—

Przesłanki

Sterowanie produkcją „dokładnie na czas” (Just in Time) można opisać jako jednoczesne optymalizowanie głównych parametrów określających proces produkcji, takich jak wielkość partii produkcyjnej, czas realizacji zamówienia, zróżnicowanie asortymentu produkcji i obciążenie stanowisk produkcyjnych. Zadanie nie jest trudne do zrozumienia i rozwiązania, jeśli pokonamy dwie bariery mentalne:

• złudzenie, że priorytetem powinno być to, czego produkujemy najwięcej,
• każdą odnotowaną zmianę zapotrzebowania klientów mamy skłonność traktować jako przejaw zmienności popytu bądź jako zakłócenie.

Złudzenie iż „większe jest ważniejsze” powoduje, że mamy tendencję do realizacji najpierw dużych partii, a mniejsze partie odkładamy na koniec okresu (tygodnia, miesiąca, kwartału). Narastają wówczas problemy typowe dla spiętrzenia wielu drobnych zadań, a przeciętny czas realizacji zamówienia nie może być krótki (patrz poniżej), co przeważnie niweluje ewentualne korzyści efektu skali.

Po drugie, plan nie musi być modyfikowany z taką częstością, z jaką notujemy bieżące zapotrzebowanie rynku. Nawet nie powinien, gdyż sterowanie „reaktywne” jest suboptymalne, niepotrzebnie zwiększa wariancję szybkości procesu i obciążenia systemu produkcyjnego (m. in. tzw. efekt byczego bicza). Plan musi opierać się na wielkościach uśrednionych z okresu kilkukrotnie dłuższego. Jeśli np. zakład pracuje wg planu tygodniowego, zapotrzebowanie tygodniowe rozsądnie będzie określać na podstawie średnich z miesiąca bądź z dłuższych okresów; jeśli pracuje wg planu dziennego, zapotrzebowanie dzienne powinniśmy określać na podstawie średnich z tygodnia bądź z 2 tygodni itd.

Zasada harmonogramu produkcji

Uśrednione zapotrzebowanie z danego okresu rozdzielamy równomiernie na mniejsze okresy. W ten sposób wyrównujemy jednocześnie asortyment produkcji i obciążenie.

Wdrożenie

Przedstawiam istotne etapy wdrożenia, na rysunkach, które schematycznie pokazują tzw. tablicę (skrzynkę) heijunka. W przykładzie jest 6 produktów oznaczonych różnymi kolorami, w miesiącu 26 dni roboczych, przy czym w soboty praca trwa 5 godzin, a w inne dni robocze po 7 godzin (efektywnie).

Etap 1.

Powiedzmy, że tradycyjne planowanie (nie spełniające powyższych przesłanek) zdołaliśmy usprawnić tak, że nie występują znaczne wahania obciążenia, w szczególności nie są konieczne nadgodziny pod koniec okresu (tu: miesiąca)

Tradycyjny harmonogram produkcji bez wahań obciążenia ciągu produkcyjnego.

Nietrudno zauważyć, że klient, który na początku przykładowego miesiąca zamówi po jednej jednostce wszystkich sześciu produktów, otrzyma dostawę nie wcześniej, niż 29 dnia miesiąca.

Etap 2.

Przestawiamy harmonogram tak, że teraz najmniejsze partie produkujemy na początku.

Harmonogram produkcji odwrócony.

Klient, który na początku przykładowego miesiąca zamówi po jednej jednostce wszystkich sześciu produktów, otrzyma dostawę nie wcześniej, niż 17 dnia miesiąca.

Najlepiej utrzymać tę logikę harmonogramu przez kilka miesięcy, aby ludzie przywykli do formuły w rodzaju: „produkujemy przede wszystkim to, czego potrzeba najmniej, a w pozostałym czasie przerzucamy się na to, czego potrzeba najwięcej”.

Nawiasem mówiąc, podobna zasada powinna obowiązywać w procesach biznesowych: najpierw sprawy najkrótsze, a wielkie zadania w pozostałym czasie.

Etap 3.

Rozdzielamy produkcję miesięczną na mniejsze okresy. W przykładzie – na 26 dni. Oczywiście partie rzadko dzielą się bez reszty, więc po zaokrągleniu wyników prowizorycznych do liczby pełnych partii godzinowych obliczamy korekty, które następnie uwzględniamy w harmonogramie.

Obliczenia produkcji dziennej.

Wyrównany asortyment produkcji.

Klient, który na początku przykładowego miesiąca zamówi po jednej jednostce wszystkich sześciu produktów, może otrzymać dostawę już 4 dnia miesiąca.

Etap 4.

Po wyrównaniu asortymentu możemy jeszcze „doszlifować” harmonogram, eliminując część codziennych przezbrojeń.

—

W majowym dodatku „Logistyka” do Magazynu CEO napisałem, że pojawiają się efektywne heurystyki dla rozwiązania typowych problemów optymalizacyjnych, które są przydatne m. in. w planowaniu i harmonogramowaniu przewozów. Aby nie być gołosłownym, wkrótce napiszę w tym dziale przegląd takich typowych zagadnień, a potem uzupełnię niniejszy artykuł rozdziałem podsumowującym wspomniane nowe podejścia.

(Powyższe napisałem w 2006 roku i dziś przyznaję, że swój zamiar wypełniłem tylko częściowo. Ale Encyklopedia to długotrwały projekt, pewnie będę miał jeszcze nieraz okazję kontynuować temat. A. G.)

Dwie logiki logistyki

Logistyka jest sztuką dostarczania, w tym znaczeniu, że zarządzanie nią ma zapewnić jednoczesne spełnienie trzech kryteriów:

• dostawy szybkiej i w terminie
• po minimalnym możliwym koszcie
• z optymalną jakością obsługi klienta (nadawcy i odbiorcy)

przy różnym stopniu różnorodności dostarczanych produktów, usług i informacji, różnej wielkości partii, różnym układzie przestrzennym (w tym geograficznym) punktów nadania i przeznaczenia itp. Liczba zmiennych, które należy uwzględnić zarządzając dostarczaniem bywa więc bardzo wysoka.

Na szczeblu operacyjnym wyróżnia się takie dziedziny logistyki jak logistyka transportu, zaopatrzenia, produkcji, magazynowa, dystrybucji, recyrkulacji… Czym różnią się te dziedziny z punktu widzenia zasad organizacji albo modeli organizacyjnych służących spełnianiu trzech wymienionych kryteriów, czyli z punktu widzenia menedżerskiego?

Szybkość i terminowość dostarczania, jego koszt i jakość zależą od dwóch ogólnych cech organizacji: od sposobu sterowania procesem dostarczania oraz od struktury (dokładniej: topologii) sieci powiązań pomiędzy partnerami uczestniczącymi w tym procesie. Odpowiednio do tych dwóch czynników możemy wyróżnić:

• logistykę procesów, której największy dorobek lokuje się w logistyce produkcji (wyrobów i usług)
• struktury dystrybucji.

