnego Toyoty.
2. Automatyzacja jest tylko jednym z możliwych rozwiązań zapewniających wykonanie kroków 1. i 2. powyższej sekwencji. Innym popularnym rozwiązaniem jest andon – w tym wypadku pracownik (operator), który pierwszy zauważy defekt jest zobowiązany zatrzymać linię produkcyjną (zazwyczaj poprzez pociągnięcie za żółtą linę przeciągniętą nad stanowiskami).
3. Istotne jest systemowe znaczenie jidoka, a nie technika zatrzymania procesu. Jeśli proces ma być rzeczywiście płynny i spełniać wymagania Just in Time, nie może się w nim znajdować nic, co odbiega od normy. Z drugiej strony sam płynny i wyszczuplony proces też pełni rolę jidoka, gdyż w szczupłym procesie anomalia jest zauważalna od razu (na przykład pojawienie się pojemnika z częściami ale bez kanbanu). Natychmiastowość reakcji stanowi realizację maksymalnie krótkiego sprzężenia zwrotnego w pętli sterowania procesem (por. także poka-yoke).
4. Niezależnie od zastrzeżeń terminologicznych (patrz wyżej) automatyzacja-autonomizacja, czyli oddzielenie człowieka i maszyny ma podstawowe znaczenie, gdyż zwalnia operatora z konieczności natężania uwagi dla wychwytywania defektów. Natomiast w przypadkach, gdy nie stosuje się jej, podstawową zasadą jest nieukrywanie problemów, lecz natychmiastowe reagowanie na nie i powiadamianie przełożonych.

Zastosowania: Zapewnienie płynności procesu, eliminacja defektów

Napisane w Jakość i zarządzanie przez jakość, KAIZEN, Techniki organizatorskie - encyklopedia. Tagi: , , , . Zostaw Komentarz »

Kontrolne zatrzymanie procesu i andon

2009/09/03 — Andrzej Góralczyk

Kluczowy element systemu zapewnienia jakości (jidoka) w Systemie Produkcyjnym Toyoty.

Kontrolne zatrzymanie procesu (ang. stop control) jest kluczowym elementem jidoka – systemu zapewnienia jakości w Systemie Produkcyjnym Toyoty, stosowanym głównie w fabrykach wytwarzających produkty finalne. Zapewnienie jakości odbywa się według następującego cyklu:

Opis postępowania

  1. Pracownik, który zauważył problem lub defekt zatrzymuje linię produkcyjną przy pomocy urządzenia do tego przeznaczonego (zazwyczaj jest to lina żółtego koloru – andon) i jednocześnie sygnalizuje, że to na jego stanowisku defekt został zauważony.
  2. Sygnał wskazujący wspomniane stanowisko pojawia się na tablicy andon, jako migające światło koloru żółtego (rzadziej obecnie czerwonego – patrz rysunek poniżej). Tablica andon umieszczona jest na końcu linii, na dużej wysokości tak, aby była zewsząd dobrze widoczna.
    andon01Tablica andon w fabryce Toyoty w Kentucky
  3. Menedżer linii albo lider zespołu wraz z kilkoma pracownikami udaje się na miejsce stwierdzenia defektu (zgodnie z zasadą gemba) i stara się znaleźć miejsce, w którym defekt powstał. W przypadku powodzenia odnotowane zostaje miejsce, w którym defekt powstał. Jeśli nie jest to możliwe w krótkim czasie (w praktyce rzędu 0,5-1,5 minuty), odnotowane zostaje miejsce w którym defekt został zauważony. Odnotowana zostaje takze zwięzła charakterystyka defektu. Po czym produkcja zostaje wznowiona.
  4. W czasie do tego przeznaczonym (zazwyczaj pod koniec zmiany, po zakończeniu zmiany albo na początku następnej zmiany, zależnie od regulaminu KAIZEN, często w ramach działalności Koła Jakości) pracownicy analizują problem i proponują środki dla eliminacji przyczyn podobnych defektów, postępując według standardowego cyklu ciągłego ulepszania.

UWAGI:

a) Kontrolne zatrzymanie procesu jest skuteczną metodą zapewnienia jakości, jeśli defekty występują bardzo rzadko. Autor zaobserwował, że w najlepszych fabrykach japońskich linia jest zatrzymywana przeciętnie 1-2 razy w ciągu zmiany; w fabryce Toyoty w Kentucky, skąd pochodzi pokazana na rysunku tablica, linia zatrzymuje się przeciętnie 17 razy na dobę; w jednej z najlepszych fabtyk koreańskich – raz na ok. 45 minut. W dawnych polskich fabrykach technika nie mogła być stosowana, gdyż linia musiałaby byc zatrzymana prawie przez cały czas.

b) Dlaczego linia zostaje zatrzymana? Podstawowa idea – aby żaden defekt nie został zignorowany. Po drugie – aby umożliwić dokładne zlokalizowanie problemu.

c) Urządzenie przeznaczone do zatrzymania linii jest realizowane różnie, zależnie od lokalnych warunków. Ostatnio najczęściej jest to żółta (dobrze widoczna) lina, przeciągnięta nad stanowiskami roboczymi i przewleczona przez oka wyłączników. Bywają także po prostu wyłączniki umieszczone w widocznym i łatwo dostępnym miejscu.

d) Tradycyjnie tablica andon dawała sygnały trzema kolorami:

  • zielonym – gdy wszystko było w porządku,
  • żółtym – gdy sytuacja wymagała uwagi
  • czerwonym – gdy linia została zatrzymana, a problem wymagał natychmiastowej interwencji

Obecnie jednak występuje w przemyśle tendencja, aby kontrola wizualna była możliwie prosta, więc często spotkać można andon z dwoma stanami: nie świeci – wszystko w porządku, świeci kolorem żółtym – linia zatrzymana, potrzebna interwencja.

e) Tablica andon stosowana jest głównie w przemyśle samochodowym. W sektorach przemysłach, w których montaż odbywa się na siedząco (np. elektronika powszechnego użytku), zamiast tablicy andon spotyka się inne urządzenia sygnalizujące. Najprostsze, jakie autor zaobserwował, to kosz o wielkości sporej szuflady zrobiony z siatki drucianej, stojący na stojaku za stanowiskiem operatora. Kosze stoją zatem szeregiem wzdłuż linii i łatwo zauważyć jednym rzutem oka, gdy w którymś koszu wyląduje podzespół z defektem.

f) W latach 80-tych producenci maszyn proponowali podobną do andonu wizualną sygnalizację niesprawności maszyn, nawet wzmocnioną sygnalizacją dźwiękową. Pomysł nie zyskał uznania użytkowników (nie trafiał zresztą w sedno idei andonu).

—

Napisane w Jakość i zarządzanie przez jakość, Techniki organizatorskie - encyklopedia. Tagi: , , , , . Zostaw Komentarz »
« Starsze wpisy