Dyrekcja

Iwona D. Bartczak i Andrzej Góralczyk

Już powiewało nudą w naszym biznesowych krajobrazie: zestandaryzowane, do bólu przewidywalne – jeśli chodzi o sposoby działania – międzynarodowe koncerny; małe rodzinne interesiki, odwiecznie borykające się z utrzymaniem płynności finansowej; upolitycznione spółki z udziałem skarbu państwa powtarzające od lat ten sam spektakl w różnych obsadach personalnych; kilka perełek rodzimego chowu, średnich firm, których właścicieli o uporczywy ból głowy przyprawia pytanie: „Sprzedać się korporacji czy nie sprzedać?”. Gdzie tu miejsce na przedsiębiorczość, innowacyjność, nowy podział pracy i dobrobytu, nowe style zarządzania, nowe wzory życia właścicieli, menedżerów, pracowników? Nie za bardzo widać.

Zdajemy sobie sprawę, że z tym posądzeniem o nudę w biznesie to lekka prowokacja, bo każdy jego uczestnik ma uczucie permanentnej zmiany i ciągłej gonitwy, jest zapracowany po uszy, niepewny co będzie robił jutro, a urlop dłuższy niż dwa tygodnie uważa za ekstrawagancję i ryzykanctwo. A jednak… to nie osobiste odczucia kształtowane w firmie, w codziennej zapobiegliwości, świadczą o dynamice gospodarki, o jej szansach rozwojowych. Świadczy o tym realnie tworzona przez firmy wartość ekonomiczna, ich innowacyjność, przedsiębiorczość oraz zdolność społeczeństwa do generowania, rozprzestrzenia i wspierania takich postaw.

Mała przedsiębiorczość, która jeszcze kilkanaście lat temu stanowiła awangardę gospodarki pod względem innowacyjności i potencjału rozwojowego, dziś cieszy się zmiennym szczęściem na większości rozwiniętych rynków i można powiedzieć, że w skali globalnej przeżywa stagnację. W Polsce od 2003 roku szybciej ubywa firm na rynku, niż przybywa, ale ten niekorzystny trend zaczął się dużo wcześniej, w 1999 roku. Jednakże już rok 2000 okazał się przełomowy, gdy po serii nieudanych wielkich akwizycji rozpoczął się powolny wzrost innowacyjności produktowej, w Polsce zaś powolne przełamywanie długotrwałego kryzysu inwestycji firm w innowacje.

Jest jednak jaśniejszy punkt

Jest w polskiej gospodarce pewne zjawisko napawające szczególną dumą i nadzieją. Od mniej więcej trzech lat obserwujemy powstawanie nowej kategorii firm. Mają charakterystycznych właścicieli, a mianowicie menedżerów lub wysokiej klasy specjalistów, którzy wiele lat przepracowali na etatach w wielkich firmach, w korporacjach na eksponowanych stanowiskach, są świetnie wykwalifikowani, mają na swoim koncie duże osiągnięcia, cieszą się szacunkiem w środowisku biznesowym. W pewnym momencie postanowili odejść z korporacji i założyć własne firmy. Ich firmy nie handlują pietruszką ani nie produkują cegieł. Ich firmy świadczą wysokiej klasy, wyspecjalizowane usługi dla innych firm lub dla osób prywatnych, wytwarzają produkty w zaawansowanych technologiach, czasem są wręcz twórcami tych technologii. Są to firmy audytorskie, doradcze, finansowe, informatyczne, internetowe, wydawnicze, turystyczne. Nikt nie prowadzi statystyki firm założonych przez przedsiębiorców z etatowym rodowodem, więc nie ma twardych danych pozwalających opisać zjawisko. Trzeba opierać się na przesłankach pośrednich. „Gdy odchodziłam z posady w CSS, dużej giełdowej firmie serwisowej, wysłałam kilkadziesiąt e-maili z tą informacją. Jedni życzyli wszystkiego najlepszego, inni sugerowali, że nie zdają sobie sprawy z tego, na co się porywam, czyli standardowe reakcje. Ale zaskoczyło mnie, jak wiele osób odpowiedziało: ja też bym chciał, ja też planuję, ja też właśnie założyłem własną firmę.” – mówi Katarzyna Lawrenc, finansista, współzałożyciel m. in. firmy audytorskiej Sonami. Teraz buduje dwie nowe firmy w branży szkoleniowej i konsultingowej. Nowi przedsiębiorcy instynktownie szukają w swoim otoczeniu właścicieli o historii podobnej do swojej i dopiero wtedy dowiadują się, że nie są wyjątkami. „Będąc z korporacji nie spotyka się takich ludzi. Ze swoimi planami czułam się czarną owcą, to mi wcale nie pomagało wytrwać w powziętej decyzji. Teraz mogę jednak powiedzieć, że nie jestem odosobnionym przypadkiem” – dodaje Katarzyna Lawrenc.

Nowe rodzaje popytu

W korporacjach niektórzy menedżerowie i specjaliści dojrzewali do samodzielnego biznesu, ale nie zaowocowałoby to nowymi firmami, gdyby nie powstały na rynku potrzeby, które mogły zaspokoić usługi i produkty wedle pomysłu i zdolności tych ludzi.