Logika punktu podziału (punktu przedziału)

Ilustracja

Punkt podziału (punkt przedziału) w procesie. Proces oznaczono schematycznie kolejnymi kółkami (operacje) i trójkątami (zapas) oraz strzałkami wskazującymi, że jest to ciąg operacji i przechowywania wyników tych operacji (zapasów).

Szybkość i terminowość dostawy oraz koszt całkowity produktu + dostarczenia go zależą od miejsca w procesie, z którego sterowana jest realizacja zlecenia oraz z którego emitowane jest zlecenie „w górę procesu” na uzupełnienie zapasów.

Dla przykładu. Jeśli produkcja jest wieloprzedmiotowa (wiele różnych odmian produktu), a uzupełnianie zapasów uruchamiane jest jednym zleceniem, to punkt podziału w magazynie wyrobów gotowych zapewnia natychmiastową dostawę, pod warunkiem, że zapasy magazynowe są duże, a przez to kosztowne. Jeśli natomiast punkt podziału ustawimy przed procesem produkcji (tzw. produkcja na zamówienie), wówczas klient będzie musiał poczekać, aż produkt zostanie wytworzony, ale przed procesem produkcji będą musiały być zgromadzone duże zapasy komponentów, aby proces realizacji zamówienia mógł być uruchomiony natychmiast. Zapasy te jednak mogą być mniej kosztowne, gdyż materiał został mniej przetworzony. Jednak dodatkowym warunkiem natychmiastowego rozpoczęcia realizacji zamówienie jest w tym przypadku pewien „zapas” mocy produkcyjnych, który również kosztuje. Ten prosty przykład pokazuje, że od strony ekonomicznej rozwiązanie zagadnienia punktu podziału nie jest jednoznaczne.

Z powodu wspomnianej niejednoznaczności w praktyce optymalny punkt podziału dla konkretnego sposobu produkcji wyznacza się eksperymentalnie albo przy pomocy symulacji.

Współczesne sposoby sterowania procesem w warunkach niewielkiego zróżnicowania asortymentu to kanban, czyli zlecenie uzupełnienia niewielkiego zapasu przekazywane z danego stanowiska na stanowisko poprzednie oraz zarządzanie ograniczeniami, w którym sterowanie odbywa się z miejsca w procesie, w którym występuje ograniczenie zasobów.

Poprzez planowanie produkcji można częściowo obniżyć ryzyko ekonomiczne związane z omawianym dylematem. Stąd wynika bardzo istotne znaczenie dziedziny zarządzania, której nazwa brzmi planowanie i sterowanie produkcją albo zarządzanie operacyjne.

Logika dystrybucji centralnej

Ilustracja

Dystrybucja okazjonalna (górna część rysunku) i dystrybucja centralna (dolna część rysunku). Zaciemniony trójkąt pośrodku, w dolnej części, oznacza centrum dystrybucji.

Centralizacja dystrybucji redukuje liczbę transakcji w porównaniu z liczbą transakcji w przypadku, gdy dystrybucji centralnej nie ma. Nadawca nie musi wysyłać przesyłek do wielu odbiorców, lecz wysyła jedną do centrum dystrybucji. Podobnie odbiorca nie musi przyjmować wielu przesyłek od wielu nadawców, lecz odbiera przesyłkę zbiorczą z centrum dystrybucji.

Dzięki redukcji liczby transakcji pomiędzy dostawcami i odbiorcami uzyskuje się przede wszystkim bardzo istotne skrócenie przeciętnego czasu dostawy, ale także redukcję kosztów tych transakcji. Dodatkowym efektem jest możliwość optymalizowania środków transportu tak, aby były jak najlepiej wykorzystane.

Należy jednak zwrócić uwagę na to, że wspomniane efekty uzyskuje się „kosztem” tego, co dzieje się wewnątrz centrum dystrybucji. Tam mianowicie trzeba zwieziony towar rozładować (np. z ciężarówek), czasem także rozpaletować, a następnie skompletować partie do wywozu i załadować je na środki transportu rozwożące towar do klientów. Znowu więc nie przy każdej wielkości typowej partii i nie przy każdym stopniu różnorodności towaru zagadnienie optymalizacji kosztów jest jednoznaczne. Tym bardziej, że obecnie część dokumentowa transakcji może być wykonywana bardzo tanio, na drodze elektronicznej.

C. d. n.

—

W najlepszych strategiach nowego produktu czas zawsze odgrywa ważną rolę. Jak często i w jakich momentach wypuszczać nowy produkt na rynek?

Andrzej Góralczyk

Przede wszystkim planuj zawczasu. Każdy produkt, który dzisiaj sprzedaje się świetnie, prędzej czy później będzie sprzedawał się słabo. Coraz trudniej będzie nam konkurować jego jakością, więc trzeba będzie obniżać cenę. Każdy! Dlatego firmy mające skuteczną strategię nowego produktu planują z dużym wyprzedzeniem, jaki następny produkt podniesie efektywność ich biznesu. I następny. W każdej linii produktów planują co najmniej 2 generacje produktów naprzód.

Inwestuj w odpowiednim momencie. Jeśli wiemy z grubsza, jaki będzie nasz następny produkt flagowy, inwestujmy w jego opracowanie wtedy, gdy obecny produkt przynosi największe zyski. Przeważnie następuje to niedługo po wypuszczeniu go na rynek i wypromowaniu. W najlepszym okresie obecnego produktu inwestujmy w opracowanie następnego, ponieważ później nie będziemy już mieli tak dużych nadwyżek.

Panuj nad cyklem życia Twoich produktów. Obserwuj także cykl życia produktów konkurujących z Twoim i uwzględniaj to w swojej strategii. Najbardziej efektywne strategie wypuszczania nowych produktów są inne, gdy cykl życia jest długi, a inne, gdy jest krótki.

Przy długim cyklu życia obecnego produktu potrzebna jest cierpliwość. Jeśli sprzedaż naszego produktu jeszcze rośnie albo jest stabilna i przewidujemy, że będzie stabilna i niezagrożona konkurencją przez następne 1-3 lata, nie róbmy mu sami konkurencji naszym nowym produktem. W takich sytuacjach często się bowiem zdarza, że sprzedaż całkowita wcale nie rośnie, a tylko nowy produkt wypiera produkt starszy. Ponieśliśmy koszty, ale nie przyniosło to zwiększonych przychodów. Oczywiście nie ma tego niebezpieczeństwa, jeśli nowy produkt NA PEWNO nie konkuruje ze starszym, lecz po prostu poszerza asortyment tego, co mamy do zaoferowania.

