Powinny się właściwie nazywać symbolami Gilbretha. Jednakże ich autor zaproponował swoje nazwisko czytane od tyłu do przodu – stąd ta dziwna nazwa.

Ilustracja

Symbole Therbliga - therbligi.

UWAGI

W kolumnie „Opis symbolu” znajdują się sformułowania ułatwiające zapamiętanie symboli (mnemotechniczne). Jeśli użytkownicy znajdą prostsze bądź bardziej trafne sformułowania, należy takich właśnie używać w szkoleniu.

Therbligów używa się czasem jako notacji uzupełniającej w systemach predetrminowanego czasu i ruchu takich, jak MODAPTS.

—

Przypadek

Hala produkcyjna jest długa i niedostatecznie szeroka, niewygodna. Połowę zajmują stanowiska do produkcji wytłoczek z tworzywa sztucznego. W drugiej połowie mieści się szereg stanowisk pracy, na których wytłoczki są umieszczane w metalowych kasetonach. Montaż nie ogranicza się to tego, ponieważ produkt wymaga także „uzbrojenia” w instalację elektryczną. Niewiele elementów jest powtarzalnych, gdyż produkty są projektowane i wytwarzane na zamówienie, w seriach po kilka tysięcy sztuk.

Wytłoczki wytwarza się z płyt plastikowych, kasetony z giętych profili, więc oba elementy trzeba dopasować, zanim się je połączy. Robi się to na kilku stanowiskach wyposażonych w takie maszyny, jak piła czy szlifierka. Stanowiska te oraz towarzyszące montażowi stanowiska odkładcze są rozmieszczone „akurat tam, gdzie znalazło się trochę miejsca”. Operacje dopasowywania są więc bardzo uciążliwe dla otoczenia (pył, hałas) i utrudniają utrzymanie wysokiej jakości (czystości) montowanych produktów. Jednakże nie każde zamówienie dotyczy produktów z elementami wymagającymi dopasowania, więc marszruty materiału są różne.

Zadaniem analizy całościowej było wyodrębnienie podprocesów o podobnych marszrutach materiału w taki sposób, aby dało się wydzielić funkcjonalną strefę dopasowywania i urządzić ją w miejscu, w którym będzie najmniej uciążliwa, a jednocześnie uzyskać rozmieszczenie stanowisk pracy w sposób jak najlepiej spełniający zasadę procesu zorientowanego na przepływ.

Przebieg analizy

W typowych przypadkach podobne zagadnienia rozwiązuje się kojarząc wyniki analizy produkt-ilość z wynikami badania marszruty każdej części przy pomocy karty analizy przebiegu procesu; rozwiązanie natomiast zmierza na ogół do projektu szeregu gniazd produkcyjnych. Jednakże opisany przypadek jest prosty, występuje w nim niewiele operacji obróbki maszynowej a marszruty są krótkie, więc nie ma uzasadnienia dla stosowania tak zaawansowanych narzędzi. Przeprowadzono analizę łatwiejszą, wykorzystując arkusz analizy przebiegu procesu.

Proces uzbrajania kasetonu wydawał się wspólny dla obu wersji procesu, tzn. wersji z etapem dopasowywania i wersji bez tego etapu. Rozpoczęto więc od zgrubnej analizy tego procesu, aby upewnić się, że rzeczywiście w obu wypadkach przebiega on tak samo oraz aby sprawdzić, co dzieje się na jego końcu (nawiasem mówiąc w praktyce prawie zawsze są jakieś problemy przy zakończeniu podprocesu). Rys. 1 ilustruje tę analizę. Stwierdzono „jałowe” oczekiwanie wynikające z niedokładności synchronizacji podprocesów oraz zakończenie procesu, które nie jest przechowywaniem, lecz rozwidleniem (oznaczono je kółkiem przekreślone na krzyż). Poziomymi liniami odkreślono 2 końcowe fragmenty procesu oraz punkt rozwidlenia, który jest jednocześnie łącznikiem z procesem montażu. Zwrócono uwagę na operację częściowego demontażu kasetonu, aby nie zapomnieć sprawdzić później, czy występuje ona zawsze.

Rys. 1.

Analiza przebiegu procesu uzbrajania kasetonów.

Druga analiza dotyczyła obróbki wytłoczki podczas procesu dopasowywania i została poprowadzona nieco dalej, aż do końca procesu montażu. Oprócz arkusza pokazanego na Rys. 2. przeprowadzono także inwentaryzację stanowisk odkładczych niezbędnych w procesie dopasowywania. Dodatkowo zwrócono uwagę na konieczność właściwego oświetlenia ogólnego przy frezowaniu ręcznym, ze względu na warunki pracy i jakość tej operacji.

Rys. 2.

Analiza przebiegu procesu dopasowywania.

Wynik

Oprócz powyższej prostej analizy upewniono się, że w procesie bez dopasowywania z kasetonami są łączone wyłącznie formatki, tzn. elementy o standardowych wymiarach, od razu dobrze dopasowane do kasetonów. Zatem schemat blokowy procesu, widziany w kierunku od początku uzbrajania kasetonów do końca, można przedstawić jak na Rys. 3.

Rys. 3

Schemat blokowy procesu produkcyjnego.

Na rysunku pominięto oznaczenie pochodzenia formatek i kasetonów, które nie są wytwarzane na badanej hali i dostarczane są bezpośrednio do procesu, więc jest to bez znaczenia dla rozwiązania zagadnienia. Natomiast oddzielono przerywanymi liniami strefy, które są albo muszą być oddzielone na hali.

Dodatkowo stwierdzono na podstawie obserwacji, że zróżnicowanie operacji w podprocesie montażu nie ma istotnego znaczenia dla rozwiązania kwestii rozmieszczenia stanowisk, ponieważ tylko dwa stoły do montażu są wyposażone w stałe przyrządy, a oprócz tego proces nie wymaga żadnych stałych maszyn, pracownice nie „wędrują”, całość prac wykonywana jest ręcznie. Nie ma więc żadnych przeszkód, aby całą strefę montażu skupić na niewielkiej powierzchni, a przede wszystkim oddzielić (odizolować) od niej strefę dopasowywania.

Wymogu zorientowania procesu na przepływ nie zrealizowano jedynie na styku procesu wytwarzania wytłoczek i dopasowywania. Wytłoczki są bowiem dostarczane partiami po kilkadziesiąt sztuk z regałów, na których schną i stygną po obróbce cieplnej. Procesy badane zostały natomiast zorientowane na przepływ w prosty sposób – zostały rozmieszczone w trójkącie, jak na poniższym schemacie.

Rys 4

Schemat rozmieszczenia trzech stref.

Nie do uniknięcia było jedynie przecinanie się dróg transportowych, wymuszone ciasnotą hali – strefa uzbrajania musiała zostać urządzona po przeciwnej stronie drogi transportowej, niż pozostałe dwie strefy.

—

Spośród instrumentów regulacji w gospodarce wolnorynkowej standaryzacja wyróżnia się tym, że przynosi korzyści ekonomiczne wszystkim uczestnikom rynków bez uszczerbku dla konkurencji. Jednakże w praktyce niełatwo jest wykorzystać do maksimum potencjał standaryzacji i niełatwo łagodzić uciążliwości stosowania standardów. W niniejszym opracowaniu przedstawiamy założenia programu pokonywania tych trudności.

Elżbieta Róża Oleszczuk

Standaryzacja przynosi korzyści dwojakiego rodzaju. Po pierwsze sprzyja podnoszeniu jakości życia, gdyż określa wymagania odnośnie jakości i bezpieczeństwa środowiska, produktów i usług. Po drugie sprzyja podnoszeniu efektywności ekonomicznej, gdyż określa wymagania odnośnie międzyoperacyjności (interoperacyjności) różnorodnych obiektów technicznych, w tym zwłaszcza surowców i materiałów, części, podzespołów, urządzeń i systemów, a także procedury postępowania, komunikacji i współpracy urządzeń i organizacji.

Standard odnosi sukces, gdy odpowiada potrzebom – wówczas jego akceptacja jest pełna, wzmacniana wymiernymi korzyściami z jego stosowania, zwiększeniem zadowolenia czy podniesieniem zaufania. Rynek określa zapotrzebowanie na standard w podobny sposób, jak na każdy inny produkt, tzn. oczekuje standardu wymaganej jakości i dostępności oraz w wymaganym czasie.

Szybkość

Presja czasu jest coraz silniejsza i stawia istotne wyzwanie wobec procesów standaryzacji, z natury swej długotrwałych. Niełatwo jest sprostać temu wyzwaniu, o czym świadczą np. głosy krytyki zarzucające organizacjom tworzącym standardy nadmierny biurokratyzm. Rzeczywiście – jeśli spojrzeć na standaryzację jak na proces, nietrudno dostrzec szereg możliwości skrócenia go. Na przykład możliwość przejścia z sekwencyjnej („obiegiem”) na równoległą organizację opiniowania projektów, zgodnie z kanonami inżynierii procesów. Jeśli stanowienie standardu wymaga konsensusu stron o sprzecznych interesach, presja czasu oznacza, że niezbędna jest dyscyplina i napięty harmonogram konferencji.

Standardy o zasięgu światowym wymagają często specjalnych procedur wprowadzających je lokalnie, na rynek krajowy. To także zabiera czas, lecz niekiedy można go skrócić, jeśli komitet normalizacyjny jest w stanie z góry określić, czy wystarczy dobre tłumaczenie tekstu, czy też niezbędne są szczegółowe dostosowania, a jeśli tak, to sprecyzować ich zakres. W dużym stopniu zależy to od kompetencji osób dokonujących takiego wstępnego przeglądu standardu.