Na rynku korporacyjnym są to przede wszystkim potrzeby związane z koniecznością usprawnienia rodzimych firm, powstałych we wcześniejszej fazie kapitalizmu w Polsce, a obecnie wymagających nowych technologii, nowych form organizacyjnych, a także nowego stylu zarządzania, a czasem wręcz nowej formuły własnościowej. Wedle Jacka P. Krawczyka, właśnie ten rynek średnich firm wykreował wielki popyt na usługi doradcze polskich firm założonych przez byłych menedżerów. Jacek P. Krawczyk, były prezes banków i firm (m. in. BWE i Optimusa), jest obecnie delegatem do Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego w Brukseli i właścicielem firmy FPRO, doradzającej w zakresie zarządzania zmianami. Twierdzi, że jest wiarygodny dla swoich klientów dlatego, że ma swoją własną historię w biznesie, że występował w różnych rolach. „Jestem nie tyle doradcą, co kolegą, który może pomóc w rozwiązaniu problemu”. Polscy właściciele zawsze potrzebowali rozsądnego głosu z zewnątrz, aby poradzić sobie z problemami wzrostu, ale bardzo niechętnie najmowali doradców „bo co oni mogą wiedzieć, jak to jest w firmie”. Teraz mają partnerów, którzy wiedzą „jak to jest w firmie” i z perspektywy właścicielskiej, i menedżerskiej, i pracowniczej.

Nieustanna jest potrzeba większych i mniejszych unowocześnień i usprawnień w różnych firmach, nie tylko polskich, małych czy średnich, ale też w wielkich z udziałem kapitału zagranicznego. O ile wielkie projekty są realizowane przez firmy ze znanym logo i dużymi zasobami, o tyle mniejsze mogą być wykonywane przez podmioty bez wyrobionej marki, ale z ludźmi gwarantującymi skuteczność. I tu jest miejsce dla opisywanych przez nas firm założonych przez wybitnych specjalistów, którzy wcześniej dali się poznać pracując na etatach. Usługi czy produkty tych firm mają często innowacyjny charakter i lepiej trafiają w potrzeby klientów właśnie dzięki poprzednim doświadczeniom wykonawców, którzy łatwiej dopasowują się do specyficznych wymagań, niż wielcy dostawcy. Wydaje się też, że obecnie bardzo rośnie popyt na drobne usprawnienia i unowocześnienia, ponieważ wielkie projekty modernizacyjne, wdrożenia sprawdzonych na świecie systemów zarządczych czy informatycznych wiele firm ma już za sobą, natomiast nowe przełomowe koncepcje czy technologie są dopiero na horyzoncie. Pozostaje droga stopniowych ulepszeń w różnych obszarach. Jest tu ogromny rynek dla firm informatycznych, internetowych, telekomunikacyjnych, doradztwa finansowego, personalnego, logistycznego oraz dla usług w tych dziedzinach. I na nim brylują przedsiębiorcy z etatowym rodowodem.

Dla klienta indywidualnego

Także nowe lub rozbudowujące się potrzeby klientów indywidualnych kreują wielki, lukratywny rynek dla firm założonych przez byłych menedżerów i specjalistów. Szczególnie obiecujące są dwa obszary: usług finansowych i stylu życia. Usługi finansowe przeżywają prawdziwy rozkwit, i to zarówno w segmencie bardzo bogatych klientów, jak i tych mniej zamożnych. Bogaci chcą jak najlepiej ulokować swoje pieniądze, natomiast biedniejsi zdobyć kredyty. „Polacy już na tyle długo żyją w kapitalizmie, że zaczynają myśleć nie tylko o posiadaniu i wydawaniu pieniędzy, ale też o zarządzaniu nimi. Jeśli nawet mają środki na zakup mieszkania czy innego dobra, to kalkulują, czy kredyt nie byłby trafniejszym rozwiązaniem” – mówi Paweł Adamiak, współwłaściciel firmy Notus, brokera kredytów hipotecznych, dawniej pracownik m. in. GE Bank Mieszkaniowy. Jeśli to myślenie przestaje być cechą nielicznych, a staje się dosyć powszechną postawą, to otwiera się piękna perspektywa przed dostawcami usług finansowych. Teraz tak właśnie się dzieje. „Jest jeszcze jeden element sytuacji, który nowe firmy usługowe w tej dziedzinie stawia w lepszej sytuacji, niż wielkie zasiedziałe instytucje, np. banki. Dzisiaj potrzeb klientów nie można podciągnąć pod jeden wzorzec, jedną procedurę, bo sytuacje tych klientów są coraz bardziej zróżnicowane. Jest po prostu coraz większe bogactwo form zatrudnienia, biznesu, stylów życia, konfiguracji rodzinnych. Trzeba stosować indywidualne postępowanie, a tego nie potrafią dawni gracze albo wymagają naszej pomocy. Nie raz podpowiadamy bankom, jakie produkty przydałyby się, opiniujemy ich pomysły” – dodaje Paweł Adamiak.

Drugi fantastyczny rynek to rynek usług poprawiających jakość życia, a zwłaszcza zagospodarowujących czas wolny. Hobby, rozrywka, wypoczynek, zdrowie stały się ważne dla bardzo wielu pracowników wyższego szczebla, menedżerów, specjalistów, tych którzy się kiedyś „zapracowywali dla firmy”. Życia poza nią nie widzieli i nie mieli na nic czasu.

