Referat przygotowany na konferencję użykowników Oracle.
Prezentacja z tego wykładu znajduje się tutaj.

Najlepsze praktyki przemysłowe w projektowaniu oprogramowania i w usługach IT

Iwona D. Bartczak
Business Dialog

Andrzej Góralczyk
Dyrekcja.pl

Abstrakt. W referacie przedstawiono propozycje zastosowania wybranych najlepszych praktyk przemysłowych do zapewnienia jakości i produktywności w procesach projektowania sotware’u i świadczenia usług IT w przedsiębiorstwach. Sektor IT dopracował się szeregu specyficznych dla siebie rozwiązań w obu omawianych dziedzinach. Mimo to jakość oprogramowania w wielu obszarach zastosowań nadal wzbudza poważne zastrzeżenia użytkowników, a efektywność pracy działów IT w przedsiębiorstwach nadal pozostaje problemem. Wnioski i postulaty podnoszone przez uczestników projektów realizowanych przez Business Dialog i portal Dyrekcja.pl wskazują, że świadomość tych faktów jest powszechna w wśród kadry kierowniczej IT i niekiedy towarzyszy jej poszukiwanie lepszych rozwiązań w obu dziedzinach. Rośnie zainteresowanie najlepszymi praktykami wypracowanymi w przemyśle przetwórczym. Pojawiają się wycinkowe rozwiązania przeniesione wprost z przemysłu, jak np. podział pracy i ról w zespołach programistów, statystyczne sterowanie procesami przez jakość, czy Robust Engineering. Propozycje przedstawione w referacie idą dalej – ujmują te doświadczenia w sposób systematyczny, w ramach filozofii KAIZEN oraz pokazują przykłady przystosowania przemysłowych podejść i technik do zapewnienia jakości w projektowaniu software’u i do organizacji pracy działów IT.

Wprowadzenie

W rozwoju informatyki jako dziedziny działalności gospodarczej coraz wyraźniej widoczne jest poszukiwanie rozwiązań wypracowanych w innych sektorach. Obserwujemy ów trend na co dzień w toku projektów realizowanych z udziałem szefów informatyki przez Business Dialog i portal Dyrekcja.pl. Wśród postulatów podnoszonych przez uczestników tych projektów najwyraźniejsze dotyczą metod zapewnienia jakości oprogramowania oraz przebudowy roli informatyki w przedsiębiorstwach. Być może ważnym źródłem omawianego trendu jest niezadowolenie z poziomu jakości i produktywności osiąganych dotychczas technikami opracowywanymi samodzielnie przez informatyków.

Podobne zjawisko można było obserwować w historii bardziej dojrzałych sektorów, więc można przypuszczać, że dalsza ewolucja sposobów działania informatyki będzie w znacznym stopniu powtórką historii rozwoju przemysłu przetwórczego, najbardziej zaawansowanego pod względem zarządzania i organizacji pracy. Przypuszczenie to stanowi przesłankę zarysowanej poniżej propozycji przeniesienia najlepszych praktyk zarządzania z tradycyjnych dziedzin przemysłu do informatyki.

Inżynieria wartości i punkt widzenia Użytkownika

W tradycyjnych sektorach gospodarki ogólne ramy dla inżynierii projektowania, produkcji i procesów eksploatacji tworzy Inżynieria Wartości, która rozmaitymi metodami i technikami bada i ustala wymagania Klienta i Użytkownika, a następnie przekształca je w produkt – wyrób bądź usługę. Niektóre praktyki w projektowaniu i w obsłudze produktów informatyki mieszczą się w ogólnych ramach Inżynierii Wartości. Można je więc traktować jako punkt wyjścia do systematycznej, krok po kroku implementacji najlepszych praktyk przemysłowych do IT. Poniżej przedstawiamy systematykę podejść i metod Inżynierii Wartości ujętą w taki sposób, aby łatwo było w niej umiejscowić wybrane typowe praktyki projektowania oprogramowania oraz utrzymania infrastruktury informatycznej.

Projektowanie zintegrowane – wyższy stopień rozwoju projektowania równoległego (Concurrent Engineering), w którym poszczególne etapy procesu projektowania nakładają się na siebie i są wykonywane równolegle. Projektowanie zintegrowane jest możliwe pod dwoma warunkami: standard podstawowy produktu musi być dobrze określony (wiadomo co jest rowerem, a co samochodem), a komunikacja z Użytkownikiem i w łonie zespołu tworzącego nowy produkt musi być intensywna, pozbawiona barier.

W informatyce znany jest problem nadmiernie wydłużonego cyklu projektowania wg tradycyjnej metodologii „wodospadu” (waterfall model). Elementy projektowania równoległego pojawiają się w większych projektach budowy software’u, w szczególności w strefie otwartych standardów oprogramowania. Jednakże typowe dla współczesnej inżynierii oprogramowania rozwiązanie problemu wodospadu, mianowicie programowanie iteracyjne (szczupłe i ekstremalne) nie jest rozwiązaniem optymalnym. Zrodziło się zapewne dlatego, że nie są spełnione dwa wspomniane warunki – nie wiadomo do końca, czym jest projektowany produkt, a zespół projektantów pracuje „pod kloszem”. Wykorzystanie najlepszych praktyk projektowania zintegrowanego wymaga rozwiązania tych dwóch problemów.

Analiza wartości – ma na celu określenie minimalnego zestawu wymagań, które powinien spełniać produkt oraz znalezienie optymalnej pod względem ekonomicznym wielkości zasobów niezbędnych dla spełnienia tych wymagań (materiału, pracy, czasu, technologii, wyposażenia itd.). W sektorze informatyki postępuje się odwrotnie, z wiadomymi skutkami. Ocenia się na przykład, że aplikacje dla biznesu średnio mają 40% nadmiaru funkcjonalności, nigdy nie wykorzystywanego przez Użytkownika i są nadmiernie złożone jak na jego wymagania. Rozmiary infrastruktury także są zbyt wielkie na każdym szczeblu, od pojedynczego stanowiska pracy po wielkie systemy, a przez to jest ona nadmiernie kosztowna w całym jej cyklu życia. Przed informatyką stoi wyzwanie – rewolucja mentalna umożliwiająca uznanie punktu widzenia Klienta i Użytkownika jako JEDYNEJ podstawy dla definicji produktu i jego jakości.

Ekonomika cyklu życia produktu – odgrywa zasadniczą rolę w organizacji procesów projektowania, eksploatacji i wymiany produktu. W typowych przypadkach ok. 70% kosztów cyklu życia wyrobów takich, jak maszyny i urządzenia określanych jest na etapie projektowania. Należy przypuszczać, że podobnie jest z oprogramowaniem dla biznesu. Wśród najlepszych praktyk projektowania zapewniających ekonomiczność cyklu życia jest zasada formułowania założeń „od tyłu”: najpierw założenia dotyczące sposobu zakończenia okresu eksploatacji, następnie kolejno założenia określające plany obsługi (utrzymania infrastruktury), założenia użytkowe, założenia dotyczące rozruchu (uruchomienia eksploatacji), założenia określające sposób produkcji wyrobu i wreszcie założenia dotyczące organizacji procesów przedprodukcyjnych (produkcja próbna, testowanie, wykonanie prototypów). W metodologii projektowania software’u istnieją zaczątki podobnego podejścia, np. tzw. projektowanie kierowane testowaniem. Wydaje się zatem, że pełne wprowadzenie omawianej zasady dałoby się wprowadzić bez większych trudności.