W praktyce stosowanie standardu często musi zostać sprzężone z certyfikacją zgodności produktu, usługi czy procesu z określonym standardem. Certyfikacją zajmują się podmioty wyspecjalizowane w takiej działalności lub wytypowane instytucje, często powoływane przez rządy poszczególnych państw. Jednakże zinstytucjonalizowany proces certyfikacji jest długotrwały i kosztowny, więc tam gdzie to możliwe należy ufać zapewnieniu dostawców towarów czy usług o zgodności produktu ze standardem.

Dostępność i powszechność

Dwie istotne kwestie wiążą się z dostępnością standardów. Pierwsza, to zapewnienie równych szans korzystania ze standardów nawet najmniejszym firmom. Druga, to zapewnienie powszechności dostępu do standardów oraz powszechności ich stosowania, dzięki czemu nie mogą być one wykorzystywane jako instrument monopolizacji rynku, a wręcz na odwrót – sprzyjają konkurencji.

Jedynie formuła tzw. standardu otwartego przewiduje – z założenia – powszechny dostęp do standardów. Powstało kilka definicji otwartego standardu, tym niemniej filozofia otwartego standardu bez względu na definicję zakłada, że standard jest powszechny, dostępny i neutralny technologicznie.

Formuła otwartego standardu sprawdza się dobrze w obszarze ICT. Rządy wielu państw rekomendują ją dla rozwoju elektronicznej administracji państwowej. Również Europejski EIF[1] w celu zapewnienia interoperacyjności zaleca wszystkim członkom Wspólnoty stosowanie standardów otwartych.

Sama otwartość standardu nie wystarcza jednak na to, aby był on łatwo dostępny. Na przykład kwestia odpłatności za specyfikację standardu. Większość organizacji zajmujących się stanowieniem standardów prezentuje swoje opracowania w postaci dokumentów dostępnych wyłącznie poprzez zakup tekstu (normy). W wielu przypadkach są to zestawy opasłych i kosztownych publikacji. Wydaje się, że najtańszy i powszechny dostęp do standardów to ich publikacja w Internecie. Ten sposób zapewnienia powszechnego dostępu stosują niektóre organizacje ustanawiające standardy otwarte.

Problemem pozostaje kwestia ogłaszania standardów. W krajach, w których nie zorganizowano sprawnego systemu informacji menedżerskiej dla małych i średnich przedsiębiorstw, w praktyce nie są one w stanie znaleźć kompletnej informacji o standardach obowiązujących lub przydatnych. Warto w związku z tym rozważyć możliwość zorganizowania jednego globalnego Single Entry Point do informacji o standardach, wyposażonego w odpowiednie bazy danych i narzędzia wyszukiwania.

Jakość

Presja czasu, gra różnorodnych interesów w łonie komitetów standaryzacyjnych i bariery instytucjonalne to trzy czynniki, które wydają się w największym stopniu zagrażać doskonałości procesu standaryzacji i jakości jego wyników. Z naszych obserwacji i doświadczeń wynika, że problemom stąd wynikającym można podołać pod warunkiem angażowania do prac normalizacyjnych ekspertów o najwyższych kompetencjach. W szczególności wymóg ten dotyczy instytucji wiodących i opiniujących. Być może należałoby opracować ogólnie obowiązujące zalecenia i wymagania kwalifikacyjne, aby pomóc im pokonywać bariery instytucjonalne w tej kwestii.

Z naszych badań wynika, że zmienność warunków działania należy obecnie do najpoważniejszych problemów organizacji i wymaga od nich coraz większej elastyczności, zdolności do szybkich dostosowań. W tym świetle standardy często postrzegane są jako „usztywnienie” i trudna do pokonania uciążliwość. Są jednak środowiska, które radzą sobie z tym problemem. Wśród najlepszych praktyk wypracowanych w ich łonie na uwagę zasługuje zwłaszcza budowanie standardów, w których zawarty jest wyższy szczebel abstrakcji – niekoniecznie zaimplementowany aktualnie, ale sprawiający, że standard aktualny wkrótce stanie się tylko jedną z możliwych do wyboru przyszłych wersji i generacji standardu.

Wspomniane praktyki idą często w parze z planowaniem z góry okresów obowiązywania standardów aktualnych oraz okresów, w których współistnieć może kilka kolejnych wersji standardu. Istotą tej polityki jest poszukiwanie kompromisu pomiędzy stałością wymagań pozwalającą wyciągać maksimum korzyści ze standaryzacji a zmiennością, która nakazuje skracać „cykl życia” kolejnych wersji standardu.

Typową reakcją organizacji, zwłaszcza gospodarczych, na zmienność warunków działania jest tendencja do zwiększania różnorodności wyrobów, usług i sposobów postępowania. Jednakże skutkiem tego wzrastają tzw. koszty koordynacji. Standaryzacja zaś jest jednym z najważniejszych instrumentów, dzięki któremu można redukować różnorodność elementów i mimo to wytwarzać z nich produkty o dużej różnorodności. Z naszych dyskusji z menedżerami szybko zmieniających się organizacji wynika, iż pilną aktualnie potrzebą jest standaryzacja procesów biznesowych, a z ich doświadczeń wynika, że właściwe byłoby tu skorzystanie z doświadczeń w standaryzacji procesów wytwórczych, tzn. standaryzowanie niewielkich fragmentów procesów.

Podsumowanie

Szybkość stanowienia standardów ich dostępność powszechność i jakość to główne współczesne wyzwania stojące przed standaryzacją na wszystkich poziomach organizacji życia zbiorowego. Program umożliwiający sprostanie tym wymaganiom, który przedstawiliśmy w niniejszym opracowaniu, wynika z postrzegania standaryzacji jako procesu, który można doskonalić typowymi metodami i technikami inżynierii procesów.

————————————

[1] European Investment Fund

—

Najistotniejsze problemy, które dzisiaj nie pozwalają firmom w pełni wykorzystać okazji stwarzanych przez koniunkturę, to ułomna współpraca w ramach łańcucha dostaw oraz niedoskonałe systemy planowania, zwłaszcza produkcji. Taki jest główny wniosek z majowego badania Business Dialog.

Iwona D. Bartczak

Z badania „Mądrość firm w czasach koniunktury: upraszczanie procesów i minimalizowanie strat” przeprowadzonego w maju 2007 przez Business Dialog we współpracy z HADATAP wynika niezbicie, że największym dzisiejszym zagrożeniem firm jest zaniedbywanie doskonalenia struktur i procesów wewnętrznych (67%), koncentracja na inwestycjach w zdobywanie rynku, kosztem wewnętrznych usprawnień (47%). W trzeciej kolejności wskazano zaniechanie unowocześniania zasobów produkcyjnych (40%), a jako czwarte – lekceważenie doskonalenia kwalifikacji kadry (33% odpowiedzi). Firmy doskonale wiedzą, że warto w czasie koniunktury inwestować w usprawnianie procesów i badania. Obie te pozycje wskazało po 60% respondentów. 53% wskazało modernizację zasobów produkcyjnych.

Paradoksem jest więc, że firmy wiedzą, jak powinny się zachowywać w czasie koniunktury, jakiej hierarchii celów przestrzegać, a jednak bardzo często tak nie czynią. Co jest przyczyną tego zjawiska? Brak wiedzy wewnątrz firmy? Brak motywacji do wyznaczania długofalowych celów? Interesy grup menedżerów i pracowników, które mogłyby być zagrożone w wyniku doskonalenia? W każdej firmie odpowiedź będzie inna, jednak samo zjawisko powinno pobudzić do działania właścicieli i rady nadzorcze oraz zarządów, pilnujących długoterminowych interesów całej firmy.

W badaniu szczególnie interesowano się procesem produkcyjnym. Po czym firmy poznają, że ten proces źle funkcjonuje? Przede wszystkim sygnalizuje im to niestabilna jakość produktów (60% odpowiedzi). Następnie równorzędny procent odpowiedzi uzyskały: wąskie gardła i spiętrzenia oraz trudności w synchronizacji procesu przy zwiększonej różnorodności produktów (47%). Zwracano również uwagę na nieterminowość wysyłek do klientów i brak informacji o produkcji w toku. Większość firm posiada systemy informatyczne wspomagające zarządzanie produkcją. Czy one źle wywiązują się ze swojego zadania? „Im więcej czasu mija od wdrożenia w przedsiębiorstwie zintegrowanego systemu informatycznego, tym bardziej rozwiązania biznesowe oddalają się od tego, co można osiągnąć przy pomocy nowszych technologii IT. Postęp w tej dziedzinie jest ogromny i pracownicy w firmie, mający wiele zadań, nie są w stanie na bieżąco śledzić nowych rozwiązań” – komentuje Zenon Parol, menedżer HADATAP. Jego opinie potwierdza odpowiedź menedżerów na pytanie ankiety o rolę systemów IT. Niemal wszyscy odpowiedzieli, że są użyteczne pod warunkiem, że systematycznie unowocześnia się je lub wymienia na bardziej odpowiadające biznesowi.

Na pytanie szczegółowe, jakie są najistotniejsze przyczyny strat, opóźnień i błędów w procesie produkcyjnym aż 80% respondentów wskazało brak współpracy w łańcuchu dostaw, 73% – niedoskonałość systemu planowania produkcji, a 60% opóźnienia w pozyskiwaniu istotnych informacji. Z praktyki najlepszych firm wynika, że eliminacja strat, opóźnień i błędów powinna być pierwszym działaniem usprawniającym funkcjonowanie firmy. Przeważnie daje to od razu znakomite rezultaty, a także jest punktem wyjścia do bardziej wyrafinowanych projektów doskonalenia i podnoszenia efektywności działania firmy.