Przy krótkim cyklu życia naszych produktów, wymuszanych silną konkurencją, zyski z każdego nowego produktu szybko maleją. W takiej sytuacji mamy do wyboru kilka sprawdzonych strategii. Jeśli nowe produkty, nasze i rywali, pojawiają się rzadziej, niż – powiedzmy – co roku czy co 2 lata, możemy przyjąć strategię pioniera albo strategię „szybkiego następcy”. Pionier musi wyprzedzać konkurencję, choćby o parę tygodni, ale pokonywanie konkurencji w ten sposób jest najbardziej efektywne ekonomicznie pod trzema warunkami. Po pierwsze wyprzedzać powinniśmy stale, lecz tylko „o pół kroku” ponieważ „cały krok” niepotrzebnie pochłania koszty zbyt wcześnie. Po drugie, trzeba mieć bardzo dobry kontakt z rynkiem i skuteczną komunikację, aby za każdym razem zawczasu poinformować potencjalnych Klientów o nadchodzących nowościach. Po trzecie, trzeba mieć bardzo efektywną dystrybucję. Przy krótkim cyklu życia wygrywa na rynku nie ten, który wypuścił nowy produkt dwa tygodnie wcześniej, niż konkurencja, ale ten, który potrafi wcześniej wypełnić nowym produktem kanały dystrybucji. Jeśli się spóźnimy z dystrybucją, wówczas nasza reklama napędzi klientów konkurentom.

Trzeba jeszcze dodać, że często spotykanym błędem pionierów jest produkt nadmiernie zaawansowany. Szybki następca może skutecznie konkurować z pionierem wypuszczając produkt podobny, ale mniej skomplikowany. Poniesie mniejsze koszty, a na rynku znajdzie się wielu Klientów nie będących entuzjastami przełomowych innowacji.

Jeśli cykl życia produktu jest jeszcze krótszy, wówczas planowanie 2-3 generacji do przodu może nam pomóc w sfinansowaniu opracowania nowości w szczególny sposób. Na przykład na niektórych rynkach produktów elektronicznych Klienci chętnie wnoszą przedpłatę na nowy produkt, jeśli tylko wiedzą, jaki on będzie oraz że będzie dostępny wkrótce. Można skorzystać przy tym ze sprawdzonych chwytów marketingowych, np. proponując Klientowi „Kup obecną wersję (gry, programu, telefonu komórkowego itp.) w specjalnym pakiecie za cenę o 20% wyższą, a wówczas następną wersję otrzymasz nieodpłatnie”.

—

Z prezesem Maciejem Konarzewskim i dyrektorem Markiem Szelągowskim rozmawia Andrzej Góralczyk

Andrzej Góralczyk. Po pamiętnej dyskusji w Salonie Business Dialog o inteligencji przedsiębiorstwa pozostało w uczestnikach odczucie niedosytu, że temat nie został do końca „wyeksploatowany”, a ponadto zdominowany przez jeden punkt widzenia, wg którego inteligencja organizacji=procedury. Spotykamy się więc dzisiaj, w gronie adwersarzy z tamtej dyskusji, aby temat bardziej zgłębić.

Podobnie, jak Panowie, widzę że jest różnica pomiędzy firmami znakomitymi i jeszcze lepszymi, ale różnica bardziej w sposobie myślenia niż działania, gdyż na pierwszy rzut oka robią to samo, tylko inaczej myślą. I to jest asumpt do pytania, czy to w ogóle ma jakieś znaczenie? Czy kompania musi być mądra albo inteligentna, aby przetrwać? Przecież człowieka, który ma kilka sklepów, interesuje co kupić, co sprzedać, jaki towar dobrze „schodzi”, gdzie jest taniej… i tu wielkiej inteligencji nie trzeba.

Maciej Konarzewski. Jak jest w naturze? Np. rekin z naszego punktu widzenia jest mało inteligentny, ma mały mózg i słabo pofałdowany. Ale jest znacznie „starszy” od nas i jest, istnieje! Więc niekoniecznie inteligencja jest potrzebna aby gatunek przetrwał. My istniejemy jako gatunek znacznie krócej, ale jesteśmy bardziej inteligentni – od rekina niewiele moglibyśmy się nauczyć. Na czym więc polega nasza przewaga nad rekinem? Na tym, że w większości sytuacji to my możemy pokonać rekina, a nie on nas. W biznesie wszyscy żyjemy w jednym środowisku i prowadzimy walkę, każdy z każdym. Inteligencja jest potrzebna, aby być skutecznym w walce. Właściwie wszystko rozgrywa się na bazie inteligencji.

Inteligencja jest w człowieku. Nie zawsze ma wiele wspólnego z wykształceniem, to wiemy z doświadczenia, chociaż bez wątpienia wykształcenie wspomaga ją. Jeśli natomiast mówimy o firmie jako o zespole ludzi, to cała sztuka polega na tym, w jaki sposób zbudować organizację, która nie będzie przeszkadzała w jej ujawnianiu, lecz będzie kanalizowała inteligencję pracowników we właściwym dla firmy kierunku. To, co tkwi w głowach ludzi zaprząc do wspólnego celu i broń Boże im nie przeszkadzać. Jednak w praktyce często określone sposoby organizacji powodują blokadę  inteligencji. Stąd właśnie ta różnica, o której Pan wspomniał – są firmy, które robią to samo, ale niektórym wychodzi to lepiej. Dlaczego? Moim zdaniem dlatego, że wewnętrzna struktura „bardziej inteligentnej” firmy jest nastawiona na udrażnianie inteligencji poszczególnych ludzi.

A.G. Różnicę w efektach najwyraźniej widać, gdy porównujemy takie pierwotne wyniki gospodarowania jak marża brutto, czy wartość dodana.

Marek Szelągowski. W konwencjonalnym opisie organizacji w ogóle nie ma czegoś takiego, jak inteligencja. Na górze jest mądrość, poniżej wiedza, informacja i dane. Ale weźmy ten przykład z walką. Nie zgodziłbym się, że zawsze walczy „każdy z każdym”. Właśnie inteligencja pozwala na wyprzedzające działanie w określonych sytuacjach. Jeśli spotka się dwóch osiłków, to wiadomo jak się to skończy – każdy ma silne pięści i obaj będą mieli siniaki. Ale jeśli spotka się osiłek z kimś inteligentnym, to często można zaobserwować inne rozwiązania, które są dyktowane przez spryt czy inteligencję. Nie wymagają użycia siły, a mimo to często wywołują skutek znacznie dalszy, czy mocniejszy. Znam tego rodzaju spotkania biznesowe, w których firma silniejsza podejmuje walkę ze słabszym – teoretycznie – mniejszym przeciwnikiem. Po czym okazuje się, że ten mniejszy przeciwnik jest na tyle inteligentną organizacją, że nie tylko potrafi się obronić, ale w pewnym momencie potrafi poprowadzić takie działania, które powodują że mniejszy połyka większego.

A.G. Mówią Panowie właściwie to samo i tu nasuwa się pytanie o konkret: co firma bardziej inteligentna robi inaczej, niż firma mniej inteligentna?