„Druga noga” ekonomiki cyklu życia to organizacja utrzymania infrastruktury. Trzeba powiedzieć, że najlepsze plany obsługi, takie jak utrzymanie prewencyjne (zapobiegawcze) oraz produktywne (nastawione na maksimum efektu ekonomicznego w cyklu życia) należą do rzadkości zarówno w odniesieniu do wyposażenia tradycyjnego, jak i informatycznego. Jednakże w obszarze tradycyjnym najlepsze praktyki są kompletnymi systemami utrzymania i kompletnymi metodologiami, gotowymi do wykorzystania. Wykorzystanie ich wymaga m. in. modyfikacji miernika, jakim jest poziom obsługi (service level) oraz podejść do organizacji pracy działów IT uwarunkowanych wymogiem maksymalizacji tego wskaźnika.

Sterowanie przez jakość – według najlepszych praktyk jakość jest określana WYŁĄCZNIE przez Klienta, ale klientem jest zarówno Użytkownik urządzenia w firmie, jak i właściciel biznesu. Użytkownik wymaga określonego minimalnego, ale niezbędnego zestawu funkcji i cech produktu, a właściciel wymaga określonej progowej ekonomiczności procesów, w których system służy jako narzędzie. W ten sposób zostają określone granice, w których muszą mieścić się parametry rezultatu procesu. U podstaw sterowania przez jakość leży zasada, że utrzymanie rezultatu procesu w określonych granicach dokonuje się poprzez doskonalenie procesu, a nie np. poprzez selekcję rezultatów dobrych i odrzucanie niedobrych. Z drugiej strony wiadomo, że najlepszą strategią sterowania procesem jest redukowanie jego wariancji. W tradycyjnym przemyśle istnieją metodologie sterowania przez jakość właściwie każdym procesem.

W odniesieniu do procesów projektowania najbardziej rozpowszechnione metodologie to projektowanie eksperymentalne i projektowanie solidne (Robust Engineering). Znane są próby zastosowania obu metodologii do projektowania software’u, lecz doświadczenia te są fragmentaryczne i nie zostały upowszechnione.

W odniesieniu do procesów eksploatacji i obsługi stosowanych jest kilka metodologii sterowania przez jakość, z których najbardziej znane to SPC czyli Statystyczne Sterowanie Procesami oraz Sześć Sigma. Elementy obu podejść sprawdzają się ze znakomitymi wynikami w projektowaniu wielkich systemów informatycznych i aplikacji krytycznych w sektorze kosmicznym i obronnym i warte są upowszechnienia.

Inżynieria procesów – w jej ramach dwie metodologie nadają się do implementacji w ulepszaniu procesów projektowania i eksploatacji wyrobów i usług informatycznych – te same, które najpowszechniej stosowane są w przemyśle przetwórczym. Praktyczna Inżynieria Przemysłowa to metodologia ulepszania dokonywanego na niskich szczeblach organizacyjnych, najczęściej na szczeblu zespołu. Natomiast BPI czyli Przeprojektowanie Procesów Biznesowych, które można nazwać „łagodnym reengineeringiem” organizowane jest zazwyczaj i zarządzane ze szczebla przedsiębiorstwa.

Elementy pierwszej ze wspomnianych metodologii zaczynają pojawiać się w dziedzinie projektowania software’u w postaci podziału pracy pomiędzy osoby pełniące różne role w tym procesie np. analityka/architekta biznesowego, architekta systemów i aplikacji, programistów i testerów. Najlepsze praktyki przemysłowe nasuwają przypuszczenie, że właściwym kierunkiem ewolucji tego podziału pracy będzie łączenie dwóch pierwszych ról, jednakże dopiero wtedy, gdy pojawią się specjaliści o wysokich kompetencjach zarówno w dziedzinie użytkowania, jak i projektowania architektury produktów informatycznych.

Z punktu widzenia inżynierii procesów dziedzina utrzymania infrastruktury IT w przedsiębiorstwach wydaje się najbardziej zaniedbana, mimo upowszechniania najlepszych praktyk w rodzaju ITIL. Wydaje się, że u źródła tej słabości leży niedostateczne jeszcze rozumienie tych procesów biznesowych z punktu widzenia Klienta oraz zignorowanie najlepszych praktyk przemysłowych na rzecz podejść i technik wywodzących się z samej IT.

Podsumowując ten punkt można stwierdzić, że w zarządzaniu informatyką nieobecne są do tej pory zagadnienia ciągłości i płynności procesów, dystrybucji pracy, zdolności procesów itd.

KAIZEN sposobem na uprzemysłowienie informatyki

KAIZEN jest ogólną metodologią przejścia danej dziedziny gospodarki z rzemieślniczego do przemysłowego stadium rozwoju. Wiadomo, że zmiana o tak szerokim i głębokim zasięgu nie może dokonać się z dnia na dzień, wymaga nie tylko czasu, ale także systematycznego podejścia. Wśród wielu sprawdzonych w praktyce zalet KAIZEN jest to, że początek tej przemiany dokonywany jest z zastosowaniem technik organizatorskich wywodzących się z rzemiosła, które stopniowo uzupełniane są technikami profesjonalnej inżynierii i organizacji pracy.

Cele dalekosiężne programu KAIZEN dla IT mogą i chyba powinny być te same, co w przemyśle przetwórczym – rozwój ludzi, osiągnięcie radykalnej poprawy jakości produktów informatycznych i kilkunastokrotny wzrost produktywności w sektorze.

——–

Prezentacja z tego wykładu

——–

Patrz także KAIZEN dla IT

——–

Zdaniem Pana Imai KAIZEN to filozofia praktyczna. Praktyczne zadanie, w którym znalazła zastosowanie, to przekształcenie tradycyjnego systemu zarządzania produkcją w system „ciągnący” (ang. pull).

Elastyczność

W systemie tradycyjnym mamy do czynienia z produkcją wsadową, a korzyści oczekujemy przy dużej skali, gdy możemy przetwarzać stosunkowo duże partie materiału. W praktyce jednak korzyści skali często są iluzją, ponieważ nawet jeśli rynek zaakceptuje produkty standardowe, zmienia się wielkość popytu, która jest niewiadomą.

W systemie ciągnącym wyeliminowana została cała skomplikowana maszyneria planowania produkcji, gdyż produkuje się po otrzymaniu zamówienia. Zlecenie produkcyjne nie pochodzi z działu planowania produkcji, lecz jest nim zamówienie klienta. Firma musi być tak elastyczna, aby była w stanie produkować wyroby i usługi na zamówienie klienta.

Klient zamawia produkty różnorodne, jest niecierpliwy, wielkość zamówień zmienia się. Elastyczność oznacza więc:

• łatwość przestawiania się na różne produkty,
• natychmiastową reakcję na zamówienie klienta i szybka dostawę,
• łatwość dostosowania się do zmiennej wielkości zapotrzebowania rynku.