Rozkład odpowiedzi w poszczególnych pytaniach wskazuje, że prezesi i dyrektorzy generalni analizują pracę firmy, a więc pracę ludzi, w kategoriach skutku i wyniku, natomiast dyrektorzy operacyjni częściej widzą proces i jego niedoskonałości. Większy potencjał jest w podejściu procesowym, ponieważ pracownicy uczestniczący w procesie mają realną możliwość zmieniania go, doskonalenia. Muszą jednak mieć do tego motywację i akceptację zwierzchników oraz poznać techniki ulepszania procesów. Gromadzeniem wiedzy o biznesie i procesach powinni zajmować się pracownicy w firmie, ale wiedzę o metodykach, rozwiązaniach, narzędziach i trendach najlepiej kupić od zewnętrznych dostawców.

Dyrektor informatyki uczestniczący w badaniu generalnie zgadzają się w swoich opiniach z dyrektorami biznesowymi, jednak widać pewne charakterystyczne różnice. Po pierwsze, są bliżej procesów, więc widzą, że negatywne wyniki firmy, np. dotyczące zdobywania rynku czy niestabilna jakość produktów wynikają właśnie z niedoskonałości w sterowaniu procesem lub w ustawieniu procesu. Szefowie IT nie są związani z praktyką produkcyjną i w związku z tym bardziej przejmują się wyeksploatowanym parkiem maszynowych i przestarzałą technologią niż menedżerowie biznesowi nawykli do codziennych problemów z tego wynikających. Po drugie, szefowie biznesowi bardzo mocno akcentują znaczenie kwalifikacji kadry, zdobywanie utalentowanych pracowników i menedżerów. Są skłonni w to inwestować. Szefowie IT nie dostrzegają tych problemów, być może dlatego, że nie odczuwają niedoboru kompetencji wśród swoich podwładnych.

Wydaje się, że jedni drugich mogą twórczo zainspirować. Menedżerowie odpowiedzialni za wyniki powinni dostrzec, że poprawia się je umożliwiając ludziom dobrą pracę poprzez prawidłowe ustawienie procesu i sterowanie nim, a nie tylko przez presję na pracowników, aby zwiększali wysiłek. Menedżerowie IT natomiast – dobrze, jakby nabyli silniejszego nastawienia na wynik, zwłaszcza gdy podejmują wdrożenia rozwiązań wspomagających i upraszczających procesy biznesowe. Z dialogu między tymi dwiema grupami menedżerów mogą powstać bardzo skuteczne pomysły usprawniania firm.

Poniższe dwa zestawienia prezentują część wyników badania.

1. Jakie są najważniejsze zagrożenia czyhające na dobrze rozwijającą się firmę w czasach koniunktury, zagrożenia płynące z jej organizacji i systemu zarządzania?

47%    a. silna koncentracja na zdobywaniu udziałów w rynku i zwiększaniu sprzedaży, lekceważenie wewnętrznych usprawnień
13%    b. rozdźwięk między rosnącym popytem a możliwością jego zaspokojenia w terminie
27%    c. lekceważenie jakości, gdyż „rynek i tak weźmie wszystko”
67%    d. zaniedbanie doskonalenia struktur i procesów wewnętrznych
33%    e. lekceważenie doskonalenia kwalifikacji kadry
40%    f. zaniechanie inwestycji w unowocześnianie technologii produkcyjnych
7%    g. spowolnienie rozwoju systemów wsparcia biznesu
20%    h. niska motywacja do innowacyjności
13%    i. brak umiejętności lub niechęć do ujawniania strat i błędów
7%    j. wewnętrzne słabości, które nie pozwalają wykorzystać wszystkich okazji rynkowych

2. W co najlepiej inwestować podczas dobrej koniunktury?

20%    a. marketing i promocję
20%    b. infrastrukturę i kadrę handlową
20%    c. nowe produkty
53%    d. modernizację zasobów produkcyjnych
27%    e. systemy informatyczne wspierające biznes
60%    f. usprawnianie procesów biznesowych
60%    g. badania i rozwój
20%    h. pozyskanie dobrej kadry menedżerskiej i specjalistów
13%    i. szkolenie

Proces wytwarzania wyrobów i usług musi być należycie opłacony i doskonale zorganizowany, aby przebiegał płynnie. Płynność procesu jest najważniejsza i ona decyduje o zyskowności przedsiębiorstwa.

Andrzej Góralczyk

Najczęściej podstawą dążenia do redukcji kosztów jest rachunek wyników w wersji księgowej. Pokazuje on, że na wynik ekonomiczny z działalności w danym okresie składają się przychody należne za ten okres, obciążone sumą arytmetyczną wydatków poniesionych w celu uzyskania owych przychodów. Zasoby postrzega się tu jako nośniki kosztów. Spoglądanie na przedsiębiorstwo przez pryzmat kalkulacji skłania do oszczędzania wydatków i pochopnego pozbywania się zasobów, bo wszystkie one w świetle kalkulacji są tylko obciążeniem.

Jednakże prosta arytmetyka dodawania pozycji kosztów jest fałszywa, ponieważ ignoruje dynamikę gospodarowania. Nader często zdarza się więc, że zmniejszenie wydatków na określony cel nie zwiększa o tyle samo wyniku finansowego, lecz powoduje zmianę prawie wszystkich innych wielkości. Do typowych przykładów należą cięcia wydatków na marketing, szkolenia czy remonty, a do bardziej drastycznych – redukcja zatrudnienia. W rezultacie spada sprzedaż, produkcja, jakość, narastają wąskie gardła i rosną koszty zapasów, poprawek, usług obcych…

Wyjaśnienie tego efektu jest proste. Jeśli w jakimś miejscu procesu głównego występuje niedobór zasobów, miejsce to staje się wąskim gardłem, powoduje spiętrzenie czekających na „obróbkę” spraw, materiałów, dokumentów itd. Na przykład gdy tniemy wydatki na marketing możemy cieszyć się, że sprzedaż w sezonie nie spadła, ale spytajmy o ile później ta sprzedaż nastąpiła? Opóźnienie oznacza, że nasze pieniądze dłużej były zamrożone w czekającym gotowym produkcie, a to już jest strata, ponieważ kapitał obrotowy kosztuje! Przeważnie w grę wchodzą niewielkie oszczędności, np. ok. 1% całkowitych kosztów rocznych, więc strata z tytułu nawet niewielkiego opóźnienia, np. 2 tygodni, może okazać się od nich większa.

Płynność procesu jest najważniejsza! Bardzo wyraźnie widać to w procesie wytwarzania. Powiedzmy, że w 30-osobowym zakładzie produkcją wyrobu A zajmuje się 8 osób. Przeważnie bardo pilnujemy, aby te osoby stale były zajęte, ponieważ wydaje się oczywiste, że od tego zależy wydajność ich pracy. No to porównajmy. Powiedzmy, że koszt pracy tych 8 osób to 2% całkowitej wartości produktu. Każda godzina „przestoju” tych osób kosztuje 2% wartości godzinnej produkcji. Natomiast jeśli to materiał czeka przez godzinę, tracimy 100% wartości godzinnej produkcji!

Płynny proces to taki, w którym materiał nie czeka. Płynność procesu jest bezwzględnym priorytetem ponieważ materiał, a ściślej – produkt – jest nośnikiem kosztów całkowitych, a nie tylko kosztów pracy włożonej w jego wytworzenie.

Skoro jesteśmy przy produkcji, spytajmy dokładniej o przyczyny strat w tym procesie. Wiedząc więcej o przyczynach łatwiej nam będzie zaplanować walkę z nimi. Najbardziej rujnujące są – jak już powiedziano – straty z powodu oczekiwania materiału, a zatem z nadmiernych zapasów i z nadprodukcji. Im większe zapasy w procesie tym dłuższy średni czas ich oczekiwania na przerób. Podobnie z wyrobami gotowymi – im większy jest ich zapas, tym dłuższy średni czas ich oczekiwania na przekazanie odbiorcy. Eliminacja przyczyn tych zapasów jest absolutnym priorytetem, co oznacza, że priorytetem jest organizacja procesów wytwarzania i sprzedaży. Wszystko, co w tych dwóch procesach nie dodaje wartości do produktu, jest stratą, Na przykład transport.

Straty czasu pracy zajmują drugie miejsce na skali priorytetów. Najlepiej widać bałagan w organizacji produkcji powodujący, że ludzie czekają na pracę, ale często większe znaczenie ma prawidłowa organizacja stanowisk, aby ludzie nie musieli wykonywać zbędnych ruchów, odchodzić w poszukiwaniu potrzebnych przedmiotów itp. Kolejny priorytet to jakość. Wady produktów to utracona produkcja, koszty reklamacji, ale także straty czasu pracy na poprawki.

Współczesne przedsiębiorstwa muszą być coraz bardziej elastyczne, co może oznaczać, że ludzie muszą robić coś, czego nie robili nigdy wcześniej. Dlatego coraz większego znaczenia nabiera kolejne źródło strat – nieporozumienia i błędy w instruowaniu.

Zamiast ulegać niebezpiecznej pokusie cięcia kosztów wg pozycji w kalkulacji, spójrzmy na nasz proces główny – produkcję czy obsługę klienta, poszukajmy w nim strat i zajmijmy się eliminowaniem ich przyczyn.

—

Innowacyjność jest historycznie zmienna. Rośnie znaczenie sektora usług w rozwoju gospodarki, a firmy usługowe stają się coraz bardziej innowacyjne i oparte na wiedzy[1]. Zmieniają się sposoby zarządzania procesem innowacyjnym i strategie czerpania korzyści z innowacji[2].

Andrzej Góralczyk

Tymczasem innowacyjność polskiej gospodarki jest niezmiennie, od wielu lat, dramatycznie niska. Według Sumarycznego Indeksu Innowacji (SII) Polska znajduje się wśród siedmiu krajów europejskich „tracących grunt”[3]. Toteż podejmujemy temat co jakiś czas i omawiamy wyniki aktualnych badań, obserwacje i opinie. Poszukujemy trafnej diagnozy barier, szans wyłaniających się na zmieniających się rynkach oraz najlepszych praktyk zarządzania procesem innowacyjnym w nadziei, że te opracowania okażą się pożyteczne dla rodzimych nowatorów.