Dzisiaj można zaobserwować odwrót od tego nieracjonalnego poświęcania się dla korporacji. Jest to fragment większego i ważniejszego zjawiska, jakim jest odmitologizowanie korporacji w Polsce. Nie jest już uważana za idealne i nobilitujące miejsce pracy, już wiemy, że nie daje wielkich szans na samorealizację. No i nie wzbudza zachwytu sprawnością, niezawodnością, innowacyjnością. „Mieliśmy kiedyś idealistyczne, naiwne wyobrażenie o wielkiej korporacji. Teraz podchodzimy do niej bez emocji. Jest to, owszem, bardzo dobra szkoła życia z ostrymi wyraźnymi regułami, ale nie samo życie” – mówi Grzegorz Turniak, prezes BNI Polska.

Konsekwencją tego odmitologizowania są zarówno ludzie odchodzący z nich do własnych firm, jak i ogromna oferta rozrywkowo-wypoczynkowo-hobbistyczna dla tych, co pozostają – raczej zamożnych menedżerów i pracowników. Wydaje się, że rekordy popularności biją hotele spa w Polsce: wielu chce z nich korzystać, wielu chce budować nowe.

Warto zauważyć, że – z wyjątkiem segmentu usług dla jakości i stylu życia – prawie wszystkie inne biznesy tej grupy przedsiębiorców nie wymagają kapitału. Jest to niezwykle szczęśliwa dla nich okoliczność i jedna z najistotniejszych przyczyn sukcesu. W Polsce bowiem dramatycznie brakuje zarówno kapitału, jak i rozwiązań prawnych ułatwiających start i rozwój biznesom wymagających od początku zaangażowania dużych środków.

Są i ograniczenia przedsiębiorczości

Według obiegowych opinii przedsiębiorczość jest duszona przez biurokrację i wadliwą politykę gospodarczą. Uważamy, że rozpowszechnianie takich opinii jest zwykłym mydleniem oczu, odwracaniem uwagi od rzeczywistej przyczyny, którą jest radykalna reorientacja strategii wielkich korporacji w dziedzinie konkurowania. U progu lat 1990-tych stało się bowiem jasne, że na różnicujących się rynkach nie są one w stanie utrzymać przewagi nad firmami małymi i średnimi.

Trzy spośród pięciu najważniejszych elementów wspomnianej reorientacji to innowacje w dziedzinie zarządzania procesowego dla zwiększenia elastyczności na tyle, na ile jest to możliwe w wielkim przedsiębiorstwie; utrzymanie, a nawet zwiększenie tempa połączeń i akwizycji dla wzmocnienia efektu skali oraz innowacje w dziedzinie logistyki masowej dystrybucji, aby lepiej wykorzystać efekt skali na polu, na którym mniejsi rywale nie mają szans. Potencjał innowacyjny w tych nowych dziedzinach został wzmocniony kosztem innowacji produktowych, z którymi korporacje ze swej natury zawsze miały problem i dlatego otaczały się gronami małych i średnich firm, z których czerpały nowe idee i rozwiązania. „Na przykład wielkie firmy farmaceutyczne doszły również do wniosku, że koszt wynalezienia nowego produktu jest tańszy poza strukturami firmy” – mówi Paweł Gieryński, prezes Copernicus Capital Management.

Wiele korporacji postanowiło poprzestawać na dodawaniu coraz bardziej błyszczących opakowań do starych produktów, lecz nie chciało się pogodzić z ryzykiem oddania pola innowacji bardziej przedsiębiorczym mniejszym firmom. Starały się więc usunąć im grunt spod nóg wyhamowując proces różnicowania się rynków. Ten proces jest aktualnie widoczny.

Opisana strategia przyniosła szereg osiągnięć gospodarczych i nowatorskich rozwiązań, ale w tym miejscu interesują nas jej przejawy na styku z małą przedsiębiorczością. Oto kilka przykładów:

Propaganda niskiej ceny – to chyba najważniejszy punkt programu, którego celem jest odciągnięcie bardziej wymagających klientów od produktu markowego i innowacyjnego (a więc zwykle wytwarzanego w mniejszej firmie), skierowanie ich na rynek niski (np. supermarketów);

Przewaga kosztowa kosztem partnerów – wielkie firmy włożyły wiele wysiłku dla poprawy sprawności operacyjnej i redukcji kosztów, ale w praktyce idą dalej, zmuszając dostawców (zwykle mniejsze, lokalne firmy) do nadmiernego obniżania cen, niekiedy nawet doprowadzając ich do bankructwa; Permanentna wojna cenowa na niskich rynkach – służy w istocie utrzymywaniu nadmiernej eksploatacji drobnych dostawców (pozbawiającej ich szans rozwoju) i jednocześnie blokuje dostęp produktów innowacyjnych nawet do rynków lokalnych.

Fałszywa ideologia cięcia kosztów – przedsiębiorstwo nie jest rozliczane z kosztów, lecz z zysków. Nacisk propagandowy na cięcie kosztów odciąga uwagę potencjalnie innowacyjnych konkurentów od ważniejszego źródła zysków, jakim jest ciągłe podnoszenie atrakcyjności produktu i różnorodności oferty.

Finansowanie darmowym wymuszonym kredytem kupieckim – cykl obrotu zobowiązaniami wobec dostawców ustalany jest arbitralnie przez wielkiego silnego odbiorcę. Nierzadko jest dłuższy, niż cykl obrotu aktywami rzeczowymi (np. w sieciach detalicznych) co oznacza, że silny odbiorca może nawet ponosić straty na działalności podstawowej i kompensować je operacjami finansowymi.