M.S. Firma inteligentna nie walczy na zasadzie „wszyscy ze wszystkimi”. Na przykład ostatnio modna jest taka koncepcja, według której taka firma buduje własną sieć powiązań i w ten sposób wzmacnia się. Gdy zostanę zaatakowany to mam lojalnych partnerów, którzy mi pomogą, będziemy mogli obejść przeciwnika z flanki albo w jakikolwiek inny sposób rozegrać to inaczej, niż za wszelką cenę trafiać przeciwnika pięścią w nos albo zostać trafionym.

A.G. Jedno drugiemu nie przeczy. Wszyscy walczą ze wszystkimi, ale są różne sposoby walki. Można pójść na zderzenie czołowe, ale to zdarza się w biznesie coraz rzadziej. Pamiętam, za dawnych czasów tak rzeczywiście było, firmy wykańczały się nawzajem. Wojny cenowe itp. Rynek nam trochę dojrzał i widać, że dzisiaj robi się rozmaite manewry, aby wyrwać konkurentom kawałek rynku.

M.S. Też nie zawsze chodzi o wyrwanie rynku. Obserwuję rynek budowlany, który właśnie przeżywa trzęsienie ziemi. Manewry idą – według mnie – nie w kierunku przejęcia od konkurentów jak największego kawałka rynku, bo rynek jest ogromny, ale aby „wyrwać” im jak najwięcej doświadczonej kadry. „Wyrwać” im wiedzę poprzez przejęcie kluczowej kadry i w ten sposób odebrać im możliwości operacyjne.

M.K. U podstaw takich technologii boju leży inteligencja. Możemy sobie odpowiedzieć na pierwsze pytanie twierdząco – inteligencja jest absolutnie kluczowym elementem w firmie! Pozwala robić manewry strategiczne.

A.G. Jeszcze jedna rzecz uciekła nam z dyskusji w Salonie Business Dialog – zdolność kojarzenia.

M.S. Według mnie to jest taka zdolność, której nie bardzo można się nauczyć. Albo ktoś ją ma i jest jeszcze w stanie ją polepszyć poprzez ćwiczenia, albo nie ma. Pamiętam taką prezentację dotyczącą strategii, na której goście zaprezentowali kilkanaście slajdów. Na jednym slajdzie pokazali zyskowność różnych produktów i nisz rynkowych. Zyskowność jednej niszy była najmniejsza, innej największa, a pozostałych pośrednia. Na drugim slajdzie pokazali jaką strategię wybrali dla firmy. Omal nie spadłem z krzesła ze zdumienia – wybrali tę niszę najgorszą i dodatkowo sprawiającą najwięcej kłopotów.

A.G. Spotkałem podobny przypadek, gdy fabryka zainwestowała mnóstwo pieniędzy, w dodatku pożyczonych, w nowe linie produkcyjne do produktu, „na którym się najlepiej znamy, który robimy od 20 lat”. Tego, którego okres świetności dawno minął i który jest najmniej zyskowny.

M.S. W moim przykładzie być może także wybór najmniej zyskownej niszy był w jakiś sposób wygodny, ale dla firmy ogromnie niekorzystny. Jednak podstawowy fakt, który mną poruszył, to brak skojarzenia dwóch zbiorów informacji.

Myślę, że tutaj można by spróbować zarysować rozróżnienie między wiedzą a inteligencją. Kiedyś interesowałem się pewnym plemieniem Indian Yumani, którzy mają znakomitą wiedzę o swoim domu, środowisku. Potrafią na przykład bezbłędnie odróżnić roślinę jadalną od podobnej, która zabija od pierwszego kęsa. Ale w ich języku nie ma czasu przyszłego. Nie potrafią więc planować i przewidywać i w ten sposób wygrywać dzięki posiadanej wiedzy. Wiedza nie jest więc tożsama z inteligentnym jej wykorzystaniem.

A.G. Według etnografów wiele społeczności tradycjonalnych inaczej postrzega czas, niż my. Na przykład jedne postrzegają czas jako trwającą stale chwilę, co najwyżej słabo odróżniają przeszłość od teraźniejszości. Inne postrzegają czas jako pętlę, w której wszystko się powtarza. Zapewne mają jakąś przewagę nad tymi, dla których przyszłość w ogóle nie istnieje. Być może jest w tym jakieś wyjaśnienie, że stosunek do czasu jest jakimś istotnym elementem w życiu kompanii – że planujemy, mamy wizję, projekcje na przyszłość, prognozy,..

M.S. Wtedy jesteśmy w stanie skojarzyć, nawet słabe sygnały. Na przykład takie – odwołując się do  biznesu prezesa Konarzewskiego – że benzyna zaczyna drożeć, cła na samochody używane zaczynają spadać. I wtedy wiadomo, że trzeba pomyśleć o polityce promocyjnej, gdyż klienci będą uciekali od zakupów nowych samochodów. Wśród Indian Yumani, o których mówiłem, takiego myślenia w ogóle nie ma. Oni nie byliby w stanie czegoś takiego skojarzyć. Natomiast inteligencja organizacji przejawia się w tym, że dostrzega ona takie słabe sygnały, jest w stanie połączyć je i wyciągnąć z tego wnioski, działać wyprzedzająco. Pozwala to na adoptowanie działań organizacji nie do warunków obecnych ale do warunków przewidywanych. Mamy więc jakby dwa niezbędne składniki tej inteligencji organizacji – uczenie się poprzez „czytanie rynku” oraz wyprzedzającą adaptację do sytuacji, która jeszcze nie nastąpiła.

A.G. Kiedyś mówił Pan o swoich sprzedawcach, których Pan szukał. Różnice w efektywności między dobrym sprzedawcą, a bardzo dobrym są ogromne. Czy ta różnica to kwestia zdolności kojarzenia?

M.K. Też, ale cechy dobrego sprzedawcy są szerokie, trudne do skodyfikowania. Lecz skoro jesteśmy przy tym temacie, to powiem o procedurach. Firma Fiat jest w fazie eksperymentu, stara się zestandaryzować proces sprzedaży i w tym kierunku idą obecnie szkolenia. To nie do końca jest dobre rozwiązanie; starałem się zwrócić uwagę kierownictwu, że handel jednak jest sztuką. Nie da się tego zamknąć w regułę, że na przykład jeśli klient wchodzi do salonu to sprzedawca musi w ciągu 2 minut do niego podejść, podać rękę i przedstawić się. Tak wygląda pewien proces zapisany w procedurze. Lecz jeśli sprzedawca nie podejdzie w czasie tych 2 minut to już jest źle. To niedobre podejście – procedura, która zabija inteligencję spłaszcza ją, czyni z człowieka maszynę do wykonywania stale tych samych gestów.