Wydaje się, że podstawową barierą innowacyjności w Polsce i w niektórych innych krajach europejskich jest zbyt niski popyt na innowacje, zarówno na rynku konsumpcyjnym, jak i wśród przedsiębiorstw. U nas objawia się to m. in. wysokim odsetkiem ludzi z wyższym wykształceniem pracujących poza sektorem nauki i technologii[4]. Administracja publiczna także nie stawia dostawcom wysokich wymagań odnośnie innowacyjności zamawianych wyrobów i usług, mimo wyraźnych zaleceń zawartych w Strategii Lizbońskiej.

Innowacyjność zmienia się

Już przed trzema laty specjaliści z firmy AMR Research zwrócili uwagę, że załamanie na rynku innowacyjnych produktów jest wynikiem działania wielkich detalistów, takich jak Wall-Mart czy Target, którzy zawojowali konsumentów propagandą niskich cen. Paradoksalnie jest to efekt innowacji (i „innowacji”) firmy Wall-Mart, która jako pierwsza uczyniła użytek z globalizacji i wykorzystała efekt skali, dokonując ogromnego postępu w dziedzinie zarządzania operacyjnego, w zakupach, wielkościach partii i w logistyce magazynowej, w elektronicznej wymianie danych z dostawcami, wreszcie w walce konkurencyjnej „niską ceną każdego dnia”. Za Wall-Mart’em poszli rywale i w rezultacie w latach 1995-1999 tempo wzrostu produktywności sektora sieci detalicznych potroiło się. Natomiast bariera niskiej ceny jest tak wysoka, że wiele firm niszowych wypada z rynku albo zmienia strategię, gdyż nie jest w stanie wejść na rynek z innowacyjnymi produktami Badania fundacji PDMA pokazują, że w okresie 1995-2003 odsetek firm amerykańskich przyjmujących strategię „szybkiego następcy” (fast follower) podniósł się z 27% do 37%, prawie wyłącznie kosztem firm ze strategią niszową, których odsetek obniżył się z 30% do 22%. Przybywa podążających za pionierami, a pionierów ubywa.

Kryzys innowacyjności produktowej dotyka także sektora tradycyjnie znanego z nowatorstwa – przemysłu samochodowego. Obserwatorzy tego sektora zwracają uwagę, że gwałtowne pogorszenie kondycji amerykańskiej „wielkiej trójki” jest skutkiem obniżenia efektywności procesów innowacyjnych.

Oto kolejny przykład. Wykres na Rys. 1 dotyczy innowacyjności w sektorze produktów pakowanych w USA. Liczba produktów nowych wypuszczanych przez ten sektor w ciągu roku wykazuje niemal stałą tendencję wzrostową, podczas gdy procent produktów innowacyjnych wśród nich spadł w latach 1986-1993  trzykrotnie i od tego czasu utrzymuje się na niskim poziomie. Omawiany rating innowacyjności prowadzony jest przez Productscan Online i obejmuje sześć obszarów: formułę marketing mix, pozycjonowanie, opakowanie, technologię, kreowanie nowego rynku oraz sposób dystrybucji i sprzedawania (merchandising).

Rys. 1. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Nietrudno zauważyć, że w latach, w których rośnie nieco procent produktów innowacyjnych, liczba produktów nowych spada. Sugerowałoby to, że zasoby menedżerskie, które można zaangażować w działalność innowacyjną i pokonywanie barier, także tych wspomnianych wyżej, są ograniczone, więc „rzuca” się je albo na odnawianie produktów albo na opracowanie produktów innowacyjnych.

Problem ograniczonych zasobów wydaje się wykraczać poza jeden sektor. Produkty pakowane zdecydowanie dominują na rynku konsumpcyjnym USA, więc dane o ich innowacyjności można traktować jako barometr innowacyjności produktowej w ogóle. Na Rys. 2  do omawianego wcześniej wykresu dodano wykres ilustrujący wyniki USA w dziedzinie związanej z innowacjami i pochłaniającej również dużo zasobów, mianowicie w eksporcie produktów wysokich technologii. Wykres ten pokazuje udział eksportu high-tech w eksporcie ogółem. Widać, że wyraźny wzrost udziału eksportu występuje w okresach, gdy intensywność innowacji produktowych spada albo jest umiarkowana, a spadek występuje w okresach, gdy znacznie wzrasta liczba produktów nowych bądź procent produktów innowacyjnych.

Rys. 2. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Pani prof. Halina Brdulak w czasie dyskusji w naszym projekcie „IT słyszy!” zwróciła uwagę, że podczas, gdy innowacyjność produktowa na świecie wydaje się obniżać, to rośnie intensywność innowacji w usługach, w tym np. w usługach logistycznych. Podobna opinia panuje wśród wielu badaczy, np. z firmy McKinsey. Dane statystyczne wskazują, że w takich dziedzinach, jak usługi dla firm i pośrednictwo finansowe innowacyjność jest już wyższa, niż w sektorze wytwarzania[5].

Wyniki badań prowadzonych przez firmę Booz Allen Hamilton, opisane w następnym rozdziale, rzucają nieco światła na zagadnienie gospodarowania przez przedsiębiorstwa ograniczonymi zasobami kierowanymi na działalność innowacyjną.

Sztuka zarządzania innowacjami

Booz Allen Hamilton bada działalność badawczo-rozwojową (B+R) w 1000 spółek na świecie, które  ponoszą największe wydatki na ten cel i ujawniają to w swoich sprawozdaniach finansowych. Stwierdzono że względna wielkość tych wydatków spada i w latach 2000-2005 obniżyła się bardzo znacznie (z 4,09% do 3,84% przychodów ze sprzedaży), przy czym większe firmy wydają proporcjonalnie mniej, niż firmy mniejsze. Autorzy uważają, że zjawisko to jest efektem globalizacji, dzięki której przychody wielkich firm szybko rosną, a wydatki na B+R rosną wolniej w rezultacie outsourcingu ośrodków badawczych do krajów o niższych kosztach pracy.

Niektóre wyniki omawianych badań przeczą utartym poglądom – na przykład wykazują, że nie zachodzi korelacja pomiędzy wielkością wydatków na B+R a osiągnięciami gospodarczymi firm, z wyjątkiem marży brutto, która jest tym większa, im większe wydatki (w proporcji do przychodów ze sprzedaży). Zdaniem Autorów świadczy to o tym, że B+R spełnia należycie swą rolę, gdyż marża brutto zależy silnie od decyzji podejmowanych na etapie projektowania. Jednakże brak korelacji z innymi miarami sukcesu w biznesie jest skutkiem niedostatecznego współdziałania pomiędzy silosami R+D, marketingu, sprzedaży, operacji i administracji.

Lecz jak to w takich wypadkach często bywa, wśród badanych firm można znaleźć takie, które systematycznie osiągają ponadprzeciętne wyniki. W najnowszym badaniu na ten temat[6] zidentyfikowano 94 firmy, które w całym pięcioletnim okresie (lata 2000-2005) miały wyniki niekwestionowane lepsze, niż przeciętne (mediana) w swoim sektorze we wszystkich siedmiu rozpatrywanych wskaźnikach[7]. Firmy te wydają na B+R proporcjonalnie mniej, niż te, które nie odnoszą tak wielkiego sukcesu. Wyróżniają się natomiast umiejętnością sprawnego zarządzania wszystkimi etapami procesu innowacyjnego (opracowanie wizji i koncepcji produktu, wybór projektów do inwestowania, opracowanie produktu we współdziałaniu z resztą organizacji oraz komercjalizacja, czyli dostosowanie do wymagań klienta i wypuszczenie na rynek). Niektóre z omawianych firm słyną z mistrzostwa w zarządzaniu jednym z tych etapów, ale dokładniejsze badania wykazały, że mistrzostwo to jest silnie wspierane przez kompetencje w zarządzaniu całością procesu. Ponadto, w porównaniu z firmami nie odnoszącymi sukcesów, mają strategie innowacyjne generalnie bardziej otwarte na współpracę z klientami, a struktury organizacyjne na ogół bardziej płaskie i zdecentralizowane.

Polska słabość innowacyjności sektora IT

Podczas transformacji systemowej, w latach 1991-2001, nastąpił w Polsce najsilniejszy w Europie spadek wydatków przedsiębiorstw sektora IT na B+R[8]. Podczas recesji końca lat 1990-tych badaliśmy kondycję sektora IT w Polsce[9]. Recesja charakteryzuje się szczególnie intensywną konkurencją i łatwo jest wówczas zaobserwować jej „selekcjonujący” wpływ na przedsiębiorstwa.  Niektóre wnioski z naszych badań ilustruje Rys. 3. Z uwagi na silnie niesymetryczny rozkład przychodów w omawianym sektorze wartość średnia ilustruje tendencje dominujące w firmach największych, a mediana ilustruje tendencje dominujące w firmach małych i średnich.

Sektor IT w Polsce podczas recesji 2000 roku. Źródło: opracowanie własne autora.

Wyniki te można  podsumować następująco:

• Tempo rozwoju sektora obniżyło się nieznacznie, lecz głównie na skutek spowolnienia rozwoju firm małych i średnich.
• Zahamowany został rozwój małych i średnich firm usługowych, które jeszcze w 1999 roku napędzały rozwój sektora. Rolę lokomotywy rozwoju usług przejęły firmy największe. Częściowo przyczyniły się do tego przejęcia i połączenia, ale ich wpływu na wyniki sektora nie badaliśmy.
• Zahamowany został rozwój małych i średnich firm produkcyjnych, także na korzyść firm największych.
• Małe firmy dilerskie i dystrybucyjne, których kondycja już wcześniej się pogarszała, najłatwiej padły „łupem” firm największych, głównie koncernów międzynarodowych, które zdominowały rynek korzystając z efektu skali.