Takt

Wiele rozwiązań zapewniających ową elastyczność jest znanych, więc w rozmowie staraliśmy się wyciągnąć (pull :-)) od Pana Imai nowe idee. Guru zaskoczył nas, odwołując się do najstarszej chyba koncepcji tzw. naukowej organizacji pracy – do taktu. Krótko przypomniał tę ideę, pochodzącą z Niemiec: jeśli klient zamawia 1000 sztuk produktu, to takt jest bardzo łatwo wyznaczyć. Zmiana produkcyjna ma 28 tysięcy sekund, więc co 28 sekund musi „schodzić” jedna sztuka produktu.

Lecz dzisiaj, w najbardziej na świecie zaawansowanym systemie produkcyjnym (patrz System Produkcyjny Toyoty w naszej encyklopedii), koncepcja taktu wykracza daleko poza zwykłe obliczenie czasu cyklu.

1. Co musi się zmieścić w takcie? W takcie trzeba sprawdzić jakość operacji poprzedniej (i w razie czego odrzucić wadliwą sztukę) oraz wykonać swoją część procesu przetwarzania. Czyli oprócz przetwarzania mamy tu inspekcję nastepczą, charakterystyczną dla współczesnej poka-yoke, skracającą do minimum sprzężenie zwrotne pomiędzy popełnieniem błędu a reakcją na ten błąd (patrz artkuł o poka-yoke w naszej encyklopedii).
2. Wyeliminowana została cała niepotrzebna interwencja menedżera. Każdy wie przecież, że trzeba zrobić, co należy, w 28 sekund. Ani szybciej, ani wolniej. W połączeniu z poprzednim punktem daje to pełną Standardową Procedurę Operacyjną (jakość, koszt i wymagana szybkość) w jednym takcie, na każdym stanowisku pracy.
3. Wielkość popytu waha się, więc opłacalność systemu produkcyjnego ustawia się nie na popyt największy, jak w tradycyjnym „zachodnim” zarządzaniu produkcją, lecz mniej więcej pośrodku pomiędzy maksimum i minimum poziomu zapotrzebowania rynku. Próg rentowności ustawia się więc np. na 60% wykorzystania mocy produkcyjnych. Wówczas straty z okresu małego zapotrzebowania rynku są kompensowane nadwyżkami z okresu zwiększonego zapotrzebowania. Oczywiście okres mniejszego zapotrzebowania wykorzystany jest na prace porządkowe, remonty itp.

Trzeci punkt wymaga oszczędnego inwestowania. Zakład musi być tani, wyposażony w tanie urządzenia i maszyny, najlepiej małe i proste, aby łatwo było je przestawiać i przerabiać. Najlepiej, aby przestawienie zajmowało nie więcej, niż takt. Ponadto maszyny nie powinny być szybkie, aby nie sprawiały kłopotów przy synchronizacji taktu.

System

KAIZEN, czyli Ciągłe Ulepszanie, kojarzy nam się z doskonaleniem procesu – stabilizowaniem go poprzez Statystyczne Sterowanie przez Jakość oraz wyszczuplaniem (ang. streamlining). Pan Imai powiedział, że to już przeszłość! Dokładniej – etap, który Japończycy mają za sobą. Gdy proces jest już dobrze zaprojektowany i realizowany, większość problemów wynika z systemu, a nie z procesu! System determinuje proces! Więc trzeba doskonalić system.

Ludzie na Zachodzie traktują system według swoich wyobrażeń, a nie według realiów, więc nadmierną wagę przywiązują do technologii, techniki i komplikacji. Tymczasem z systemem mamy do czynienie po prostu wtedy, gdy na każdy sygnał przewidziany w systemie istnieje standardowa, przewidziana w systemie reakcja. Właśnie TAKT według opisanej wyżej koncepcji jest systemem – wszyscy wiedzą ile czego zrobić, w jakim czasie i w jaki sposób zapewnić jakość. System prawie bez poleceń i zleceń „z góry”, gdyż takt dyktowany jest przez klienta.

Napisałem „prawie”, gdyż w owym „systemie bez poleceń” menedżment ma – paradoksalnie – szersze zadania, niż w zachodnim zarządzaniu zorientowanym na wynik (ang. Performance Management). Menedżment ma nie tylko osiągać wynik, ale dodatkowo – zmieniać system.

Zdaniem Pana Imai dzisiaj wysiłek KAIZEN kierownictwa poświęcany jest bardziej na doskonalenie systemu, niż na doskonalenie procesu.

Spotkanie z Panem Imai odbyło się w styczniu 2005 r.

—

W

W pierwszym kroku musimy wybrać obszar ulepszeń czyli ograniczyć pole naszego działania. Nie możemy przecież zajmować się wszystkimi zagadnieniami.

O

W drugim kroku zbieramy dane „jak leci”, starając się możliwie szczegółowo opisać prace (procesy) wybrane do ulepszenia. Najlepiej w tym celu zastosować formularze obserwacji oraz wykresy opracowane samodzielnie, bądź też niektóre formularze standardowe, które służą do analiz prowadzonych w następnym kroku. Najczęściej stosuje się kartę przebiegu procesu i schematy blokowe opracowane na podstawie danych w niej zebranych, formularz obserwacji migawkowej, kartę działań wielopodmiotowych. Im prostsze narzędzia, tym bardziej czytelny obraz procesu i tym łatwiej dojść do sedna problemu.

P i S

Dwa następne kroki to analiza i projektowanie. W tym miejscu powyższy schemat jest trochę przesadny, gdy mówi o tym, że trzeba poruszać się „stale w górę, nigdy w dół”. W praktyce bowiem prawie nigdy za pierwszym razem nie znajdziemy właściwego rozwiązania, a nawet zdarza się często, że i analiza nie jest zupełnie trafna. Najczęściej więc kroki „P” i „S” powtarzamy cyklicznie kilka razy, aż uzyskamy zadowalające rezultaty. Zarówno analiza („P”) jak i projekt („S”) muszą odpowiadać na wszystkich sześć pytań zawartych w formule „5W1H”, ponieważ w przeciwnym razie analiza na ogół będzie nietrafna, a projekt niewykonalny lub nieskuteczny.

W jaki sposób znajdujemy rozwiązania? Stosując systematycznie formułę „ECRS”. W praktyce na odpowiednich formularzach prowadzimy analizę odpowiadając na wszystkie pytania „5W1H”, a następnie kilka razy próbujemy zastosować jedną lub kilka metod z formuły „ECRS” i powstające w ten sposób projekty ponownie nanosimy na takie same formularze, dokonujemy oceny zaprojektowanych zmian itd.

Występujące najczęściej w praktyce powiązanie między obiema formułami wyjaśnia dolna część powyższego schematu.

K

Gdy w praktyce okaże się, że próbna realizacja naszego projektu zdała egzamin, musimy ustanowić nową procedurę pracy i pilnować, aby stare nawyki nie spowodowały „kroku do tyłu”. Najlepiej od czasu do czasu dokonywać przeglądu i sprawdzać, czy nowa procedura rzeczywiście jest stosowana.