M.S. Chyba że mówimy o dynamicznym zarządzaniu procesami. Według tej koncepcji jest pewien standard, ale jeśli pracownik ocenia, biorąc pod uwagę swoje doświadczenie, że ten akurat klient lubi się skupić i popatrzeć dłuższą chwilę na nowy model, to sprzedawca powinien mieć prawo podjąć decyzję, że nie podejdzie i nie będzie klientowi przeszkadzał dopóki nie zostanie poproszony np. o szczegóły techniczne. Niezbędne jest więc nie tylko motywowanie pracowników, ale także zostawienie im odpowiedniego pola wolności działania. To jest warunek niezbędny tego żeby w ogóle mówić o ich rzeczywistej odpowiedzialności za własna pracę. Przecież jeżeli pracownik ślepo realizuje procedury, to tak naprawdę odpowiedzialność ponosi nie on, ale twórcy procedur.

M.K. To w tym mniej więcej kierunku idzie, ale jak znam życie, skończy się na wymaganiu literalnego wypełniania procedur.

M.S. To tak jak w telemarketingu. Dzwoni przysłowiowa panienka i nawet jeśli jej się mówi „nie, dziękuję” po jej pierwszym pytaniu, to ona i tak dalej klepie te swoje formułki. Z tego jest „bezmyślnie” rozliczana.

A.G. Wszyscy trzej zgadzamy się, że mówienie o procedurach, to nie jest mówienie o inteligencji.

M.K. Zdecydowanie nie jest. Ale wyłania się tu subtelna kwestia dopasowania do zasobów ludzkich. Jednym ludziom procedury pomogą, innym zaszkodzą. W jednym dziale procedura się sprawdza, w innym jest szkodliwa. W dodatku to się zmienia w czasie – dzisiaj robimy coś w ten sposób, jutro musimy robić inaczej. Aczkolwiek brak procedur doprowadza do anarchii i dlatego jest to niezmiernie trudne do wyważenia – ile procedur, aby pomagały, ale nie zabijały inteligencji.

Chcę tym wątkiem uzupełnić wypowiedź Pana Marka o inteligentnym zachowaniu firmy, której sens wydaje mi się oczywisty, ale bardziej mi pasuje do zarządu. Chodzi o ten przykład, że przyjadą samochody z importu gdy spadnie cło itd. Kto operuje inteligencją na tym poziomie? Top management w firmie. Natomiast przykład sprzedawców pokazuje delikatne zagadnienie procedur, które mają nie zabijać inteligencji na stanowisku szeregowym. Tu też jest inteligencja, a zablokowanie jej obniża efektywność firmy.

M.S. Właśnie o to chodzi! Wiedza i inteligencja JEST w firmie. Od sposobu zarządzania zależy, czy ta inteligencja będzie wykorzystywana i będzie rosła, czy też będzie zabijana na przykład przez nieprzemyślane albo doktrynalnie traktowane procedury.

A.G. W koncepcji dr Szelągowskiego zarządzania dynamicznego procesami biznesowymi rozwiązanie jest dość jasne, można je nazwać zarządzaniem anarchią. Pracownik wie, że ma procedurę. Ale jednocześnie wie, że wolno mu odejść od procedury jeżeli olej głowie mówi mu, że trzeba to zrobić inaczej. Dlaczego mówię, że jest tu zarządzanie? Dlatego, że w tej sytuacji, anarchicznej wydawałoby się, dodajemy jeszcze sprzężenie zwrotne – pracownik powinien udokumentować, że zrobił inaczej. Aby organizacja wiedziała, może nauczyła się czegoś.

M.K. To znaczy, że jest procedura, ale pracownik ma się zachować inteligentnie.

M.S. Ale to wymaga również tego, żeby pracownik ponosił za to odpowiedzialność („tyle wolności ile odpowiedzialności”). To znaczy, że nie idziemy w kierunku anarchii, tylko – jak to mawia profesor Płoszajski – poruszamy się na granicy chaosu. Pracownik wie, że odpowiada za to, czy przejdzie krok dalej, czy jeszcze dalej,… Natomiast zarząd i szefowie muszą otrzymywać i analizować  nawet słabe sygnały, że coś trzeba zmienić. Że teraz na przykład podejście do klienta po pięciu minutach skutkuje lepiej. Być może też nie należy podchodzić z wyciągniętą ręką, lecz z folderem mówiącym o tym, że samochód naszej firmy wygrał wyścigi czy rajd.

A.G. Myślę, że możemy już podsumować pierwszą część naszej rozmowy. Zgodziliśmy się, że inteligencja organizacji jest absolutnie niezbędna w biznesie, a organizacja bardziej inteligentna różni się od mniej inteligentnej m. in. sposobem walki konkurencyjnej. Inteligencja organizacji ma swoje źródło w inteligencji ludzi. Istnieje zarówno na poziomie strategicznym (zarząd i kierownictwo), jak i podstawowym (stanowiska szeregowe). Zatem bardziej inteligentna firma jest zbudowana w taki sposób, aby tej inteligencji tkwiącej w ludziach nie blokować, lecz wykorzystywać ją i rozwijać dla realizacji celów biznesowych. Na tym tle pojawia się zagadnienie: w jaki sposób wdrażać i zmieniać procedury, które są konieczne dla porządkowania działań firmy, aby te procedury nie blokowały i nie „zabijały” inteligencji tkwiącej w firmie. Koncepcja dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi jest istotną próbą rozwiązania tego dylematu. Mamy też hipotezę dr Szelągowskiego, wg której postrzeganie czasu i przyszłości ma kluczowe znaczenie dla zdolności firmy do wychwytywania i kojarzenia sygnałów napływających z rynku, przewidywania, planowania, działań wyprzedzających i wprowadzania zmian zawczasu.

—

Najistotniejsze problemy, które dzisiaj nie pozwalają firmom w pełni wykorzystać okazji stwarzanych przez koniunkturę, to ułomna współpraca w ramach łańcucha dostaw oraz niedoskonałe systemy planowania, zwłaszcza produkcji. Taki jest główny wniosek z majowego badania Business Dialog.

Iwona D. Bartczak

Z badania „Mądrość firm w czasach koniunktury: upraszczanie procesów i minimalizowanie strat” przeprowadzonego w maju 2007 przez Business Dialog we współpracy z HADATAP wynika niezbicie, że największym dzisiejszym zagrożeniem firm jest zaniedbywanie doskonalenia struktur i procesów wewnętrznych (67%), koncentracja na inwestycjach w zdobywanie rynku, kosztem wewnętrznych usprawnień (47%). W trzeciej kolejności wskazano zaniechanie unowocześniania zasobów produkcyjnych (40%), a jako czwarte – lekceważenie doskonalenia kwalifikacji kadry (33% odpowiedzi). Firmy doskonale wiedzą, że warto w czasie koniunktury inwestować w usprawnianie procesów i badania. Obie te pozycje wskazało po 60% respondentów. 53% wskazało modernizację zasobów produkcyjnych.

Paradoksem jest więc, że firmy wiedzą, jak powinny się zachowywać w czasie koniunktury, jakiej hierarchii celów przestrzegać, a jednak bardzo często tak nie czynią. Co jest przyczyną tego zjawiska? Brak wiedzy wewnątrz firmy? Brak motywacji do wyznaczania długofalowych celów? Interesy grup menedżerów i pracowników, które mogłyby być zagrożone w wyniku doskonalenia? W każdej firmie odpowiedź będzie inna, jednak samo zjawisko powinno pobudzić do działania właścicieli i rady nadzorcze oraz zarządów, pilnujących długoterminowych interesów całej firmy.