Należy dodać, że firmy usługowe i produkcyjne należały do najbardziej „ambitnych” w sektorze, pod względem jakości i innowacyjności swoich wyrobów i usług. Szereg szczegółowych analiz przeprowadzonych w ramach omawianych badań dał wyniki zbieżne z tymi opisanymi w poprzednich rozdziałach. Na przykład stwierdzono, że najbardziej istotne bariery rozwoju i konkurencyjności sektora to nieumiejętność decentralizacji zarządzania oraz słabość zarządzania operacyjnego.

Na zakończenie warto zwrócić uwagę, że niewiele wiadomo o sektorze usług, mimo ich rosnącego znaczenia w rozwoju gospodarki. Do nielicznych należą badania holenderskie, których wyniki ujawniają dwie szczególne cechy sektora usług informatycznych i telekomunikacyjnych[10]. Po pierwsze, firmy te wyróżniają się w całym sektorze usług wyższą innowacyjnością, zarówno w dziedzinie innowacji technicznych jak i nietechnicznych. Po drugie, produktywność tych firm jest tym wyższa im wyższe są  kompetencje i umiejętności pracowników oraz wynagrodzenia, natomiast inne czynniki, takie jak inwestycje czy całkowite wydatki na innowacje nie odgrywają roli albo pogarszają produktywność (inwestycje w IT). Wszystkie omawiane czynniki mają natomiast pozytywny wpływ na konkurencyjność.

Wnioski

• Innowacyjność przedsiębiorstw, generalnie nadal najwyższa w sektorze przemysłu przetwórczego, przesuwa się do sektora usług, który rozwija się szybciej, niż inne sektory gospodarki.
• O kierunkach i tempie innowacyjności gospodarki decyduje dziś w głównej mierze polityka wielkich przedsiębiorstw. Z jednej strony inwestują one w innowacje w dziedzinie wielkich systemów (zaopatrzenie, dystrybucja, logistyka), z drugiej zaś stwarzają nacisk na konkurencję cenową, która daje przewagę firmom korzystającym z efektu skali a jednocześnie blokuje firmom mniejszym dostęp do rynku z  innowacyjnymi produktami i usługami.
• Konkurowanie poprzez innowacyjność wymaga dziś bardzo sprawnego zarządzania operacyjnego, w tym zwłaszcza zintegrowanego zarządzania procesem innowacyjnym.

Przypisy:

1. Promoting innovation in services, OECD 2005 (DSTI/STP/TIP(2004)4/FINAL)

2. Por np.  Salter, A., Tether, B. S.,  Innovation in Services. Through the Looking Glass of Innovation Studies, 2006

3. Science, technology and innovation in Europe (KS-76-06-203-EN), Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 2006, s. 96

4. Ibidem, European Innovation Scoreboard s. 113

5. Promoting innovation in services, op. cit.

6. Jaruzelski, B.,  Dehoff, K.,  Bordia, R., Relisilence report, strategy+business No 12/14/06

7. Oto lista omawianych wskaźników: wzrost przychodów ze sprzedaży, stopa marży brutto, wzrost zysku brutto, stopa zysku operacyjnego, wzrost przychodów z operacji, całkowity zysk akcjonariuszy i wzrost kapitalizacji rynkowej.

8. Promoting innovation in services, op. cit., s. 22

9. Góralczyk, A. Wyniki przedsiębiorstw sektora IT w Polsce (prezentacja). Instytut Produktywności IDG Poland, Warszawa 2001

10. Broersma, L., Brouwer, E., Innovation in ICT Services, Centre for Research of Economic Microdata  of Statistics Netherlands, Groningen 2001, s. 27

—

Marek Szelągowski

Druga część niniejszego opracowania została opublikowana w tym samym dziale.

Szybkość zmian zachodzących w otoczeniu biznesu, ale także ich jakościowy charakter i nieprzewidywalność powodują, że nie są już wystarczające podstawowe zasady zarządzania oparte na specjalizacji ludzi i komórek organizacyjnych oraz na odgórnym lub ręcznym zarządzaniu [Po5]. Współczesne zarządzanie stanęło bowiem przed problemem: co zrobić, aby lepiej od konkurencji – szybciej i taniej – sprostać indywidualizacji potrzeb klientów, w warunkach zmiennych i w znacznej części nieprzewidywalnych? W głównym nurcie poszukiwań właściwiej odpowiedzi znajdują się rozwiązania wykorzystujące cały dynamizm, całą wiedzę i potencjał ludzki istniejący w przedsiębiorstwie. Cechy takiego nowego ładu organizacyjnego nie są jeszcze dokładnie znane, wiadomo jednak generalnie, że organizacje nowego typu będą “odchudzone”, o płaskiej strukturze, w większym stopniu oparte na pracy zespołów, elastyczne poprzez delegację uprawnień dla pracowników liniowych, nieustannie adaptujące swoje działanie do potrzeb i wymagań klientów.

W artykule zamierzam wykazać, że szanse powodzenia mają tylko koncepcje takiego przedsiębiorstwa, w którym zmiany organizacyjne czy rewolucje technologiczne są podporządkowane wykorzystaniu i rozwijaniu kapitału wiedzy istniejącego w przedsiębiorstwie. Najpierw postaram się opisać na czym polega odpowiedź na indywidualizację wymagań klienta w małej rodzinnej firmie, która akurat ten problem rozwiązuje z powodzeniem, chociaż nie osiąga szybkości procesu głównego ani oszczędności kosztów typowych dla przedsiębiorstwa dużego. Następnie spróbuję scharakteryzować główne bariery stojące na przeszkodzie elastyczności w przedsiębiorstwie dużym i zarządzanym konwencjonalnie. W dalszej części artykułu zarysuję koncepcję zarządzania w oparciu o dynamiczne procesy biznesowe, która w moim przekonaniu stanowi jedno z możliwych trafnych rozwiązań problemu indywidualizacji w dużym przedsiębiorstwie, zachowując zarazem wszystkie plusy wynikające ze skali działania i rozmiaru zasobów.

Jak funkcjonują małe, rodzinne firmy?

Problemów z adaptacją do zmieniających się coraz szybciej wymagań klienta oraz do ich coraz wyraźniejszej indywidualizacji nie mają małe, rodzinne firmy. Panuje w nich kultura pracy i odpowiedzialności podporządkowanej klientowi, z naturalną indywidualizacją działania dla znanego, konkretnego klienta. Indywidualizacja wymagań klientów, której nie może sprostać zdecydowana większość dużych firm, jest dla małych, często rodzinnych przedsiębiorstw od zawsze naturalna. Np. mały zakład krawiecki szyje każdy garnitur dokładnie na wymiar klienta, czego nie potrafi żaden z wielkich, globalnych kreatorów mody. Podobnie prywatny korepetytor dostosowuje szybkość i sposób nauki do możliwości każdego ucznia, czego nie potrafią żadne gminne szkoły zbiorcze, ani prywatne ani państwowe. Jeżeli jakieś indywidualne wymagania czy problemy tego wymagają, tworzony jest indywidualny plan nauki – proces jest dynamicznie dostosowywany do oczekiwań i możliwości klienta.

Przykład działania małego przedsiębiorstwa

Prześledzimy jak się to dzieje opierając się na przykładzie procesu, w którym mały zakład krawiecki realizuje zamówienie od indywidualnego klienta:

Proces „Pozyskania kontraktu”.

Krawiec musi umieć dowiedzieć się od klienta jakie są jego oczekiwania. Z oczywistych powodów ich przewidzenie nie jest możliwe. Czasami klient ma konkretne oczekiwania – zakupiony przez siebie materiał, czasem gotową formę albo przynajmniej fotografię oczekiwanego garnituru. Jednak zdecydowanie częściej jest to wiedza ukryta, której klient sam nie potrafi sformułować („garnitur ma być ładny”, tzn jaki?). Zadaniem wykonawcy jest więc przede wszystkim wydobycie, zweryfikowanie i potwierdzenie oczekiwań klienta. Wydobycie tej wiedzy jest możliwe tylko wtedy, gdy dostawca jest profesjonalistą, który wie o co i w jakiej kolejności pytać. Poszukując analogii z procesami znanymi gdzie indziej można powiedzieć, że potwierdzenie oczekiwań klienta jest odpowiednikiem sakramentalnego „ostatecznego potwierdzenia” w systemach internetowych. Zapisanie, obok wymiarów klienta, informacji o rodzaju klap w marynarce i o mankietach nogawek można uznać za odpowiednik kodyfikacji wiedzy ukrytej klienta i dzielenia się nią w dużych korporacjach.

Proces „Przygotowania produkcji”

często wiąże się z innowacyjnym wykorzystaniem posiadanej wiedzy fachowej. Takim wyszukaniem i dobraniem materiału, wykończeń, a nawet technologii łączenia materiałów (np. klejenia), aby spełnić oczekiwania klienta. Często angażowani są w ten proces nie tylko pracownicy zakładu, ale także zaprzyjaźnieni dostawcy, inne zakłady, a współcześnie także fachowcy „spotkani” w Internecie.