—

Powstanie Systemu Produkcyjnego Toyoty

Pierwszy element Systemu Produkcyjnego Toyoty (SPT) powstał na początku XX wieku i został wdrożony do praktyki w 1924 r. w pierwszym w świecie krośnie automatycznym Type-G Toyoda Automatic Loom. Był to wynalazek Sakichi Toyoda – rozwiązanie wychwytujące moment zerwania się wątku w krośnie mechanicznym i zatrzymujące krosno. Dzisiaj rozwiązania pełniące podobną rolę nazywają się jidoka i stanowią – obok Just in Time – filar systemu.

Toyota rozpoczęła budowanie swego systemu produkcyjnego w latach 50-tych dzięki wysiłkom Taiichi Ohno, nazywanego dziś ojcem JIT. Ohno został zatrudniony w Toyocie w 1932 r. jako inżynier produkcji. W 1950 roku rozpoczął testowanie różnych technik zmierzających do redukcji czasów ustawiania i przezbrajania, zwiększenia stopnia wykorzystania maszyn i podniesienia jakości (w takiej właśnie kolejności priorytetów). Techniki te stały się popularne w japońskim przemyśle samochodowym już w połowie lat 60-tych, kiedy konieczna stała się dywersyfikacja i ogólne zwiększenie różnorodności wyrobów. Nissan wprowadził System Produkcyjny Toyoty, który wówczas uzyskał swą drugą nazwę: Just in Time.

W latach 80-tych system SPT zyskał powszechne uznanie, gdy Toyota wraz z kilkoma innymi japońskimi producentami samochodów podjęła zwycięską walkę konkurencyjną z producentami amerykańskimi i większością producentów europejskich.

W 1988 roku Toyota wybudowała w Georgetown, w stanie Kentucky, swą pierwszą i dotąd największą fabrykę na terenie USA. Produkuje ona 440.000 samochodów rocznie. 95% samochodów schodzi z taśmy w wykonaniu zamówionym przez klientów i nie wymaga żadnych prac dodatkowych. Produktywność jest o prawie 30% wyższa, niż w typowej fabryce Chryslera, a cały cykl montażu samochodu trwa 20 godzin – łącznie z tłoczeniem blach na nowej ultranowoczesnej linii.

W latach 90-tych system Just in Time stosowany jest już w czołowych firmach światowych w takich sektorach jak przemysł samochodowy (Ford, Saturn, Chrysler, Fiat), elektroniczny (Dell Computer, Sony Corp. itd.), meblarski (Herman Miller i jego grupa, firmy szwedzkie itd.), elektromaszynowy (Yamazaki i in.) i spożywczy. Uważany jest za niedościgniony wzorzec zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym.

System Produkcyjny Toyoty stale się rozwijał, ponieważ jednym z jego fundamentów jest ciągłe ulepszanie (KAIZEN). Dlatego np. pracownicy Toyoty uważają, że daleko im jeszcze do mistrzostwa w zarządzaniu na zasadach Just in Time.

Cele Systemu Produkcyjnego Toyoty

Toyota wyróżnia 4 główne cele swojego systemu produkcyjnego:

Wbrew rozpowszechnionej opinii, celem operacyjnym (techniczno-ekonomicznym) systemu Just in Time nie jest minimalizacja zapasów. Celem jest wyrównanie przepływu procesu wytwarzania przy jak najmniejszym koszcie tego procesu, doprowadzenie do płynnego, niezakłóconego i idealnie zsynchronizowanego przepływu tego procesu. Minimalizacja, a właściwie optymalizacja zapasów jest jednym ze skutków „ubocznych” doskonalenia procesu.

Proces wytwarzania wykazuje najlepszą płynność, gdy łańcuch dostaw pomiędzy dostawcami i klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi jest doskonale zintegrowany. Dlatego od strony naukowej system Toyoty określa się jako system organizacyjny ciągłego doskonalenia integracji łańcucha dostaw oraz integracji tego łańcucha z procesem wytwarzania.

Oprócz naczelnego celu operacyjnego opisanego przed chwilą, budowie systemu Toyoty przyświecają także inne cele, rzadko wymieniane w literaturze, bez realizacji których system ten nie mógłby funkcjonować. Już na najprostszych przykładach można się przekonać, że kluczowe rozwiązania systemu, jak np. kanban mogą funkcjonować i rozwijać się jedynie dzięki współpracy pracowników wykonawczych zespołowo rozwiązujących problemy. Dlatego też SPT określany jest czasem jako system wymuszonego rozwiązywania problemów. W systemie tym zawarty jest m. in. Kompleksowy System Produktywnego Utrzymania Ruchu (TPM – Total Productive Maintenance), którego jednym z filarów jest rozwój zasobów ludzkich. W systemie SPT znajdujemy niespotykanie intensywny proces uczenia się i rozwoju osobistego pracowników.

Doświadczenia światowe i polskie

Fabryki Toyoty za granicą wykorzystują Just in Time jako system wyszczuplający procesy. Jednak nie są to wierne kopie fabryk japońskich, ponieważ zastosowanie poszczególnych rozwiązań systemu zależy od warunków lokalnych. Np. takie charakterystyczne cechy systemu, jak dostawy na czas sterowane np. kanbanem produkcji (jeden z rodzajów kanbanu) nie wszędzie obejmują dużą liczbę części, ponieważ do tego potrzebna jest baza dostawców ulokowanych w pobliżu montowni, a nie wszędzie takie warunki są spełnione (np w niektórych stanach czy w Australii). Zasadniczo fabryki zagraniczne Toyoty budowane są w dużych centrach przemysłowych, aby to rozwiązanie mogło funkcjonować. Inne elementy systemu, jak np. te zapewniające jakość, są „wrażliwe” na warunki kulturowe ponieważ wymagają szczególnej dyscypliny, którą osiąga się po wielu latach praktykowania 5S dla wzmocnienia zaangażowania pracowników. Stosunkowo rzadko jednak występują zatargi czy inne zjawiska drastyczne, jak np. jawny opór czy sabotowanie przez załogę niektórych praktyk o rodowodzie japońskim; przeważnie poszczególne rozwiązania przyjmowane są chętnie, a nawet entuzjastycznie. Problemy spotyka się zwłaszcza w Australii, gdzie siła robocza jest szczególnie zdemoralizowana.

System Toyoty wdrażany jest dość powszechnie przez inne przedsiębiorstwa japońskie za granicą, np. w przemyśle elektronicznym czy artykułów przemysłowych domowego użytku.

Przedsiębiorstwa niejapońskie należące do światowej czołówki na ogół zawdzięczają swe osiągnięcia operacyjne wdrożeniom japońskich metod zarządzania, z których najpowszechniejsze są rozwiązania właśnie z systemu Toyoty. Prawdopodobnie najbardziej popularny jest kanban, a następnie praktyki „5S” i SMED (przezbrojenie w pojedynczych minutach), poka yoke (system eliminacji błędów, error proofing), a ostatnio także Total Productive Maintenance. Jednak znaczące osiągnięcia w tym ostatnim mają przede wszystkim fabryki japońskie za granicą. Narzędzia te różnią się niekiedy znacznie od pierwowzoru, z uwagi na różne warunki otoczenia biznesu i kultury korporacyjne. Duże zróżnicowanie rozwiązań występuje np. w realizacji sterowania kanbanem. Np. w przemyśle meblarskim spotyka się centrum dystrybucyjne znajdujące się pomiędzy dostawcą a odbiorcą, kompletujące zestawy części zamawianych przy pomocy kanbanu.