W badaniu szczególnie interesowano się procesem produkcyjnym. Po czym firmy poznają, że ten proces źle funkcjonuje? Przede wszystkim sygnalizuje im to niestabilna jakość produktów (60% odpowiedzi). Następnie równorzędny procent odpowiedzi uzyskały: wąskie gardła i spiętrzenia oraz trudności w synchronizacji procesu przy zwiększonej różnorodności produktów (47%). Zwracano również uwagę na nieterminowość wysyłek do klientów i brak informacji o produkcji w toku. Większość firm posiada systemy informatyczne wspomagające zarządzanie produkcją. Czy one źle wywiązują się ze swojego zadania? „Im więcej czasu mija od wdrożenia w przedsiębiorstwie zintegrowanego systemu informatycznego, tym bardziej rozwiązania biznesowe oddalają się od tego, co można osiągnąć przy pomocy nowszych technologii IT. Postęp w tej dziedzinie jest ogromny i pracownicy w firmie, mający wiele zadań, nie są w stanie na bieżąco śledzić nowych rozwiązań” – komentuje Zenon Parol, menedżer HADATAP. Jego opinie potwierdza odpowiedź menedżerów na pytanie ankiety o rolę systemów IT. Niemal wszyscy odpowiedzieli, że są użyteczne pod warunkiem, że systematycznie unowocześnia się je lub wymienia na bardziej odpowiadające biznesowi.

Na pytanie szczegółowe, jakie są najistotniejsze przyczyny strat, opóźnień i błędów w procesie produkcyjnym aż 80% respondentów wskazało brak współpracy w łańcuchu dostaw, 73% – niedoskonałość systemu planowania produkcji, a 60% opóźnienia w pozyskiwaniu istotnych informacji. Z praktyki najlepszych firm wynika, że eliminacja strat, opóźnień i błędów powinna być pierwszym działaniem usprawniającym funkcjonowanie firmy. Przeważnie daje to od razu znakomite rezultaty, a także jest punktem wyjścia do bardziej wyrafinowanych projektów doskonalenia i podnoszenia efektywności działania firmy.

Rozkład odpowiedzi w poszczególnych pytaniach wskazuje, że prezesi i dyrektorzy generalni analizują pracę firmy, a więc pracę ludzi, w kategoriach skutku i wyniku, natomiast dyrektorzy operacyjni częściej widzą proces i jego niedoskonałości. Większy potencjał jest w podejściu procesowym, ponieważ pracownicy uczestniczący w procesie mają realną możliwość zmieniania go, doskonalenia. Muszą jednak mieć do tego motywację i akceptację zwierzchników oraz poznać techniki ulepszania procesów. Gromadzeniem wiedzy o biznesie i procesach powinni zajmować się pracownicy w firmie, ale wiedzę o metodykach, rozwiązaniach, narzędziach i trendach najlepiej kupić od zewnętrznych dostawców.

Dyrektor informatyki uczestniczący w badaniu generalnie zgadzają się w swoich opiniach z dyrektorami biznesowymi, jednak widać pewne charakterystyczne różnice. Po pierwsze, są bliżej procesów, więc widzą, że negatywne wyniki firmy, np. dotyczące zdobywania rynku czy niestabilna jakość produktów wynikają właśnie z niedoskonałości w sterowaniu procesem lub w ustawieniu procesu. Szefowie IT nie są związani z praktyką produkcyjną i w związku z tym bardziej przejmują się wyeksploatowanym parkiem maszynowych i przestarzałą technologią niż menedżerowie biznesowi nawykli do codziennych problemów z tego wynikających. Po drugie, szefowie biznesowi bardzo mocno akcentują znaczenie kwalifikacji kadry, zdobywanie utalentowanych pracowników i menedżerów. Są skłonni w to inwestować. Szefowie IT nie dostrzegają tych problemów, być może dlatego, że nie odczuwają niedoboru kompetencji wśród swoich podwładnych.

Wydaje się, że jedni drugich mogą twórczo zainspirować. Menedżerowie odpowiedzialni za wyniki powinni dostrzec, że poprawia się je umożliwiając ludziom dobrą pracę poprzez prawidłowe ustawienie procesu i sterowanie nim, a nie tylko przez presję na pracowników, aby zwiększali wysiłek. Menedżerowie IT natomiast – dobrze, jakby nabyli silniejszego nastawienia na wynik, zwłaszcza gdy podejmują wdrożenia rozwiązań wspomagających i upraszczających procesy biznesowe. Z dialogu między tymi dwiema grupami menedżerów mogą powstać bardzo skuteczne pomysły usprawniania firm.

Poniższe dwa zestawienia prezentują część wyników badania.

1. Jakie są najważniejsze zagrożenia czyhające na dobrze rozwijającą się firmę w czasach koniunktury, zagrożenia płynące z jej organizacji i systemu zarządzania?

47%    a. silna koncentracja na zdobywaniu udziałów w rynku i zwiększaniu sprzedaży, lekceważenie wewnętrznych usprawnień
13%    b. rozdźwięk między rosnącym popytem a możliwością jego zaspokojenia w terminie
27%    c. lekceważenie jakości, gdyż „rynek i tak weźmie wszystko”
67%    d. zaniedbanie doskonalenia struktur i procesów wewnętrznych
33%    e. lekceważenie doskonalenia kwalifikacji kadry
40%    f. zaniechanie inwestycji w unowocześnianie technologii produkcyjnych
7%    g. spowolnienie rozwoju systemów wsparcia biznesu
20%    h. niska motywacja do innowacyjności
13%    i. brak umiejętności lub niechęć do ujawniania strat i błędów
7%    j. wewnętrzne słabości, które nie pozwalają wykorzystać wszystkich okazji rynkowych

2. W co najlepiej inwestować podczas dobrej koniunktury?

20%    a. marketing i promocję
20%    b. infrastrukturę i kadrę handlową
20%    c. nowe produkty
53%    d. modernizację zasobów produkcyjnych
27%    e. systemy informatyczne wspierające biznes
60%    f. usprawnianie procesów biznesowych
60%    g. badania i rozwój
20%    h. pozyskanie dobrej kadry menedżerskiej i specjalistów
13%    i. szkolenie

Hoshin Kanri to planowanie menedżerskie, którego metodologię ustalono w Japonii po praktycznych próbach wdrożenia Zarządzania Przez Cele (MBO). Od MBO różni się kilkoma ważnymi szczegółami, m. in. techniką pozwalającą uniknąć rywalizacji o zasoby i pętlami „sprzężenia zwrotnego”, dzięki którym obiektywizuje się ocenę osiągnięć i weryfikuje spójność planów operacyjnych z wytycznymi wyższego rzędu.