Proces „Produkcji”

zazwyczaj wymaga dostosowania do oczekiwań klienta przebiegu standardowego procesu realizacyjnego. W małej pracowni krawieckiej od złożoności zamówienia, ale także od terminu czy figury klienta, zależy sposób krojenia materiału (tzw. rozkrój), ilość przymiarek, dobór dodatków i sposób wykończenia. W przeciwieństwie do garniturów z wielkich standardowych kolekcji, w garniturze szytym przez krawca na indywidualne zamówienie, można np. ukryć nierówność ramion klienta. Mimo, że standardowy proces jest taki sam, różnice w szczegółach wynikające z uwzględnienia oczekiwań i możliwości klienta mogą być ogromne. Mimo braku formalnych procedur i modeli procesów (a może dlatego że ich nie ma?) każdy krawiec w małym zakładzie, może i potrafi dostosować swoją prace do wymagań konkretnego zamówienia. W sposób naturalny jest on odpowiedzialny za powierzony materiał oraz za sukces całego przedsięwzięcia. Równocześnie akceptuje nadzór, a w przypadku trudności prosi o wsparcie starszego pracownika czy też właściciela. W małych firmach jest niewyobrażalne, aby w odpowiedzi na taką prośbę, współpracownik czy właściciel odmówili przekazania swojej wiedzy lub wsparcia w dotarciu do potrzebnej wiedzy.

Proces „Obsługi gwarancyjnej”

jest całkowicie dostosowany do wymagań klienta i do nieprzewidywalnych zdarzeń losowych (np. rozdarcia, utraty guzików, …). Poza wynikiem finansowym, jedynym kryterium jego oceny jest podtrzymanie dobrych relacji w celu zbudowania lojalności klienta, która może znaleźć wyraz w następnym zamówieniu lub poleceniu usług kolejnym osobom.

W małej firmie wykonawca procesu (szewc, krawiec, szef małej budowy, …) widzi cały proces. Klient nie jest tak oddalony, ani anonimowy jak to zazwyczaj ma miejsce w dużym przedsiębiorstwie. Dzięki temu możliwa jest natychmiastowa, prosta weryfikacja wykonywanego procesu z oczekiwaniami klienta. Dlatego Business Process Reengineering w małych firmach nie jest potrzebny. One już są elastyczne i na bieżąco adaptują swoje procesy do wymagań klientów. Osoba lub mały zespół obsługujący klienta (wykonawcy procesu), bez ociężałości decyzyjnej wielkiej hierarchii organizacyjnej, zawsze pozyskiwały i wykorzystywały wiedzę w ramach procesów nakierowanych na indywidualnego klienta. W sposób naturalny rozwiązania sprawdzające się u jednego klienta są w małych firmach proponowane i weryfikowane oraz ulepszane w kontakcie z innymi klientami. Nie wymaga to oceny zarządów czy audytów przez sztaby doradców, bo najbardziej obiektywnym weryfikatorem jest sam klient! Nie wymaga to poprawiania i zatwierdzania zmian obowiązujących procedur, bo małe firmy funkcjonują dzięki operatywności i odpowiedzialności swoich pracowników, a nie dzięki certyfikowanym systemom. Powtórzmy to jeszcze raz: małe firmy istnieją i rozwijają się dzięki profesjonalizmowi i odpowiedzialności pracowników, dzięki umożliwieniu im samodzielnego działania i dzięki kulturze dzielenia się wiedzą.

Podstawowe problemy dużych organizacji

W przypadku małych firm, takich jak zakład krawiecki z powyższego przykładu, trudno mówić o jakichś formalnych procedurach czy systemach zarządzania wiedzą, dzięki którym wiedza zweryfikowana w kontakcie z klientem wraca do wykonawcy procesu oraz do innych pracowników przedsiębiorstwa. Pozyskiwanie i weryfikowanie wiedzy jest w nich w sposób nierozdzielny związane z podstawowymi procesami biznesowymi. Nie jako oddzielny system funkcjonujący sam dla siebie, ale jako część działań nakierowanych na spełnienie wymagań klienta. A w ilu dużych przedsiębiorstwach, posiadających nieraz bardzo rozbudowane systemy i certyfikaty, popełnia się wielokrotnie te same błędy? W ilu całymi latami funkcjonują procedury nieaktualne, błędne czy po prostu głupie? Ile razy firmy konsultingowe usprawiedliwiają dziesiątki stron raportów zadrukowanych „mądrościami” nie na temat, słowami: „taką mamy procedurę”?

Przed 5 laty w jednej z firm budowlanych wdrażano system workflow zgodny z ISO9000. Przygotowano szczegółowe procedury i taksonomie obejmujące ponad 800 możliwych sytuacji i kategorii. Celem było zestandaryzowanie jak największej części, a docelowo całej działalności przedsiębiorstwa. Lecz mimo wielkiej szczegółowości nie oddawało to konkretnych sytuacji występujących w różnych projektach budowlanych prowadzonych dla różnych inwestorów. W praktyce taksonomia okazała się nie wsparciem, lecz dodatkiem utrudniającym bieżącą pracę. W efekcie pracownicy potraktowali system jako zbędny obowiązek i większość wpisów do systemu opatrzone była kategorią „inne”. Prawie wszystkie wpisy wprowadzano po zakończeniu prac, kiedy znany był już rezultat prowadzonego procesu. W zamyśle projektantów systemu wpisy miały oddawać indywidualną specyfikę prowadzonych projektów, aby można było wykorzystać je jako źródło wiedzy przy prowadzeniu podobnych inwestycji W praktyce znacznie częściej służyły do manipulacji np. do tworzenia post factum uzasadnień dla opóźnień czy kłopotów jakościowych. Rozwiązanie wprowadzone odgórnie, bez powiązania z codzienną pracą, nie ułatwiło ani pracy ani kontroli pracy, nie zapewniło przepływu rzetelnej wiedzy o doświadczeniach wynikających z wykonanej pracy. Przykład ten pokazuje 3 podstawowe problemy dużych organizacji:

Działania nie łączą się w płynny proces

Funkcjonalna struktura współczesnych organizacji stworzona została w celu polepszenia kontroli i lepszego wykorzystania walorów specjalizacji pracy. Równocześnie jednak bardzo często prowadzi ona do zagubienia podstawowego celu działania przedsiębiorstwa, którym jest zaspokajanie potrzeb klienta. Granice funkcjonalnych jednostek organizacyjnych powodują poszatkowanie procesu podstawowego, który ma tworzyć wartość dla klienta, na nie łączące się ze sobą, odrębne części. Optymalizacja, a właściwie suboptymalizacja procesów w ramach takich struktur może łatwo prowadzić do realizacji celów poszczególnych jednostek organizacyjnych sprzecznych z celami procesu podstawowego nakierowanego na klienta. W ten sposób w jednym z obserwowanych przeze mnie przedsiębiorstw dział finansowy tak usilnie realizował swój cel, polegający na uzyskaniu jak największych zysków z lokat i innych instrumentów finansowych, że zaprzestał terminowych płatności dla dostawców, co doprowadziło do zatrzymania realizacji jednego z kluczowych kontraktów!

Jest to problem dostrzegany od dawna. Obecnie powszechnie podejmowane są próby jego rozwiązania poprzez wdrażanie zarządzania procesowego.

Nienadążanie z adaptacją do zmian wymagań klientów i otoczenia

Przedsiębiorstwo zorganizowane hierarchicznie nie jest w stanie zidentyfikować wiedzy posiadanej oraz pozyskiwanej z kontaktów z klientami, czy szerzej – z rynku. Spowodowane jest to dążeniem kierownictw przedsiębiorstw do rozciągnięcia na zarządzanie wiedzą ścisłej kontroli, analogicznej jak np. na zarządzanie finansami. W efekcie zamiast wiedza przepływa przez hierarchiczne meandry przedsiębiorstwa ulegając zniekształceniu lub w ogóle zagubieniu! Skutkiem jest znaczące spowolnienie reakcji przedsiębiorstwa na zmiany otoczenia. Nagminnie powtarza się te same błędy, forsując działania i rozwiązania zgodne z poglądami kierownictwa, wielokrotnie ponosi się trud i koszty na wypracowywanie rozwiązań już istniejących, lecz nie znajdujących uznania w oczach decydentów. Równocześnie nie dostrzega się albo ignoruje istotne szanse na wyprzedzenie konkurencji tylko dlatego, że nie przewidywały ich procedury lub formalnie zatwierdzone strategie, a wykonawcy procesów nie mieli dostatecznej samodzielności aby spróbować wykorzystać wyłaniające się szanse. W ten sposób zarząd jednej z nieistniejących już firm budowlanych zlekceważył 10 lat temu zgłaszaną przez kierowników kontraktów szansę specjalizacji w dającej doskonałe wyniki finansowe budowie małych basenów pływackich. Kiedy po 2 latach bardzo wyraźnie wzrosła liczba budowanych basenów, próbowano poprawić strategię i powrócić do tego pomysłu, lecz okazało się że szansa przepadła i jest już inna firma powszechnie uważana za specjalizującą się w takich inwestycjach.

Jest to problem, który został dostrzeżony w ostatnich latach. Próbą jego rozwiązania jest m. in. wdrażanie zarządzania wiedzą przez wspólnoty praktyków (community of practice).

Niezdolność do indywidualizacji procesów

Duże organizacje wdrażają procedury, instrukcje, przepisy wewnętrzne, uzyskują certyfikaty ISO zapewniające pełną i stale kontrolowaną powtarzalność procesów. Jednak na skutek tego tracą zdolność do szybkich zmian, nie mówiąc nawet o reakcji na indywidualne potrzeby klientów! Przecież każda zmian szczegółowej procedury wymaga decyzji Zarządu lub co najmniej grupy kluczowych dyrektorów. Nietrudno wyobrazić sobie, co dzieje się w sytuacji, gdy w związku z oczekiwaniami klientów niezbędne jest dokonanie zmian wzajemnie się wykluczających! Szczegółowe procedury czy modele procesów biznesowych standaryzujące działanie przedsiębiorstwa w zasadzie uniemożliwiają dostosowanie procesów do wymagań klienta, niezbędne w takich branżach jak budownictwo, konsulting, przemysł stoczniowy, a coraz częściej także w handlu, telekomunikacji, informatyce itp. A przecież już teraz np. współczesne banki internetowe są zmuszone do konkurencji na rynku indywidualnego klienta, podobnie jak dostawcy przeglądarek internetowych. Przykłady można mnożyć.