Można powiedzieć, że JIT stał się standardem w całej czołówce światowego przemysłu wytwarzającego wyroby masowe o stosunkowo wąskim asortymencie lecz wielu stopniach złożenia.

W Polsce dość powszechne są próby wdrażania systemu Toyoty w przedsiębiorstwach zagranicznych należących do wielkich koncernów międzynarodowych. Jednakże w firmach tych nie odnotowuje się znacznych osiągnięć, ponieważ wdrożenia te na ogół podejmuje się w sposób wycinkowy i schematyczny, zbyt sformalizowany, unikając koniecznych zmian społeczno-kulturowych. Przykłady: praktyki „5S” wykonywane przez robotników i dyrektorów bez zrozumienia, a tylko dlatego, że takie otrzymali polecenie lub ponoć za karę (w przypadku dyrektorów), manipulowanie pracownikami przy wprowadzaniu pracy zespołowej (manipulacja polega głównie delegowaniu zespołom samej tylko odpowiedzialności bez upoważnień, więc sprowadza się do „dokręcania śruby”), niepełne, niekonsekwentne i nie kończone wdrożenia sterowania statystycznego jakością. Ogólnie można powiedzieć, że wspólną przyczyną niekonsekwencji jest obrona przez menedżerów tradycyjnego hierarchicznego układu społecznego i sabotowanie rzeczywistych działań usprawniających w interesie przedsiębiorstwa (obrona własnej pozycji przeważa nad interesem firmy).

W przedsiębiorstwach rozwijających w ubiegłym dziesięcioleciu Ruch Produktywności panowały znacznie lepsze warunki społeczne – wiele barier komunikacyjnych i związanych ze statusem zostało usuniętych, a układ społeczny podobny do japońskiego przyjmowany był chętniej niż w firmach zagranicznych. Jednak w firmach tych wdrożono stosunkowo niewiele elementów systemu Toyoty, ze względów historycznych. Ruch koncentrował się bowiem na poprawie sytuacji społecznej, upowszechnianiu praktyk „5S” i statystycznym sterowaniu procesami, toteż te właśnie rozwiązania są w polskich firmach stosunkowo popularne i chętnie przyjmowane.

JIT a MRP. W związku z upowszechnianiem systemu sterowania za pomocą precyzyjnego określania zapotrzebowania na zasoby (MRP i MRP II) pojawiło się pytanie o relacje pomiędzy JIT a MRP. Producenci i sprzedawcy systemów klasy MRP II twierdzą, że JIT jest zawarty w MRP ponieważ MRP jest przystosowany do drukowania kanbanów zwanych tu BOM (Bill of Material). Jednakże pojawiły się ostatnio doświadczenia praktyczne, w których znaczące osiągnięcia we wdrażaniu JIT i poprawę jego ekonomiki uzyskano dopiero po wyeliminowaniu MRP i zastosowaniu kanbanu w wersji oryginalnej (low tech). Warto przy tym zwrócić uwagę, że nie wydaje się sensowne pojmowanie JIT wyłącznie jako kanbanu.

Patrz Praktyki 5S – wprowadzenie.

Korzyści:

• Więcej miejsca wolnego od bałaganu
• Ułatwienie pracy
• Skrócenie czasu poszukiwania rzeczy potrzebnych
• Poprawa bezpieczeństwa

Od czego zacząć?

Powiedzieliśmy, że praktyki 5S to zorganizowany i systematyczny program. Zatem nauczmy się praktykować je w sposób systematyczny, aby nie zrobić sobie większego bałaganu, niż mamy.

Nasze pierwsze ZADANIE: Ustalić, co to znaczy rzecz niepotrzebna

Ustalimy to w dyskusji.

Aby nie tracić zbyt wiele czasu wybierzmy osobę, która poprowadzi dyskusję sprawnie i w krótkim czasie, np. pół godziny. Może przydać się też sekretarz, który zapisze wnioski i ustalenia z dyskusji.

W większości wypadków od razu wiadomo, co nie jest nam potrzebne. Na przykład śmieci czy odpadki. Ale są także przedmioty, które gromadziliśmy, o których myślimy, że „mogą się przydać”, albo takie, które „zdobyliśmy” niedawno, więc niełatwo od razu się ich pozbyć. Nie ma obawy – nie utracimy ich!

Zacznijmy od zagadnień najłatwiejszych. Oceńmy, których przedmiotów nie używaliśmy od dawna, na przykład od pół roku, czy od miesiąca. Ustalmy

KRYTERIUM 1: Rzeczy niepotrzebne na stanowisku pracy to przedmioty używane rzadziej niż raz na miesiąc (pół roku itp.)

Rozpatrzmy przedmioty trzymane „na wszelki wypadek”, czyli dlatego, że czasem ich brakuje. Podzielmy je na grupy, np. materiały uzupełniające, normalia (nakrętki, podkładki itp.), przyrządy,… Spytajmy: jak często ich brakuje? Jak często brakuje – dajmy na to – nakrętek? Ustalimy więc następne

KRYTERIUM 2: Rzeczy niepotrzebne na stanowisku pracy to nakrętki i inne normalia, których brakuje rzadziej niż raz na trzy miesiące (rok itp.)

I tak po kolei ustalmy kryteria „niepotrzebności” dla wszystkich grup przedmiotów.

W biurach także mamy wiele rzeczy niepotrzebnych, na przykład zbyt wiele kopii dokumentów zalegających w szafach, projekty pism zapisane na dyskach komputerów, od dawna nieużywane drobne materiały (np. wypisane długopisy, które jeszcze „mogą się przydać”). Rozpoczynając praktyki 5S w biurze także ustalmy kryteria, które zastosujemy, aby zidentyfikować wszystkie rzeczy niepotrzebne.

Ustalanie kryteriów „nieporządku” prawie od razu wzbudza w nas wątpliwości. Czy w ogóle jest o czym mówić, czy rzeczy niepotrzebne na pewno stanowią problem? A jeśli tak, to co z nimi zrobimy; przecież nie będziemy wszystkiego wyrzucać? Nadszedł właściwy moment, aby zastosować ważną zasadę, obowiązującą w każdym programie poprawy jakości:

Najpierw spójrz na fakty i liczby

Weźmy ze sobą notatki z dyskusji i pójdźmy obejrzeć stanowiska pracy oraz ich otoczenie. Będzie to nasza pierwsza

INSPEKCJA 5S.

Inspekcję przeprowadzimy systematycznie, miejsce po miejscu. Spójrzmy na drogę, którą idziemy, korytarz, pomieszczenie – czy nie stoją tu niepotrzebne pojemniki, regały i szafy, wózki? Czy droga transportowa jest zupełnie wolna, nie ma na niej przeszkód?