Przykłady można mnożyć, a pokazują one, że w gruncie rzeczy wielkim korporacjom chodziło o to, aby do innowacyjnych produktów i usług wysokiej jakości zniechęcić zarówno klientów, jak i potencjalnych producentów. Zniechęcanie to okazało się skuteczne przez kilka lat zaledwie i dzisiaj widać, że znowu rośnie popyt na twórczą przedsiębiorczość. Na tej fali powstają opisywane przez nas innowacyjne, nowoczesne firmy byłych menedżerów i specjalistów.

Iwona D. Bartczak jest partnerem zarządzającym w Business Dialog.

Andrzej Góralczyk jest doradcą zarządzania, właścicielem portalu Dyrekcja.pl

Jest to pełna wersja artykułu opublikowanego w Forbes we wrześniu 2006 r.

—

Iwona D. Bartczak

Polskiego rynku nie charakteryzuje obfitość kapitału dla startujących, a więc ryzykownych, biznesów. Mamy pod tym względem jedno z najgorszych miejsc w Europie. Menedżerowie wychodzący z korporacji zakładają więc przede wszystkim firmy usługowe, nie wymagające zaangażowania wielkich środków. To skoncentrowanie własności we własnych ręku ma także inną przyczynę. Własna firma, zwłaszcza pierwsza, jest zwykle przedmiotem wielkiej – i trudnej – miłości jej właściciela. Jest bowiem owocem pamiętnego buntu wobec poprawnej codzienności korporacji, w której się przez ostatnie lata pracowało, jest próbą samorealizacji w sposób wcześniej nie praktykowany, jest polem doświadczalnym, na którym rodzą się instynkt i duma właścicielska byłego pracownika najemnego. Motywy z ogromnym ładunkiem emocji! Wreszcie we własnej firmie realizujemy zwykle ideę – produktu, usługi, stylu biznesu – do której jesteśmy szczerze przywiązani i chcemy dopilnować, aby nic jej nie wypaczyło. Ale czy to dostateczny honor być małą firmą, zarządzać kilkoma ludźmi, podczas gdy całe lata miało się „pod sobą” setki podwładnych i generowało setki milionów obrotu? To może być bolesna zmiana, może i jakaś degradacja.

Wydaje mi się, że samodzielne biznesy byłych etatowych – wybitnych – menedżerów i specjalistów korporacji kształtują się pod wielkim ciśnieniem co najmniej trzech bodźców: skromnej podaży kapitału na rynku, usilnej potrzeby realizacji swoich marzeń i projektów biznesowych, a także determinacji, aby waga podejmowanej działalności nie była mniejsza niż pracy w korporacji, mimo że skala działania nowego podmiotu jest bez porównania mniejsza, niż owej korporacji.

Jaki jest wybór?

Na początku praktycznie nie ma wielkiego wyboru. Można zaczynać opierając się jedynie na własnych środkach, można założyć firmę z kilkoma kolegami, robiąc składkę na kapitał początkowy, można skorzystać z pieniędzy tzw. Business Angels, czyli aniołów biznesu – prywatnych osób, szukających rentownych sposobów ulokowania swoich zasobów, dysponujących także wiedzą i doświadczeniem, które mogą wesprzeć nową firmę.

Mimo że w Polsce jest pewna, choć niezbyt liczna grupa aniołów biznesu, w praktyce początkujący właściciele korzystają z dwóch pierwszych form, zwyczajnie dlatego że aniołów nie znają i nie umieją szukać. A nawet jeśli podejmą pierwsze rozmowy, to są one zniechęcające dla obu stron, ponieważ byli pracownicy najemni, nawet z już rozpoczętą działalnością gospodarczą, jeszcze dosyć długo rozumują inaczej, niż właściciele kapitału. Nie umieją mówić liczbami, bronić swojego projektu porównując do rentowności innych inwestycji i innych projektów, planować długoterminowo, zaakceptować równorzędności głosu dawcy pieniędzy, ceniąc jego wkład nie mniej, niż swój pomysł na biznes, produkt, usługę.

Capital venture

Jest jeszcze czwarte wyjście dla startujących, a mianowicie fundusze capital venture. Ale jest to wyjście jedynie teoretyczne, bo w Polsce fundusze privite equity (capital venture jest odmianą privite equity) praktycznie przestały inwestować w początkujące przedsiębiorstwa. „Podstawową przyczyną jest brak krajowych źródeł kapitału. Wszędzie na świecie w początkujące firmy inwestuje lokalny kapitał. W Europie ponad połowa kapitału funduszy pochodzi z lokalnych rynków, a w Polsce – 1% .” – mówi Paweł Gieryński, prezes Copernicus Capital Management.

Działające w Polsce firmy zarządzające funduszami privite equity są – poza jedną – inkorporowane zagranicą i tam zbierają kapitał. Dawcami kapitału są banki, fundusze emerytalne, firmy ubezpieczeniowe. Krajowe fundusze emerytalne nie zasilają firm privite equity (czyli firm prywatnych), bo mają limit inwestowania w papiery wartościowe nienotowane na rynku publicznym. „Dwa lata temu pojawił się pomysł stworzenia funduszu funduszy privite equity, którego papiery byłyby notowane na rynku publicznym, a więc dostępne dla Otwartych Funduszy Emerytalnych. Jest to forma popularna na zachodzie, jednak w polski rynek do niej nie dojrzał. Projekt upadł” – mówi Paweł Gieryński. Zarządzany przez niego Copernicus był inicjatorem funduszu funduszy.