Jest to nowy problem, coraz wyraźniej występujący w ostatnich latach. Próbą jego rozwiązania jest dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi, które zostanie przedstawione w dalszej części artykułu.

Dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi

W normie ISO 9000:2000 procesowe podejście do zarządzania przedsiębiorstwem osiągnęło status unormowanych działań podlegających certyfikacji. Stało się tak dzięki dostrzeżeniu i docenieniu procesowej natury związku przedsiębiorstwa z klientem. Dlatego już teraz każda organizacja, która ma ambicję prosperować w XXI wieku, musi przejść swoistą terapię, której istotą jest koncentrowanie się na procesach widzianych z perspektywy klienta i partnerów biznesowych, a nie z perspektywy tradycyjnej hierarchii organizacyjnej [H99]. W praktyce oznacza to m. in. konieczność przełamania barier między jednostkami organizacyjnymi.

Skąd więc problemy przedsiębiorstw, nawet tych które wdrożyły zarządzanie procesowe zgodnie z normą ISO9000:2000 i uzyskały potwierdzający to certyfikat? Skąd liczne żarty z procedur i instrukcji „opisujących wszystko, w tym także sposób użycia papieru toaletowego i włączania wtyczek do kontaktu”? Może problemem jest właśnie dążenie do skrupulatnego wypełniania procedur? Do opisania i ciągłej „optymalizacji przez standaryzację” jak największej liczby procesów? Według zasady, że im więcej procedur tym lepiej, bo od strony formalnej pozwalają one uwolnić przedsiębiorstwo od ryzyka, a kierowników i wykonawców procesów od myślenia i odpowiedzialności! Takie podejście prowadzi do dwóch zagrożeń zabójczych dla przedsiębiorstwa: do zahamowania innowacyjności na skutek ograniczeń narzucanych przez procedury; odgrywają przy tym rolę 2 wzmacniające się czynniki:

• opóźnienia wprowadzane przez biurokratyczne procedowanie zmian w zatwierdzonych mapach procesów oraz ograniczenia poglądami decydentów zazwyczaj nie mających bezpośredniego kontaktu z realizacją pracy;
• do „uśrednienia” procesów, przybierających postać modelową, zaprojektowaną z myślą o spełnianiu wymagań średniego statystycznego klienta, czyli nikogo.

Korzyści z wdrożenia tradycyjnego zarządzania procesowego będą niweczone przez omawiane zagrożenia tym szybciej, im większe będzie tempo zmian otoczenia konkurencyjnego i technologii. W czasach kiedy konkurencję dzieli od nas tylko „jedno kliknięcie”[So4], liczy się szybkość, z jaką jesteśmy w stanie wykorzystać informację i zastosować wiedzę w celu dostosowania kluczowych procesów biznesowych do wymagań indywidualnych klientów. Indywidualizacja wymagań klientów wymaga indywidualizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Przewaga innowacyjności i szybkości adaptacji małych firm nad dużymi, nawet międzynarodowymi koncernami wyraźnie pokazuje, że kluczem do sukcesu staje się nie „optymalny proces biznesowy”, ale umiejętność dynamicznego kształtowania procesów biznesowych zgodnie z wymaganiami klienta.

Przypisy

[P05] Piotr Płoszajski, „Wstęp:10 lat w wieku nieciągłości” w: „Przerażony kameleon. Eseje o przyszłości zarządzania”, Płoszajski P. (red.), Fundacja Rozwoju Edukacji Menedżerskiej SGH, Warszawa 2005, www.e-mentor.edu.pl/biblioteka/kameleon.pdf, dnia 31.03.2007, s. 10.

[H99] Michael Hammer, „Reinżynieria i jej następstwa – jak organizacje skoncentrowane na procesach zmieniają naszą pracę i nasze życie” („Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization is Changing our Work and our Lives”), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 11.

[S04] Hubert Salik, „Google zadebiutowało na giełdzie”, Gazeta Wyborcza, 20.08.2004, serwisy.gazeta.pl/wyborcza/1,34513,2238826.html, dnia 20.08.2004. („Z wyszukiwarkami jest tak, że wystarczy jedno kliknięcie, by skorzystać z innej. A jednak ludzie wybierają naszą. Bo chcą – powiedzieli Page i Brin”).

—

Seria dyskusji pod wspólnym hasłem „Konteksty outsourcingu” rozpoczęła się przed długim majowym weekendem (2006 r.). W spotkaniu uczestniczyli menedżerowie z różnych sektorów: od energetyki po media, a debata dotyczyła głównie trzech tematów: stosunków dostawca-odbiorca usług outsourcingowych, zarządzania ryzykiem po obu stronach kontraktu i ekonomiki przedsięwzięcia. Spojrzenie na outsourcing z obu stron naprawdę inspiruje.

W projekcie „Konteksty outsourcingu” na warsztat wzięto procesy biznesowe, ale – tak jak się spodziewałem – dyskusja dotyka również „egzotycznych” obszarów i przykładów, np. outsourcingu pracy twórczej :-).

Kilka wniosków z pierwszych debat „Konteksty outsourcingu” w Salonie Business Dialog

Outsourcing jest to przekazanie firmie zewnętrznej aktywów materialnych i niematerialnych, z zamiarem czerpania większych pożytków z nowej kompozycji aktywów, traktowanych jako źródła wartości. W przedsięwzięciu outsourcowania szczególną wagę ma przepływ aktywów niematerialnych oraz pożytków z nich czerpanych.

Myślenie o outsourcingu należy zaczynać od odpowiedzi na pytanie, które nasze zasoby wykorzystujemy w 100%, a które nie. Zasoby nie w pełni wykorzystane są pierwszymi do zastanowienia, czy aby ich nie oddać firmie zewnętrznej w zarząd. Outsourcing jest metodą synchronizacji zasobów z potrzebami. W języku finansowym nazywa się to transformacją kosztów stałych w koszty zmienne. Potencjalnie transformacja ta może przyczynić się do redukcji rezerwy zasobów niezbędnej do elastycznego reagowania na zmiany warunków biznesu.

Jeśli firma chce być elastyczna na co dzień, chce szybko reagować na rynek, na zmiany, to musi pogodzić się z wyższymi kosztami, bo po prostu musi mieć nadwyżkę – w stosunku do aktualnych potrzeb – zasobów, aby ta reakcja była możliwa. Posiadanie zasobów jest więc kosztowne, ale daje elastyczność w reagowaniu na bieżące sytuacje. Outsourcing zmniejsza koszty posiadania, ale w niektórych przypadkach odbiera tak rozumianą elastyczność. Daje elastyczność innego rodzaju: środki, która firma wcześniej angażowała w administrację i rozwój obszaru obecnie outsourcowanego, może obecnie zaangażować w inne obszary, zwiększające jej konkurencyjność.

Outsourcing może pomóc w harmonijnym inwestowaniu, ustrzec przed przeinwestowaniem, skokowością pozyskiwania zasobów.

Outsourcing zmienia sposób zarządzania całą pozostałą działalnością po oddaniu w outsourcing pewnego obszaru działalności. Im większy i bardziej znaczący jest to obszar, tym większych zmian wymaga sposób zarządzania tym, co w firmie zostało. Co zatem musimy zmienić w zarządzaniu naszymi aktywami wewnętrznymi, jeśli określone aktywa oddamy w outsourcing? — oto kluczowe pytanie.

Tymczasem, jeśli decyzję o outsourcingu w danym obszarze, np. w IT podejmuje arbitralnie zarząd, to tak naprawdę na niższym szczeblu zarządzania, choćby szefa tego obszaru, nie ma merytorycznej dyskusji o tym, jakie są prawdziwe uwarunkowania outsourcingu, co trzeba zmienić w strukturach zarządzania, jak zagospodarować uwolnione zasoby. Przez ten brak debaty wiele potencjalnych korzyści z outsourcingu staje się utraconymi korzyściami, a firma w końcu centralizuje wcześniej wydzielone funkcje i procesy. Bez względu na tryb podejmowania decyzji o outsourcingu, muszą ją zrozumieć wszyscy menedżerowie, tylko wtedy wypracują nowe zasady.

Outsourcing może skutkować odcięciem od rynku, od wiedzy rynkowej w obszarze outsourcowanym. Trzeba stworzyć mechanizm zachowania takiej wiedzy – a także wiedzy merytorycznej – w firmie macierzystej.

Strony kontraktu outsourcingowego powinny mieć jednakową świadomość kosztów i ich struktury w obszarze, który jest przedmiotem kontraktu.

Kryteria dla podjęcia decyzji o outsourcingu, zarówno co do obszaru, jak i opłacalności, dają się sformułować w kategoriach bilansowania wartości: kosztów i tworzonych dzięki niemu korzyści.

Już w połowie lat 1920-tych dowiedziono, że płynność procesu można osiągnąć także w produkcji wsadowej, jeśli materiały i części, maszyny, narzędzia i zespoły operatorów pogrupujemy według różnych miar podobieństwa. Po latach zapomnienia technologia ta znowu wraca do fabryk, gdyż może być wspierana nowoczesnymi rozwiązaniami, takimi jak MRP, JiT, czy metody szybkiego przezbrojenia (SMED). Efektem przestawienia produkcji na technologię grupową jest znaczna redukcja czasu przerobu i czasów ustawiania, za cenę niewielkiego na ogół obniżenia wskaźnika wykorzystania maszyn.

Analiza przepływu materiału, stanowiąca jedną z podstaw grupowania części, dokonywana jest na kilku poziomach – od poziomu łańcucha dostaw aż do poziomu marszruty w pojedynczym gnieździe produkcyjnym (bądź linii produkcyjnej). Omawiana tu karta analizy przepływu produkcji jest wykorzystywana na poziomie wydziału produkcyjnego i daje informacje przydatne na niższych poziomach (grupa maszyn i grupa narzędzi).