Szczególną uwagę zwróćmy na stanowiska robocze, zaczynając od blatów stołów i biurek, szafek itd. Czy wszystkie rzeczy na nich leżące są potrzebne? Czy nie ma niepotrzebnych rzeczy za szafką, pod blatem, w środku? A sterty dokumentów w regałach i szafach, na niektórych biurkach – kiedy ostatnio do nich zaglądano? Dawno przeczytane gazety? Czy ten przyrząd, narzędzie, materiał jest tu rzeczywiście potrzebny? Spójrzmy dookoła i poszukajmy rzeczy od dawna nieużywanych. Spójrzmy w górę – tam też mogą być dawno wyłączone instalacje i urządzenia… Nie spieszmy się. Wszystkie uwagi musimy trafnie wyrazić i zapisać. Notatki będą nam potrzebne do ukończenia zadania.

Wskazówka: Sfotografujmy stanowiska pracy. Co jakiś czas będziemy fotografować je z tych samych miejsc, aby móc porównać i ocenić postęp w porządkowaniu ich.

Kończymy pierwsze ZADANIE . Co trzeba zrobić?

• Sprawdzić, czy nasze KRYTERIA „niepotrzebności” są właściwe. Czy obejmują wszystkie rodzaje przedmiotów? Może podczas dyskusji zapomnieliśmy o przedmiotach wielkich i ciężkich? Dopiszmy je. Może trzeba niektóry grupy jeszcze bardziej podzielić, np. materiały na zapasy zbędne, złom i odpady, zapasy trzymane „na wszelki wypadek”, a narzędzia i przyrządy na zużyte, zepsute i zbędne?
• Uporządkować wnioski. Wypisać miejsca, w których jest najwięcej rzeczy niepotrzebnych. Zrobić zestawienie: ile jest niepotrzebnych rzeczy o dużych wymiarach, ciężkich, wymagających demontażu…

Nasze drugie ZADANIE: Ustalić pierwszy cel, jaki chcemy osiągnąć

Najczęściej pierwszym celem pierwszego „S” jest „uwolnienie stanowisk pracy od rzeczy niepotrzebnych”. Przypomnijmy sobie, jakich korzyści przy tym oczekujemy: więcej miejsca wolnego od bałaganu, ułatwienia pracy, poprawy bezpieczeństwa itd.

Przez chwilę jednak pomyślmy, czy w naszym konkretnym przypadku jest to dobry cel. Zdarzają się bowiem wyjątki. Gdy niepotrzebne rzeczy stwarzają duże niebezpieczeństwa, lepiej postawić cel: „poprawić bezpieczeństwo pracy”. Czasem dużo niepotrzebnych rzeczy zakłóca pracę i powoduje dużo pomyłek; wtedy lepiej będzie skoncentrować się na eliminacji pomyłek. Natomiast gdy niepotrzebnych rzeczy jest bardzo dużo albo są kosztowne, wówczas lepiej zacząć od niektórych tylko, na przykład od materiałów czy przyrządów, stawiając cel: „skończyć z chomikowaniem”. Poza tym po inspekcji mamy już rozeznanie, czy problem rzeczy niepotrzebnych jest duży czy mały.

Nasze trzecie ZADANIE: Zaplanować „swoje miejsce” dla rzeczy niepotrzebnych

Pozbywanie się rzeczy niepotrzebnych musi być systematyczne. Tylko niektóre z nich wyrzucamy; pozostałe trzeba umieścić na „swoim miejscu”. To tak jak w domu – nożyczki powinny zawsze leżeć na ”swoim miejscu”, na przykład w lewej szufladzie w kuchni. Gdy ich tam nie ma, awanturujemy się z powodu bałaganu.

Niektórych rzeczy teraz niepotrzebnych będziemy potrzebowali już niedługo, na przykład za tydzień czy przyszłym miesiącu. Ustalmy, gdzie będziemy je składowali. Może na pólkach regału, po opróżnieniu ich z odpadów i zapasów zbędnych? Może trzeba wyznaczyć powierzchnię magazynową na palety na podłodze hali? W razie potrzeby poprośmy kierownika o pomoc.

Ważne jest, aby nikt nie ukrywał rzeczy niepotrzebnych. Na pewno znajdą swoje miejsce i nie ma niebezpieczeństwa, że je utraci.

Rzeczy niepotrzebne będziemy umieszczać na „swoim miejscu” stopniowo, zaplanujmy całą akcję na 1-2 miesięcy. Po dłuższym czasie, na przykład po trzech kwartałach powtórzymy ją.

Technika czerwonych kartek

Stosując technikę czerwonych kartek „wymuszamy” sukces, czyli wyraźną poprawę na swoich stanowiskach pracy i w ich otoczeniu. Oznaczenie rzeczy niepotrzebnych za pomocą czerwonych kartek pozwala wyraźnie widzieć, które przedmioty trzeba wyeliminować (wyrzucić, sprzedać na złom) albo umieścić „na swoim miejscu”. Oto przykład procedury stosowania techniki czerwonych kartek.

Uczestnicy

operatorzy, kierownicy, magazynierzy

Okres

1-2 miesięcy

Przedmioty:

Zapasy

materiały i surowce, części, wyroby

Wyposażenie

maszyny, urządzenia, przyrządy uchwyty i narzędzia, formy, wózki, biurka

Powierzchnie

podłoga, półki, magazyn

Norma (standard):

Z KARTKĄ –- przedmioty, które nie będą używane w ciągu najbliższego miesiąca.

BEZ KARTKI –- przedmioty, których będziemy używać w ciągu najbliższego miesiąca.

Można zaplanować warianty normy, zależnie od konkretnych okoliczności, np.:

• w ciągu dwóch najbliższych tygodni uporządkujemy zapasy (norma: Z KARTKĄ zbędne, BEZ KARTKI potrzebne do bieżącej produkcji)
• przez następne dwa tygodnie uporządkujemy narzędzia (norma: Z KARTKĄ zużyte, popsute i niepotrzebne, BEZ KARTKI sprawne i potrzebne na co dzień)
• przez następny miesiąc usuwać będziemy wyłączone maszyny, zbędne wózki, pojemniki itd.

Istotny punkt normy

Kartki powinny być umieszczone tak, aby łatwo było na pierwszy rzut oka dostrzec wszystkie rzeczy niepotrzebne.

Zasady postępowania:

• Kartki powinny być duże (A4 lub A5)
• Kartki powinna umieszczać INNA osoba niż zainteresowana, dokładnie i bezwzględnie!
• Nie słuchać tłumaczeń i wykrętów!
• W razie wątpliwości – kartkę umieścić
• Liczba kartek świadczy o dokładności sprawdzania, a nie o błędach
• Nigdy nie oznaczaj kartką człowieka, nawet jeśli uważasz, że jest niepotrzebny!

Jeśli przewidujemy, że kartki będą przydatne przez dłuższy czas, włóżmy je do czystych plastikowych koszulek.

Kartki przyczepimy do przedmiotów lub półek, na których je składujemy, przy pomocy taśmy klejącej, najlepiej także czerwonej.

W wyniku naszej akcji niektóre regały i szafki są obwieszone czerwonymi kartkami jak choinki. Niech tak będzie, aż do czasu, gdy ukończymy następny etap 5S.