Konsekwencją miażdżącej przewagi kapitałów zagranicznych w funduszach jest ich zainteresowanie dojrzałymi firmami i coraz wyższy próg finansowy wejścia. Wynika to z tego, że na świecie i ten rynek się konsoliduje i szuka coraz większych projektów. Jeszcze niedawno fundusze w Polsce inwestowały w projekty warte ok. 3 mln dolarów, teraz jest to powyżej 10 mln. A za to można kupić już całkiem sporą firmę.

Gdy jednak chęć szczera

Mimo narzekań na ofertę funduszy, trzeba jednak przyznać, że gdyby firmy się nimi interesowały, być może znalazłyby coś odpowiedniego. Lecz przedsiębiorcy z trudem oswajają się z myślą od podziale władzy. „Jeszcze kilka lat temu, dzięki wyższemu poziomowi zysków przedsiębiorstwa mogły się rozwijać samodzielnie. Obecnie warunkiem dalszego wzrostu, a może nawet egzystencji wielu firm jest podniesienie kapitału, a więc powiększenie grona właścicieli o nowe osoby lub podmioty. Najczęstszą wątpliwością dotychczasowych właścicieli jest nie tyle konieczność podzielenia się zyskami, co przymus oddania części władzy” – twierdzi finansista Jacek Barcikowski, prezes Praxe. Wydaje się, że polscy przedsiębiorcy rozpatrując ofertę inwestorów stawiają na równi – pewnie z racji krótkiego rodowodu – kwestie korzyści ekonomicznych i zachowania wpływu na zarządzanie firmą.

Oprócz wspomnianych funduszy inwestycyjnych źródłem kapitału mogą być inwestorzy branżowi. Inwestor branżowy na pewno będzie chciał pozyskać pozycję inwestora strategicznego z większościowym pakietem udziałów czy akcji. Przejmie także zarządzanie w firmie. Jednak z takim partnerem firma na pewno wzmocni swoją pozycję na danym rynku, ponieważ dodadzą się zasoby i atuty każdego z partnerów. Inwestor branżowy inaczej liczy wartość przedsiębiorstwa, niż finansowy. Zależy mu na jednych zasobach firmy, a na innych nie, bo sam je posiada. A zatem zaakceptuje również słabsze strony partnera.

Inwestor finansowy natomiast szuka przedsiębiorstwa, które dobrze prosperuje i jest sprawne w całości, nie szuka wybranych atrakcyjnych zasobów. Taki inwestor daje również szansę, że dotychczasowi właściciele i menedżerowie zachowają wiodącą rolę w zarządzaniu. Wszak dotychczas sprawdzili się, więc jedynie trzeba monitorować ich dalsze działania. Wadą – jeśli tak można powiedzieć – jest perspektywa kolejnej zmiany właściciela za kilka lat, ponieważ fundusz będzie wtedy chciał korzystnie sprzedać firmę. Najczęściej wyjście z inwestycji następuje przez giełdę. W ten sposób firma coraz bardziej oddala się od swoich założycieli, żyje coraz bardziej swoim życiem, swoją logiką, a nie wedle zamierzeń jej twórców.

Uczenie się własności

Wraz z przekształcaniem się firmy, zwłaszcza w obszarze jej struktury własności, jej założyciele coraz lepiej rozumieją naturę kompromisów, na które muszą – lub nie chcą – godzić się w zależności od tego, jaki jest cel ich działania, co uważają za swoją misję na rynku, co ich motywuje i zaspokaja ambicje. Na przykład menedżerów i specjalistów, którzy idą dopiero na swoje własność jest sposobem realizacji swojego pomysłu na usługę, produkt lub sposób prowadzenia biznesu. Często stanowi również element wybranego sposobu samorealizacji, odpowiedniego dla siebie stylu życia. Tą własnością dzielą się niechętnie, ponieważ przede wszystkim troszczą się o los tej swojej idei i tego swojego wyboru, obawiają się ingerencji ze strony innych – hipotetycznych – właścicieli. Jednak zwykle szybko się okazuje, że idea jest zagrożona przez brak kapitału, przez zbyt powolny rozwój firmy. I wówczas trzeba wraz z koniecznym kapitałem dopuścić myśl, że jednak ktoś nowy – wspólnik, inwestor branżowy, fundusz inwestycyjny – też będzie miał coś do powiedzenia, a może się nawet zdarzyć, że jego głos będzie decydujący.

I potem tak już będzie: coraz więcej osób będzie miało coś do powiedzenia w sprawie strategii firmy, jej produktów, klientów, stylu zarządzania i coraz częściej będzie to czyniło poprzez decyzje właścicielskie: sprzedaż bądź zakup udziałów, akcji, inwestowanie, fuzje i przejęcia. A przedsiębiorca, który to wszystko zapoczątkował? Jego „dziecko” odpłynęło w siną dal, bawią się nimi fale koniunktury, globalizacji, konsolidacji i innych trendów makro.