W jaki sposób zrealizować strategię przedsiębiorstwa, czy też zamierzenia kierownictwa? Oczywiście można ludziom kazać pracować szybciej, lepiej i mądrzej, ale wówczas nie ma gwarancji, że cele firmy zostaną osiągnięte. Można także zobowiązać kierowników każdego szczebla, aby określili swoje zadania na najbliższy rok, ale wówczas jest prawie pewne, że część ich celów będzie rozbieżna z celami właściciela albo firmy jako całości. Jak uniknąć tego, że część środków zostanie zmarnowana na realizację zadań niepotrzebnych albo wręcz szkodliwych?

Technika planowania prezentowana poniżej pozwala uniknąć większości wspomnianych niebezpieczeństw.

Nazwa techniki:

Konkretyzacja polityki kierownictwa (ang. Policy Deployment)

UWAGA: Czasem technika ta nazywana jest Hoshin Kanri albo Strategic Quality Planning. Tymczasem jest to tylko część metodologii Hoshin Kanri, a Strategic Quality Planning (obecnie szeroko reklamowane) ma zazwyczaj zakres szerszy lub nieco inny, niż Hoshin Kanri.

Opis postępowania

Na najwyższym szczeblu planowania dla każdego celu strategicznego określić:

a) kilka najwłaściwszych środków realizacji celu,

b) wartości docelowe, jakie trzeba osiągnąć w ciągu najbliższego roku stosując dany środek.

Na każdym szczeblu planowania oprócz najwyższego należy:

a) środki określone na wyższym szczeblu przyjąć jako cele,

b) określić kilka najwłaściwszych środków realizacji każdego celu,

c) określić wartości docelowe, jakie trzeba osiągnąć w ciągu najbliższego roku stosując dany środek.

Ilustracja

Schemat konkretyzacji polityki kierownictwa. Opr. A. Góralczyk na podstawie Takeshi Soeda.

UWAGI

1. Powyższy schemat ma ilustrować metodę „kaskadowego rozpisywania” planu, według zasady kluczowej dla tej techniki, że środki określone na wyższym szczeblu stają się celami na niższym szczeblu. Dla zwięzłości, schemat nie obejmuje więc szczebla najwyższego.
2. Po prawej stronie każdego z przykładowych arkuszy zaznaczono osobę odpowiedzialną. Osoby te nie pełnią tu jednak funkcji kierowniczej, lecz są właścicielami (opiekunami) procesów. Należy bowiem bezwzględnie przestrzegać reguły, że konkretyzacją polityki zajmują się zespoły pracowników uczestniczących w całym procesie.
3. Tymczasowo (póki nie ma tu pełnego materiału o Hoshin Kanri), patrz artykuł

Zastosowania:

Planowanie roczne.

—

Pierwsza część serialu o zarządzaniu wartością dodaną znajduje się tutaj. Warto przeczytać razem z dyskusją, której ciągiem dalszym jest niniejszy artykuł.

Przykład

Jedna z najlepszych w sektorze przędzalni wyrabiająca przędzę na bazie włókien naturalnych (bawełna) odnotowuje narastającą konkurencję ze strony rywali oferujących produkt lepszej jakości. Plan menedżerski przewiduje więc, że każdy ciąg produkcyjny zostanie wyposażony w dodatkową maszynę czyszczącą włókno. Celem ekonomicznym jest podniesienie masy wartości dodanej realizowanej przez firmę.

Najpierw ocena

Dobre planowanie na szczeblu przedsiębiorstwa, a także na niższych szczeblach, zaczyna się od oceny rezultatów i wyników osiągniętych w poprzednim okresie. Nawiasem mówiąc jest to jedna z podstawowych zasad metodologii Hoshin Kanri.

Przykładowa ocena może zostać przeprowadzona z użyciem formuły zamieszczonej w poprzednim artykule.

                             WD        sprzedaż        środki trwałe
WD = liczba pracowników x -------- x ------------- x ------------------
                          sprzedaż   środki trwałe   liczba pracowników

Zakład zatrudnia 60 pracowników, korzysta z środków trwałych o wartości 2 700 000 zł i osiągnął sprzedaż roczną 14 400 000 zł. Produktywność pracy wynosi 84 000 zł wartości dodanej na pracownika, co stawia zakład w ścisłej czołówce sektora.

Podstawowym środkiem dla utrzymania dobrej kondycji zakładu ma być poprawa konkurencyjności produktów. Obecnie wskaźnik WD/sprzedaż, służący za miarę konkurencyjności wynosi jedynie 0,35. Oznacza to, że produkty spełniają tylko minimum wymogów konkurencyjności i utrzymanie jakości na obecnym poziomie grozi zepchnięciem ich na niższy rynek (komodyzacja!).

Podsumujmy:

                                     WD        sprzedaż        środki trwałe
   WD       = liczba pracowników x -------- x ------------- x ------------------
                                  sprzedaż   środki trwałe   liczba pracowników

'5040000 zł =         60         x   0,35   x     5,3(3)        x    45000 zł

Porównania międzyfirmowe wskazują, że również obrót środkami trwałymi jest wysoki, co wskazuje na dobre zarządzanie operacyjne. Zakład jest także konkurencyjny na rynku pracy, co zrozumiałe, gdyż udział płac w wartości dodanej wynosi 42%.

Założenia planu

(1) Poprzez lepsze czyszczenie przędzy podnieść atrakcyjność rynkową produktów. Utrzymać bądź nieznacznie podnieść ceny tak, aby wskaźnik wartości dodanej zwiększył się do 0,365 a sprzedaż na pracownika jeszcze wzrosła o 2%.

(2) Aby możliwe było zrealizowanie punktu 1, należy wyposażyć ciągi produkcyjne w dodatkowe maszyny i zatrudnić 3 nowych pracowników (operator, mechanik i sprzedawca). Wskaźnik wyposażenia technicznego utrzymać.

(3) Utrzymać podział wartości dodanej, gdyż obecne proporcje zapewniają właściwą motywację pracowników i właściciela (nie psuć, skoro jest dobrze).

Plan

Poniższa tabela przedstawia główne parametry ekonomiczne powyższego planu.

Ilustracja

Plan menedżerski z analizą wartości dodanej. Kolorem żółtym oznaczono założenia planu, pozostałe wartości wynikają z obliczeń.