—

Kontrolne zatrzymanie procesu (ang. stop control) jest kluczowym elementem jidoka – systemu zapewnienia jakości w Systemie Produkcyjnym Toyoty, stosowanym głównie w fabrykach wytwarzających produkty finalne. Zapewnienie jakości odbywa się według następującego cyklu:

Opis postępowania

1. Pracownik, który zauważył problem lub defekt zatrzymuje linię produkcyjną przy pomocy urządzenia do tego przeznaczonego (zazwyczaj jest to lina żółtego koloru – andon) i jednocześnie sygnalizuje, że to na jego stanowisku defekt został zauważony.
2. Sygnał wskazujący wspomniane stanowisko pojawia się na tablicy andon, jako migające światło koloru żółtego (rzadziej obecnie czerwonego – patrz rysunek poniżej). Tablica andon umieszczona jest na końcu linii, na dużej wysokości tak, aby była zewsząd dobrze widoczna.
   Tablica andon w fabryce Toyoty w Kentucky
3. Menedżer linii albo lider zespołu wraz z kilkoma pracownikami udaje się na miejsce stwierdzenia defektu (zgodnie z zasadą gemba) i stara się znaleźć miejsce, w którym defekt powstał. W przypadku powodzenia odnotowane zostaje miejsce, w którym defekt powstał. Jeśli nie jest to możliwe w krótkim czasie (w praktyce rzędu 0,5-1,5 minuty), odnotowane zostaje miejsce w którym defekt został zauważony. Odnotowana zostaje takze zwięzła charakterystyka defektu. Po czym produkcja zostaje wznowiona.
4. W czasie do tego przeznaczonym (zazwyczaj pod koniec zmiany, po zakończeniu zmiany albo na początku następnej zmiany, zależnie od regulaminu KAIZEN, często w ramach działalności Koła Jakości) pracownicy analizują problem i proponują środki dla eliminacji przyczyn podobnych defektów, postępując według standardowego cyklu ciągłego ulepszania.

UWAGI:

a) Kontrolne zatrzymanie procesu jest skuteczną metodą zapewnienia jakości, jeśli defekty występują bardzo rzadko. Autor zaobserwował, że w najlepszych fabrykach japońskich linia jest zatrzymywana przeciętnie 1-2 razy w ciągu zmiany; w fabryce Toyoty w Kentucky, skąd pochodzi pokazana na rysunku tablica, linia zatrzymuje się przeciętnie 17 razy na dobę; w jednej z najlepszych fabtyk koreańskich – raz na ok. 45 minut. W dawnych polskich fabrykach technika nie mogła być stosowana, gdyż linia musiałaby byc zatrzymana prawie przez cały czas.

b) Dlaczego linia zostaje zatrzymana? Podstawowa idea – aby żaden defekt nie został zignorowany. Po drugie – aby umożliwić dokładne zlokalizowanie problemu.

c) Urządzenie przeznaczone do zatrzymania linii jest realizowane różnie, zależnie od lokalnych warunków. Ostatnio najczęściej jest to żółta (dobrze widoczna) lina, przeciągnięta nad stanowiskami roboczymi i przewleczona przez oka wyłączników. Bywają także po prostu wyłączniki umieszczone w widocznym i łatwo dostępnym miejscu.

d) Tradycyjnie tablica andon dawała sygnały trzema kolorami:

• zielonym – gdy wszystko było w porządku,
• żółtym – gdy sytuacja wymagała uwagi
• czerwonym – gdy linia została zatrzymana, a problem wymagał natychmiastowej interwencji

Obecnie jednak występuje w przemyśle tendencja, aby kontrola wizualna była możliwie prosta, więc często spotkać można andon z dwoma stanami: nie świeci – wszystko w porządku, świeci kolorem żółtym – linia zatrzymana, potrzebna interwencja.

e) Tablica andon stosowana jest głównie w przemyśle samochodowym. W sektorach przemysłach, w których montaż odbywa się na siedząco (np. elektronika powszechnego użytku), zamiast tablicy andon spotyka się inne urządzenia sygnalizujące. Najprostsze, jakie autor zaobserwował, to kosz o wielkości sporej szuflady zrobiony z siatki drucianej, stojący na stojaku za stanowiskiem operatora. Kosze stoją zatem szeregiem wzdłuż linii i łatwo zauważyć jednym rzutem oka, gdy w którymś koszu wyląduje podzespół z defektem.

f) W latach 80-tych producenci maszyn proponowali podobną do andonu wizualną sygnalizację niesprawności maszyn, nawet wzmocnioną sygnalizacją dźwiękową. Pomysł nie zyskał uznania użytkowników (nie trafiał zresztą w sedno idei andonu).

—

Przywrócenie oryginalnego standardu

Metodologia zwana cyklem Deminga została zniekształcona w toku upowszechniania na Zachodzie. W oryginalnej wersji, proponowanej przez Edwardsa Deminga, w drugim i trzecim kroku tej metodologii występuje intensywne eksperymentowanie w celu dogłębnego zrozumienia procesu. W związku z tym Edwards Deming oponował zdecydowanie przeciwko nazywaniu trzeciego kroku „Check” (sprawdź). Proponował różne inne określenia, które najtrafniej wydaje się oddawać słowo „Study” (badaj, usiłuj zrozumieć).

Ostatnio, zgodnie z intencjami Deminga, oryginalny standard został przywrócony – coraz częściej w praktyce i w literaturze można spotkać nazwę PDSA, w miejsce używanej do niedawna nazwy PDCA.

Poniżej przedstawiono oryginalną, standardową wersję cyklu.

Cykl PDSA

Nazwa techniki:

Cykl PDSA

Opis postępowania

PLAN – Planuj każdą zmianę z wyprzedzeniem. Przeanalizuj obecną sytuację oraz potencjalne skutki zmian zanim jakiekolwiek podejmiesz. Z góry przemyśl, co powinieneś zmierzyć, aby przekonać się, czy zrealizowałeś swój zamiar. Zaplanuj pomiar jako jeden z elementów realizacji zmiany. Myśl o pomiarze aż do następnego kroku (przez cały okres planowania). Opracuj plan wdrożenia zmiany, zadbaj przy tym o pełną obsadę tego przedsięwzięcia personelem oraz właścicielami procesów.

DO – Przeprowadź pilotażowe wdrożenie zmiany w małej skali w kontrolowanych warunkach (tzn. najpierw przeprowadź eksperyment bądź zbuduj prototyp).

STUDY – Gruntownie przeanalizuj rezultaty eksperymentu. Wyprowadź wnioski: co zebrane dane mówią na temat skuteczności próbnego wdrożenia?

ACT – Podejmij właściwe działania, aby wdrożyć STANDARD takiego procesu, który wyprodukował rezultaty przez Ciebie pożądane.

UWAGI

1. Za najważniejszy krok w cyklu PDSA uważa się krok pierwszy – planowanie. Z tego powodu w praktyce cykl ten często występuje w kilku odmianach, zwłaszcza jako cykl SPDSA, w którym pracę nad planowaniem zmiany poprzedza wstępne studium sytuacji obecnej.
2. Jednakże każdy proces zmian MUSI rozpoczynać się od planowania. W przeciwnym wypadku zamiast zmiany nastąpi manipulacja procesem, który nie został dogłębnie zrozumiany. Typowym skutkiem takiego postępowania jest jedynie frustracja właścicieli procesu.