Warto zauważyć, że na zmianę struktury własności decyduje się na ogół przedsiębiorca, dla którego korzyści finansowe stały się już równie ważne, a nawet ważniejsze niż idea, z którą zaczynał przygodę z własnym biznesem. Ale on już nauczył się – i co ważniejsze przywykł – być właścicielem: zwykle zakłada kolejną firmę, i kolejną, albo powołuje fundusz inwestycyjny, albo zostaje aniołem biznesu, albo doradza firmom w kwestii przekształceń własnościowych. Czy ma jeszcze idee i marzenia, super pomysły? Pewno ma, ale na rynku sprawdza się nie poprzez kreatywność, lecz przede wszystkim poprzez rentowność swoich przedsięwzięć. Bycie lepszym oznacza dla niego bycie bogatszym. Dla gospodarki jest to szczęśliwa okoliczność, zawierająca się w pozytywnym rozumieniu słowa „bogatszy”, ponieważ dzięki swoim zasobom ów bogatszy może pomagać następnym świeżym przedsiębiorcom. Zafascynowanym, jak on kiedyś, przede wszystkim swoimi wynalazkami, ideami, pomysłami. Rozpoczynającym swoją własną grę, w której tak samo staną wobec dylematu władzy nad losem swoich marzeń.

Motto: „Gdyby nie było firm zaczynających od zera, nigdy byśmy nie osiągnęli żadnego postępu. Ludzie, którzy źle się czują w strukturze wielkiego przedsiębiorstwa, mogą założyć własny interes, podjąć ogromne ryzyko i – niekiedy – natrafić na żyłę złota. Moim zdaniem to jest cudowne.”

Seymour R. Cray, innowacyjny konstruktor superkomputerów,
pracownik korporacji, a potem twórca kilku firm.

Iwona D. Bartczak

Pewien wybitny profesor i praktyk zarządzania, znający dogłębnie życie korporacyjne z badań, ale i własnych doświadczeń, powiedział, że logiczną kontynuacją korporacji jest tylko komunizm. Korporacja zajmuje się niemal wszystkimi sferami życia pracownika, zaspokaja bardzo wiele jego potrzeb, organizuje mu czas, pracę, poglądy, hobby, rozrywki, relacje z rodziną, wytwarza rytuały i symbole. Tylko komunizm głębiej wnika w ludzkie życie i bardziej zniewala człowieka. Jaki to złowieszczy paradoks: najskuteczniejszy i najpowszechniejszy wytwór wolnego rynku, czyli korporacja jest jednocześnie taką formą wspólnoty ludzi, która tę mityczną kapitalistyczną wolność, przedsiębiorczość i hardość ludzi najbardziej ogranicza i najmniej wynagradza. Jednocześnie ta sama organizacja tak właśnie postępuje po to, aby zrealizować cele na wolnym i konkurencyjnym przecież rynku. Bo tylko taka zestandaryzowana, sformalizowana, poukładana, zrytualizowana organizacja potrafi zaprzęgnąć duże grupy ludzi dla realizacji zadań na wielką skalę, do działania na jej rzecz i do osiągnięcia wyznaczonego celu, celu przecież obcego prawie wszystkim ludziom pracującym na jego rzecz. Innymi słowy ekonomiczny efekt skali – sens istnienia wielkiej korporacji – osiąga się kosztem ograniczenia w ludziach – pracownikach i menedżerach – indywidualnej osobowości, w tym przedsiębiorczości.

Po pierwsze: ja

W pierwszych latach kapitalizmu w Polsce, czyli po 1989 roku, praca w wielkiej korporacji była wyzwaniem, była przygodą, była nobilitacją, była też wreszcie bardzo pożyteczną i szybką nauką biznesu. Tak było jeszcze 10 lat temu, ale później korporacje coraz bardziej upodobniały się do swoich oddziałów w krajach dojrzałego kapitalizmu i traciły atrakcyjność dla ludzi samodzielnie myślących, buntowniczych, przedsiębiorczych. „Można powiedzieć, że równolegle przebiegały dwa procesy. Po pierwsze, upadał mit korporacji jako atrakcyjnego miejsca pracy. Zdewaluowała się, ponieważ uwidoczniły się jej wszystkie wady, śmieszności, małości. Po drugie, bardziej awanturnicze osobowości, którym stawało się ciasno w wielkich firmach, nabierały pewności siebie i coraz śmielej rozglądały się po rynku, szukając miejsca bardziej odpowiedniego dla swojego temperamentu” – mówi Dariusz Duma, prezes szkoleniowej firmy Chiltern Consultancy. W jego życiu też był epizod pracy w koncernie (w Xerox), teraz ma plany związane z powołaniem nowych firm. Zgadza się z nim Jacek P. Krawczyk, właściciel FPRO (dawniej prezes banków i firm): „Praca w korporacji to jest poznawanie siebie, dowiadywanie się, do czego NIE jestem stworzony. Ja stwierdziłem, że na pewno nie chcę, aby moja samorealizacja odbywała się w trybie kwartalnym, tak jak giełdowe firmy rozliczane są z wyników”. Po zakończeniu pracy w Optimusie – ostatniej wielkiej firmie, która go zatrudniała na stanowisku prezesa – Jacek P. Krawczyk wyjechał na dwa lata na studia do Francji. „Nie chodziło mi tylko o kwalifikacje, ale także o rozwój osobowości, o pełną świadomość, o co mi chodzi w sferze zawodowej” – dodaje.