Nazwa techniki:

Analiza przepływu produkcji

Opis postępowania

1. Przeprowadzić inwentaryzację wszystkich operacji obróbki części wchodzących w skład komponentu produkowanego w danym warsztacie.
2. Sporządzić kompletną listę obrabianych części, sprawdzić czy kodowanie ich numeracji uwzględnia wszystkie rozważane parametry podobieństwa (np. technologia podstawowa, rozmiary itp.)
3. Sporządzić karty marszruty dla każdej części uwzględniające wszystkie operacje obróbki. UWAGA: Formularz karty marszruty znajduje się tutaj.
4. Sporządzić arkusz analizy przepływu produkcji (patrz rysunek poniżej) i wypełnić go korzystając z danych zamieszczonych w kartach marszruty.
5. Zastosować właściwe dla danego zagadnienia techniki analizy podobieństwa marszrut i na podstawie wyników tej analizy oraz innych przesłanek optymalizować grupowanie.

Ilustracja

Karta analizy przepływu produkcji. Dla czytelności pominięto nazwy operacji i nazwy części.

UWAGI

1. Karty marszrut powinny także zawierać informację o maszynach użytych do obróbki danej części, ale te informacje powinna dodatkowo uzupełniać tzw. klasyfikacja SIGCE, identyfikująca maszyny kluczowe, wieloczynnościowe, zamienne itd.
2. Typową metodą analizy podobieństwa jest tzw. analiza dendrytowa (analiza klasterowa, najbardziej znana technika to metoda Warda).
3. Analiza przepływu produkcji nie jest techniką samodzielną. Oprócz niej należy zastosować wiele innych technik, np. macierz część-maszyna, wspomnianą klasyfikację SIGCE, analizę modułów, jeśli komponent ma kilka poziomów złożenia itp.

—

Ilustracja

Karta analizy przepływu produkcji

Patrz także:

Analiza przepływu produkcji i technologia grupowa.

—

Ilustracja

Karta przepływu procesu

UWAGI

1. Na ogół proces nie obejmuje więcej, niż 21-22 operacje, więc formularz powinien wystarczyć do analizy większości procesów.
2. Proces rozpoczyna się i kończy składowaniem (zapasem).
3. Jeśli któryś element procesu albo kilka elementów dotyczy nie pojedynczej sztuki wyrobu lub usługi, lecz partii, należy ująć te elementy w klamrę i odnotować przy niej ilość sztuk.
4. Analizę przepływu procesu należy zastosować najpierw do procesu realnego, a następnie podejmować próby usprawnienia go (wyszczuplenia) korzystając z 4 metod: ECRS. Po każdej próbie należy ponownie skorzystać z karty, aby sprawdzić efekty proponowanego usprawnienia.
5. W praktyce w dobrze zaprojektowanym zakładzie rzadko można spodziewać się istotnych niesprawności w procesie głównym – przetwarzaniu. W takich przypadkach należy zwracać szczególną uwagę na początek i koniec procesu oraz na styki procesu głównego z innymi procesami, na przykład zaopatrzenia i odbioru produktów, inspekcji, transportu wewnętrznego, przemieszczania materiału między procesem głównym a miejscami składowania/oczekiwania, dostarczania informacji itp.

—

Ilustracja

Arkusz analizy przebiegu procesu

Formularz analizy przebiegu procesu

—

Podstawowa metodologia ulepszania metody pracy przedstawiona została na poniższym schemacie.

Ilustracja

Schemat tzw. sześciu kroków ulepszania metody

Jest to standard przemysłowy, co oznacza, że należy wypełnić wszystkich sześć kroków, nie pomijając żadnego.

To zresztą stanowi trudność, gdyż w naszej kulturze mamy zwyczaj przystępować od razu do planowania rozwiązania…

Omawiany schemat jest bardziej szczegółowym ujęciem podstawowej procedury KAIZEN.

Dodatkowe wyjaśnienia

UWAGA: nad literką x powinna znajdować się pozioma kreseczka oznaczająca, że chodzi o wartości średnie.

Wykres z granicami kontrolnymi, służący do detekcji niestabilności procesu, jest pomysłem Waltera Shewhart’a. W klasycznej kontroli jakości procesu jednak na ogół granice kontrolne określa się jako wielokrotność (najczęściej trzykrotność) odchylenia standardowego wyników mierzonych na wyjściu procesu. Genichi Taguchi natomiast zaproponował, aby granice te określać jako trzykrotność sigma, czyli odchylenia standardowego wyników pogrupowanych. W ten sposób, jego zdaniem, wykres kontrolny staje się czuły na przyczyny szczególne (special causes) niestabilności procesu, a jednocześnie nie daje zbyt często powodów do fałszywego alarmu, ponieważ nie jest nadmiernie czuły na wahania wyniku spowodowane przyczynami zwykłymi (common causes).

Zakładanie monitoringu procesu przy pomocy wykresu x-R

Wszystkie decyzje dotyczące polityki doskonałości procesu, a więc dotyczące liczebności grup, położenia granic kontrolnych, częstotliwości pomiarów, obliczeń i nanoszenia punktów na wykres, a także sposobów interpretacji wykresu podejmuje się na podstawie eksperymentów z pomiarami próbnymi. Wskazówki na ten temat znajdują się w zeszycie arkuszy kalkulacyjnych, który można ściągnąć stąd oraz z odnośnika w dziale Narzędzia naszej biblioteki.

UWAGA: plik jest spory, ma 523.264 bajty.

Sposób korzystania z wykresu x-R

Monitorowanie doskonałości (stabilności) procesu wg metody Taguchi’ego wymaga pomiaru wyników procesu zgrupowanych najczęściej po 2,3,4,5 albo 6. Średnią arytmetyczną dla grupy nanosimy na górną część wykresu (X), a rozstęp, czyli różnicę pomiędzy największym i najmniejszym wynikiem w grupie nanosimy na dolną część wykresu (R). Każdy z tych wykresów ma „skalę”, na którą składa się:

• linia środkowa, reprezentująca średni wynik („cel”), na który został nastawiony proces;
• granice kontrolne górna i dolna, leżące w odległości 3 sigma od linii środkowej.

A oto przykładowy wykres x-R:

Ilustracja

Przykładowy wykres xR

Obserwujemy, w jaki sposób zachowują się punkty na obu wykresach: czy mieszczą się pomiędzy granicami kontrolnymi, czy układają się po obu stronach linii środkowej oraz – generalnie – czy nie wykazują jakichś regularności. Regularności są bowiem przejawem różnego rodzaju niestabilności procesu.

Co znajduje się na arkuszach

Zeszyt Excela zawiera:

• 3 arkusze, służące jako praktyczne wprowadzenie w koncepcję Taguchi’ego oraz jako narzędzie do obliczeń niezbędnych w podejmowaniu decyzji o polityce jakości procesu,
• tablicę współczynników pomocną do obliczeń przy opracowaniu wyników eksperymentów na etapie opracowania polityki,
• arkusz do nanoszenia wyników, który przeprowadza niezbędne obliczenia i wykreśla wykres,
• wyjaśnienia i instrukcje.

UWAGA: plik jest spory, ma 523.264 bajty.

Nazwa techniki: Jidoka, autonomation (angielska nazwa niesłusznie zawężająca znaczenie jidoka), automatyzacja, autonomizacja (polskie odpowiedniki zawężonego znaczenia angielskiego)

Opis postępowania

System jest zorganizowany w taki sposób, w razie wystąpienia anomalii w procesie zapewnia:

1. wykrycie anomalii
2. zatrzymanie procesu
3. ustalenie albo naprawienie defektu
4. zbadanie pierwotnej przyczyny (root cause) i wdrożenie środków przeciwdziałających nawrotowi problemu

Przy czym w przypadku autonomation pierwsze 2 kroki wykonywane są automatycznie przez maszynę.

UWAGI

1. Rozwiązanie wynalazł Sakichi Toyoda w 1902 r. Było to niezwykle proste urządzenie, które wykrywało zerwanie się wątku i natychmiast zatrzymywało krosna (mechaniczne). Wynalazek ten uważa się dziś za początek Systemu Produkcyjnego Toyoty.
2. Automatyzacja jest tylko jednym z możliwych rozwiązań zapewniających wykonanie kroków 1. i 2. powyższej sekwencji. Innym popularnym rozwiązaniem jest andon – w tym wypadku pracownik (operator), który pierwszy zauważy defekt jest zobowiązany zatrzymać linię produkcyjną (zazwyczaj poprzez pociągnięcie za żółtą linę przeciągniętą nad stanowiskami).
3. Istotne jest systemowe znaczenie jidoka, a nie technika zatrzymania procesu. Jeśli proces ma być rzeczywiście płynny i spełniać wymagania Just in Time, nie może się w nim znajdować nic, co odbiega od normy. Z drugiej strony sam płynny i wyszczuplony proces też pełni rolę jidoka, gdyż w szczupłym procesie anomalia jest zauważalna od razu (na przykład pojawienie się pojemnika z częściami ale bez kanbanu). Natychmiastowość reakcji stanowi realizację maksymalnie krótkiego sprzężenia zwrotnego w pętli sterowania procesem (por. także poka-yoke).
4. Niezależnie od zastrzeżeń terminologicznych (patrz wyżej) automatyzacja-autonomizacja, czyli oddzielenie człowieka i maszyny ma podstawowe znaczenie, gdyż zwalnia operatora z konieczności natężania uwagi dla wychwytywania defektów. Natomiast w przypadkach, gdy nie stosuje się jej, podstawową zasadą jest nieukrywanie problemów, lecz natychmiastowe reagowanie na nie i powiadamianie przełożonych.

Zastosowania: Zapewnienie płynności procesu, eliminacja defektów