Uwagi

1. Rozpisanie prawej strony tożsamości na czynniki umożliwia zbudowanie planu, w którym niewielkie zwiększenia po stronie zasobów składają się razem na znaczny wzrost wartości dodanej. Dlatego mówi się, że rachunkowość wartości dodanej to rachunkowość ekonomicznej wydajności (wykorzystania) zasobów.
2. Zgodnie z powyższym ekonomia przykładowego planu opiera się na 3 zasobach, którymi są praca, kapitał i potencjał produktów/rynków (obszarów produktowo-rynkowych). Do każdego z tych zasobów mamy po 2 założenia (oznaczone kolorem żółtym). Jedno założenie mówi o pożądanej wielkości zasobów (3 pierwsze), drugie narzuca ograniczenia na finansowanie danego zasobu (3 poniżej).
3. Warto zwrócić uwagę, że na wartość dodaną pracują dokładnie te zasoby, które finansujemy. Widać więc, że zarządzanie wartością dodaną realizuje filozofię finansowania źródeł wartości, a nie filozofię przychodów i kosztów. Można powiedzieć, że „słodki smak biznesu” pojawia się tutaj jako profesjonalnie sprzedawany doskonały produkt pochodzący ze zgodnego wysiłku kapitału i pracy.
4. Uważna analiza formuł zapisanych w kolumnie F nasuwa jednak spostrzeżenie, że jedynie praca i produkt/rynek dają bezpośredni wkład do wartości dodanej, co można potraktować jako egzemplifikację stwierdzenia Adama Smitha, że „źródłem bogactwa narodów jest praca” – bogactwa przedsiębiorstw też.
5. Nietrudno policzyć, że stopa zysku przed opodatkowaniem, zwiększa się z 20,3% do 21,17%. Jest to potwierdzenie powszechnego faktu, że bardzo zyskowne przedsiębiorstwa to te, które zarazem dużo płacą pracownikom, kupują dobre, chociaż kosztowne materiały, łożą sowicie na marketing i sprzedaż itp. — należycie finansują źródła wartości!

Patrz także…

Inny przykład planu menedżerskiego znajduje sięw tym artykule.

Przedstawione poniżej trzy rachunki wyników biznesowych stanowią wsparcie dla trzech segmentów polityki kierownictwa firmy.

Na rysunkach kolorem zielonym oznaczono przychody ze sprzedaży, kolorem czerwonym obciążenie tych przychodów (w każdym z rachunków inaczej wydzielane i tylko pozycje, na które menedżerowie mają wpływ), a kolorem niebieskim przedmiot polityki kierownictwa.

Rachunek zysków i strat

Rys. 1

Schemat rachunku zysków i strat.

Rachunek marży brutto

Rys. 2

Schemat rachunku marży brutto.

Rachunek wartości dodanej

Rys. 3

Schemat rachunku wartości dodanej.

UWAGI

Rachunek wartości dodanej nie daje bezpośrednich wskazówek dla polityki kierownictwa, ale daje ważne informacje o konkurencyjności firmy oraz o „równowadze” w podziale efektów gospodarowania. Ponadto analiza ta prowadzona okresowo pozwala ocenić wartość niektórych decyzji strategicznych, jak np. redukcja płac w zamian za wzrost kosztów usług obcych. Natomiast analiza wartości dodanej wraz z analizą procesów tworzenia wartości dodanej (patrz rysunek poniżej) dają informacje o efektywności wykorzystania zasobów oraz przydają się przy wyznaczaniu celów programów poprawy działania firmy.

Rys. 3a

Tworzenie wartości dodanej w procesie.

Na Rys. 3a w górnej części mamy uproszczony schemat procesu, na którym kółka oznaczają operacje (tworzące wartość dodaną), a trójkąty oznaczają zapasy. W dolnej części wykres cykl-koszt dla tego procesu (cykl odczytujemy w kierunku poziomym, koszt – na osi pionowej).

—

Plan menedżerski obejmuje parametry operacyjne i kosztowe, czyli te, na które mają wpływ menedżerowie funkcjonalni. Zatem nie jest tu rozbudowana część planu dotycząca np. majątku trwałego czy struktury kapitału.

Struktura

Istotna jest przede wszystkim struktura założeń do planu menedżerskiego. W poniższym przykładzie (doskonale sprawdzającym się w średnich przedsiębiorstwach) założenia, oznaczone kolorem żółtym, obejmują zagadnienia społeczne (kompromis pomiędzy zatrudnieniem i płacą a udziałem płac w wartości dodanej), kwestię atrakcyjności rynkowej produktów (udział wartości dodanej w sprzedaży), sprawność operacyjną mierzoną wskaźnikiem obrotu kapitałem, interes właściciela i zagadnienia kosztów dopuszczalnych. Pozostałe cele operacyjne oraz cele biznesowe – sprzedaż i kapitał całkowity – wyliczane są przy pomocy oczywistych formuł z omawianych założeń.

Przykład

Przykład przedstawia plan menedżerski przedsiębiorstwa wydobywającego się z recesji na słabo rosnącym rynku. W czasie recesji wartość dodana była niska, więc ponad połowę jej pochłaniały płace, które i tak były zbyt niskie, ograniczano wydatki na konserwację majątku i na opracowanie nowych produktów. Toteż główne cele planu średnioterminowego to zwiększenie płac i jednocześnie obniżenie ich udziału w wartości dodanej, aby więcej środków pozostawało na rozwój firmy. Jednak rynek rośnie powoli, ok. 10% rocznie, więc nie można spodziewać się bardzo szybkiego wzrostu sprzedaży, zwłaszcza że brakuje środków na podniesienie atrakcyjności rynkowej produktów (utrzymanie wskaźnika udziału wartości dodanej w sprzedaży na wystarczającym zaledwie poziomie 0,35). Ograniczone możliwości wzrostu sprzedaży są powodem, dla którego założono stosunkowo powolny spadek udziału płac w wartości dodanej (5% rok do roku). Jednak dla przerwania „zaklętego kręgu” sprzedaż musi rosnąć nieco szybciej, niż rynek, więc przewidziano niewielką restrukturyzację zatrudnienia – wzrost liczebny personelu marketingu i sprzedaży. Stąd niewielki wzrost zatrudnienia. Zwiększone koszty marketingu i sprzedaży, usunięcie zaniedbań w konserwacji majątku oraz zastrzyk środków na rozwój produktów (wliczane w „inne” koszty stałe) mają zostać sfinansowane z oszczędności na kosztach zmiennych. Poczynienie tych oszczędności jest drugim ambitnym celem operacyjnym.

Wynik

Plan rozwoju rynku i odzyskania zdolności rozwojowych realizowany w stosunkowo trudnych warunkach wymaga środków. Przykład pokazuje, że od strony ekonomicznej środki te mają pochodzić od wszystkich kontrahentów społecznych. Mianowicie sprzedaż i wartość dodana mają rosnąć w kolejnych 2 latach o 14,6% i 13,7%, natomiast znacznie wolniej mają rosnąć: koszty osobowe, kapitał całkowity i zysk przed opodatkowaniem.

Pytanie, na które odpowiada przykładowy plan można sformułować następująco: o ile więcej musimy sprzedać produktów równie dobrych, jak teraz oraz o ile musimy poprawić sprawność operacyjną i zaoszczędzić na kosztach zmiennych, aby odzyskać kondycję do ekspansji?

Uwaga

Inny przykład planu menedżerskiego można znaleźć we wpisie „Zarządzanie wartością dodaną – planowanie”.