Korporacje mądre i zazdrosne

Dojrzewanie do własnego biznesu odbywało się nie tylko w koncernach zagranicznych, ale również w polskich dużych spółkach. Witold Kilijański przyszedł do Tety, informatycznej spółki giełdowej zaraz po studiach w obszarze marketingu i zarządzania. „Przeszedłem kilka stopni firmowej hierarchii od handlowca przez dyrektora marketingu do pozycji członka zarządu. Na początku była to pasjonująca praca budowniczego firmy. Im firma była większa i bardziej sformalizowana, tym mniej koncentrowała się na walce o rynek i na innowacyjności, a bardziej na polityce wewnętrznej ten mnie lubi, z tym trzeba trzymać, a temu się nie narażać. W pewnym momencie miałem tego dosyć.” – opowiada o dojrzewaniu do decyzji przejścia na swoje. Momentem przełomowym była wizyta w USA. Przyglądał się firmom w Dolinie Krzemowej. „Przekonałem się, że nie święci garnki lepią. Firmy w tym legendarnym miejscu stawiali ludzie tacy sami jak my i z takimi sami skromnymi zasobami jak my.” – mówi. Niedługo po tym wydarzeniu wraz z kilkoma kolegami z Tety założyli własną firmę Controlling Systems, z powodzeniem oferującą system informatyczny wspomagający budżetowanie i kontroling. Znowu pracuje – jako prezes i współwłaściciel – w firmie, w której ludzie mają oczy błyszczące z przejęcia.

Tylko czasem się zdarza, żeby korporacja wysłała pozytywny bodziec do swojego pracownika, żeby podpowiedziała mu, że może już przyszedł czas podjąć większe wyzwanie niż praca na etacie. Tak było w przypadku Pawła Adamiaka i jego kolegów z GE Bank Mieszkaniowy (teraz GE Money Bank), obecnie właścicieli Notusa, trzeciego na rynku brokera kredytów hipotecznych. „Korporacja działała zgodnie z zasadą: jak nie możesz kogoś zatrzymać, to zrób z niego partnera. My byliśmy bardzo dobrzy, więc zamiast drżeć, że ktoś nas podkupi, zaproponowała, abyśmy otworzyli swoje biznesy i stali się partnerami.” – mówi. Dzisiaj współpracują nie tylko z GE, ale też kilkoma innymi bankami.

Patrzą i nie mogą uwierzyć

Decyzja wysokiego menedżera czy wybitnego specjalisty o odejściu do własnego biznesu jest zawsze pilnie obserwowana przez kolegów. Na ogół bez sympatii i z niedowierzaniem. Rzadko zdarza się tak, jak w GE, że pracownicy wychodzą na swoje bez konfliktu, a wręcz z pomocą korporacji. Zwykle jednak jest jakiś kryzys, który zmienia dojrzewające przekonanie, że „to jednak nie jest dla mnie miejsce, tutaj się nie spełniam, nie rozwijam skrzydeł”, w stanowczą decyzję „odchodzę”. Takim impulsem bywa fuzja, zmiana w zarządzie, modyfikacja strategii firmy, zaburzająca dotychczasowy układ interesów, konflikt personalny, duży projekt modernizacyjny.

Katarzyna Lawrenc w CSS, giełdowej firmie serwisowej przeszła drogę od analityka finansowego do dyrektora ds. organizacji i kontrolingu. W tym czasie była odpowiedzialna za zaprojektowanie i wdrożenie systemu kontrolingu. Po 5 latach stwierdziła: „Człowiek staje się autorytetem, gdy działa zgodnie z tym, co mówi i myśli. W korporacjach nie jest to możliwe, zwłaszcza gdy pomysły, które nam przychodzą do głowy przekraczają nasz zakres uprawnień i obowiązków”. Decyzję podjęła po upływie 11 miesięcy od ostatniego awansu. „Wiedziałam, że gdy zostanę, za trzy lata będę robić to samo. Nie wiedziałam, gdzie będę, gdy odejdę, ale chciałam stworzyć coś swojego, za co będę odpowiedzialna od początku do końca” – mówi. Najpierw zbudowała firmę audytorską Sonami, teraz pracuje nad dwiema innymi.

Jacek Jakubczyk zaczął na poważnie myśleć o swojej firmie gdy zmienił się zarząd w Datrontech, dystrybucyjnej firmie, w której był szefem marketingu na Polskę i Czechy. „Wiedziałem, kto będzie nowym szefem, jaki ma styl i spodziewałem się, że moja działka straci na znaczeniu. Sam zaproponowałem, że wyjdę wraz z całym działem na zewnątrz i podpiszemy umowę outsourcingową. Na początku była pełna zgoda, a po dwóch miesiącach nagle, bez racjonalnej przyczyny zerwano z nami kontakty. Może zagrała zazdrość, może inne emocje.” – mówi Jacek Jakubczyk, prezes ITBC, firmy PR. Dzisiaj jego firma jest stabilna, ale wówczas wypowiedzenie umowy przez jedynego klienta stawiało młody zespół w bardzo trudnej sytuacji. „Dzięki między innymi temu zdarzeniu byliśmy jeszcze bardziej zdeterminowani do osiągnięcia sukcesu.” – dodaje Jakubczyk.