KAIZEN albo Ciągłe Ulepszanie (ang. Continuous Improvement) jest to zbiór praktyk zwiększania konkurencyjności i produktywności przedsiębiorstwa (i innych organizacji), poprzez USPRAWNIANIE METOD PRACY MAŁYMI KROKAMI. Przedsiębiorstwa zarządzane w oparciu o KAIZEN mają wyraźną przewagę ekonomiczną i konkurencyjną nad przedsiębiorstwami zarządzanymi tradycyjnie.

Filarem filozofii i metod KAIZEN jest przekonanie, że produktywność pracy można podnosić nie poprzez przyspieszanie procesów i zwiększanie wysiłku fizycznego, czyli „dokręcanie śruby”, ale poprzez taką ZMIANĘ METOD, która daje w efekcie UPROSZCZENIE pracy. Po polsku powiedzielibyśmy: „Lepiej się nie narobić a zarobić”, „Dwa razy pomyśl zanim zrobisz”.

Upraszczanie pracy ma swoją metodologię, na tyle prostą, aby w zasadzie każdy mógł ją zastosować na swoim stanowisku.

Według Pana Imai KAIZEN jest metodologią przebudowy przedsiębiorstwa z produkcji wsadowej na produkcję nastawioną na płynny przepływ procesu.

Podejścia i techniki KAIZEN są pojęciowo proste, co nie znaczy, że łatwe do wprowadzenia. Prostota wynika z tego, że zostały dokładnie przemyślane, więc trafiają w sedno rozwiązywanych zagadnień menedżerskich. Powiada się: Jeśli nie potrafisz przedstawić zagadnienia w sposób prosty, to znaczy, że jeszcze nie zrozumiałeś w pełni jego istoty. Prostota ponadto jest niezbędna w rozwiązaniach, które mają rzeczywiście pracować w warunkach przemysłowych.

Ale prostota nie jest tym samym, co uproszczenie, często niebezpieczne.

Ogólna koncepcja KAIZEN

Podstawowe idee i zasady ciągłego ulepszania

Przydział zadań KAIZEN

Porównanie schematów zamieszczonych na poniższym rysunku wyjaśnia, dlaczego budowanie procesu ciągłego ulepszania w przedsiębiorstwie jest trudne. Uczestnictwo w procesach ciągłego ulepszania wymaga od wszystkich podjęcia szeregu nowych i trudnych obowiązków. Zmiany dotyczą ról pełnionych na wszystkich szczeblach.

Główne procesy gospodarcze i podział zadań w tradycyjnym systemie zarządzania (po lewej) i w systemie KAIZEN (po prawej).

Pracownicy szeregowi muszą zaangażować się w usprawnianie procesów wykonawczych i poszukiwanie nowych metod pracy, odejść od postawy „robię tylko to, co mi każą, odtąd dotąd”.

Kadra kierownicza musi ograniczyć zajęcia rutynowe, gdyż powinna poświęcić znacznie więcej czasu na kierowanie rozwiązywaniem problemów w procesach ciągłego ulepszania. Warto zwrócić uwagę, że procesy rutynowe stanowią już tylko niewielki ułamek zadań kierownictwa naczelnego.

Nieco większe znaczenie, niż przy zarządzaniu tradycyjnym, mają także procesy innowacyjne.

A oto klasyczny przydział zadań KAIZEN, obejmujący wszystkich w przedsiębiorstwie.

Przydział zadań KAIZEN obejmujący wszystkich w przedsiębiorstwie.

Zasada priorytetu produktu i podstawowe techniki ustalania priorytetów

Powyższe schematy pokazują, że kierownictwo naczelne ma stosunkowo dużo zadań strategicznych związanych z KAIZEN. Należy jednak pamiętać, że podobnie jak w każdej innej metodologii usprawniania zarządzania, obowiązuje tu zasada bezwzględnego pierwszeństwa produktu. Jeśli głównym problemem przedsiębiorstwa jest produkt, np. przestarzały bądź wypierany przez konkurencję, należy przede wszystkim zająć się strategią produktów! W przeciwnym wypadku ryzykujemy, że wysiłek całego przedsiębiorstwa zostanie poświęcony na ulepszanie procesów prowadzących donikąd.

Jeśli natomiast nie występuje problem produktu, to pierwszym etapem cyklu ciągłego ulepszania jest wybór tematu lub priorytetu spośród wielu tematów. Musimy wybrać zagadnienia bądź obszary do usprawniania, gdyż nie ma sensu marnować wysiłku na zajmowanie się wszystkim. Najbardziej praktyczne narzędzia wyboru to:

• Określanie zagadnień krytycznych (zdolność produkcyjna, niezawodność, jakość, koszty lub terminowość) na podstawie obserwacji komórki produkcyjnej (organizacyjnej) i wywiadu z kierownictwem. Zagadnienia krytyczne to te, które decydują o konkurencyjności (jakość, koszt, „dostawa”) i które są „kryzysogenne”, najbardziej uciążliwe itp. Patrz także Kluczowe Czynniki Sukcesu .
• Wybór obszarów krytycznych (produktów i procesów) dla powyższych zagadnień przy zastosowaniu:
  • analizy PQ (produkt – ilość) lub zestawienia głównych produktów
  • obserwacji na miejscu dla wyłapania miejsc nieciągłości procesu (przerwy, oczekiwania, wąskie gardła, zaległości itp.) – patrz także zasada gemba poniżej
• Benchmarking – porównanie z najlepszym znanym procesem podobnego rodzaju, zwłaszcza pod względem szybkości, poziomu obsługi, elastyczności
• Analiza Pareto (ABC) – w odniesieniu do specyficznych zagadnień (np. statystyki kart pracy maszyn i gniazd, statystyki wypadków, defektów itp.)
• Lista problemów i ich selekcja – metoda praktyczna, ale słaba, ponieważ często nie „chwyta” problemów najważniejszych, gdyż dotyczy przejawów, a nie przyczyn.

Drugi etap to projektowanie i wdrażanie ulepszeń. W zależności od szczebla organizacyjnego, rozległości tematu i organizacji KAIZEN stosujemy różne cykle ciągłego ulepszania.

Zasada standardu cyklu ciągłego ulepszania

Cykle ciągłego ulepszania (schematy KAIZEN) zostały same ulepszone nieomal do granic możliwości w toku kilkudziesięciu lat działalności japońskich kół jakości. Praktyka pokazuje, że ścisłe przestrzeganie wymagań całego cyklu w najwyższym stopniu gwarantuje osiągnięcie poprawy procesu i sposobu pracy. Dlatego schematy KAIZEN uznawane są za standardy przemysłowe. Patrz Prosta analiza i próba, Metodologia Praktycznej Inżynierii Przemysłowej i Cykl PDSA (PDCA).

Zasada gemba

Najkrócej ujmuje ją stwierdzenie:

Konkurencyjność powstaje w miejscu wykonywania pracy

W praktyce menedżerskiej zaś: Rozpatrując problem nie zdawaj się na pisemne albo ustne raporty, lecz udaj się na miejsce, zobacz i zbadaj rzecz na miejscu.

c. d. n.

—