Nowi przedsiębiorcy na ogół spotykają się z wrogością menedżerów czy swoich współpracowników pozostających w korporacji. Nie ma żadnego rozumowego uzasadnienia tej ich wrogiej albo przynajmniej niechętnej postawy. Wydaje się, że usamodzielniający się pracownicy naruszają pewną istotną wartość, które wyznają oddani pracownicy korporacji. „Etat w korporacji daje im poczucie bezpieczeństwa. Jeśli ktoś dobrowolnie rezygnuje z etatu na rzecz niepewnej wolności, to jakby kwestionował lub lekceważył ich fundamentalną wartość.” – wyjaśnia Katarzyna Lawrenc.

Ludzie korporacji, tacy z krwi i kości, bardzo sobie cenią markę korporacji i możliwość kariery w niej. Jest to wartość znacznie istotniejsza dla nich, niż rodzina. Przebywanie z rodziną traktują jako poświęcenie, konieczność, nudę. Zupełnie nie rozumieją, jak rodzinę można stawiać na pierwszym miejscu przed pracą. Tymczasem bardzo wielu przedsiębiorców z etatowym rodowodem miało taką właśnie motywację: być więcej z rodziną, patrzeć jak dorastają dzieci, być blisko nich w ważnych dla nich chwilach. Są konsekwentni i w swoich firmach wspierają matki. Większość zespołu firmy ITBC, podobnie jak w całej branży, stanowią kobiety. „W ostatnich 2 latach prawie 40% zespołu było na urlopach macierzyńskich. Potrafimy tak zorganizować pracę, aby to nie było problemem, a powracające po urlopach kobiety miały zapewnione stabilne stanowisko pracy i możliwość dalszego rozwoju zawodowego”” – mówi Jacek Jakubczyk, który jest rzeczywiście wzorem prorodzinnego pracodawcy, ale nie wystawia piersi do orderu. Po prostu taką ma hierarchię wartości w życiu i w pracy.

Trzecia przyczyna niechęci dawnych kolegów z pracy jest to chyba obawa przed zachwianiem pewności wielu etatowych pracowników, że jestem świetny. „Podjęcie działalności gospodarczej, przyjęcie roli właścicielskiej oznacza również zmierzenie się ze swoimi słabościami i wadami” – mówi Jacek P. Krawczyk. Jest to zarazem pewne wskazanie dla pozostałych, żeby może też się nad tym zastanowili, zamiast zasłaniać się marką korporacji. A kto lubi takie podpowiedzi?

Jest pomysł albo wola tworzenia

Grzegorz Możdżynski odchodząc z wysokiego stanowiska menedżerskiego w Nokii, już wiedział, co będzie robił dalej. „Po pierwsze, wcześniej szukałem pomysłu, który zapewniałby mi przede wszystkim samodzielność, niezależność i unikatowość. Po drugie, chciałem, aby produkt był globalną marką, skierowaną do indywidualnych konsumentów.” Dzisiaj Grzegorz Możdżyński jest wydawcą magazynu „F1 Racing”.

Dla wielu jest oczywiste, że w nowej formule właścicielskiej będą kontynuowali to, czym zajmowali się w korporacji. Pracując w niej dali się rynkowi poznać jako świetni specjaliści, eksperci w swojej dziedzinie, zdobyli zaufanie i wiarygodność. Nie zapominają jednak, że co najmniej rok rynek będzie ich testował, czy na pewno poprzednie sukcesy były ich własnym dziełem czy raczej wynikiem standardów panujących w firmie, która ich zatrudniała. Ich firma przestanie być nowa dopiero, gdy dostrzeże ją konkurencja i poczuje, że nowicjusz skubie jej pięty.

Czasem jednak świeżo upieczony przedsiębiorca nie do końca wie, co tak naprawdę chciałby robić. Ma przede wszystkim wolę tworzenia, wewnętrzne przekonanie, że czekają go ważne wyzwania. Ma też pewne intuicje, ale to potrwa, zanim przyobleką się w konkretny kształt. Z całą pewnością wie jednak, że nie chce tkwić za biurkiem w korporacjach, zmarnować życia na podróżach w zawodowych sprawach, politykować na korytarzach i przegapić dorastanie swoich dzieci. „Przedsiębiorcę motywuje pragnienie dokonania wielkich rzeczy, sprawdzenia się, rywalizacji. Jeśli człowiek jest tak zdeterminowany, że rzuca korporację, to na pewno już w jego duszy tli się przeczucie, jak będzie zwyciężać na rynku” – twierdzi Dariusz Duma.

Jednak ten pierwszy pomysł wcale nie musi być tym najlepszym, jaki zrealizuje na rynku. Wielu przedsiębiorców z etatowym rodowodem po założeniu pierwszej firmy, po kilku latach, zakłada kolejne i kolejne. „Już nigdy nie będę trybikiem w żadnej korporacji. Jeśli nawet wejdę do cudzej firmy, to jako jej współwłaściciel” – mówi Grzegorz Możdżyński. To nie tylko właścicielska duma dyktuje taką drogę rozwoju. Zmienia się perspektywa patrzenia na biznes: w korporacji jako menedżerowie analizowali procesy we firmie i wokół niej, prowadząc własne biznesy patrzą na cały rynek, widzą więcej i dalej. To stanowi dodatkową inspirację do kreatywności.

„Mierz siły na zamiary…” Czyżby posłuchali tych słów Adama Mickiewicza? Czyżby to byli spóźnieni wnukowie polskich romantyków?

Autorka jest partnerem zarządzającym w Business Dialog (www.dyrekcja.pl).

Jest to pełna wersja artykułu opublikowanego w Forbes, we wrześniu 2006 r.

—