Wprowadzenie do Business Process Improvement

2009/09/18 — Andrzej Góralczyk

Metodologia Business Process Improvement (BPI) została opracowana w firmie Ernst & Joung i opisana przez H. J. Harringtona [1] – Międzynarodowego Doradcę d/s Jakości piastującego m. in. funkcje prezydenta Międzynarodowej Akademii Jakości, honorowego doradcy Chińskiego Stowarzyszenia Sterowania Jakością, prezydenta i przewodniczącego Amerykańskiego Stowarzyszenia Sterowania Jakością, honorowego prezydenta Organizacji Sterowania Jakością Azji i Pacyfiku.

Podstawowe definicje

PROCES: Czynność lub grupa czynności, które rozpoczynają się od pobrania czegoś na wejściu, dodają do tego wartości (przetwarzają) a następnie dostarczają to coś (rezultat) wewnętrznemu lub zewnętrznemu klientowi. Proces zużywa zasoby organizacji aby zapewnić określone rezultaty.

PROCES PRODUKCJI: Każdy proces angażujący fizycznie hardware (przedmioty) i software (informacje, wiedzę), które podlegają przetwarzaniu z przeznaczeniem dla zewnętrznego klienta; proces produkcji dostarcza swój produkt do miejsca pakowania/załadunku. Przewóz produktów i ich dystrybucja nie należą do procesu produkcji.

Przykłady: wytwarzanie komputerów, przetwórstwo żywności dla potrzeb masowego konsumenta, rafinacja paliw płynnych, przerabianie żelaza na stal.

PROCES BIZNESOWY: Każdy proces tworzenia usług oraz każdy proces wspierający procesy produkcji. Proces biznesowy składa się z połączonych logicznie zadań, w których wykorzystuje się zasoby organizacji aby zaperwnić określony rezultat wspierający cele organizacji. Przykłady: Sporządzanie zamówień, projektowanie zmian, wynagradzanie, projektowanie procesu produkcji.

FUNKCJA: Grupa realizująca określoną część procesów biznesowych. Typowe funkcje to marketing i sprzedaż, rachunkowość, projektowanie i rozwój, zakupy i zapewnienie jakości.

SYSTEM: Punkty kontrolne stosowane w procesie aby upewnić się (sprawdzić), czy przebiega on wydajnie i skutecznie.

Podstawowe przesłanki metody BPI

  • W każdej organizacji codziennie realizuje się setki procesów biznesowych. Na ogół około 80% z nich to procesy powtarzalne, wykonywane regularnie w podobny sposób. Tego rodzaju procesami można i powinno się sterować (kontrolować) podobnie jak steruje się procesami produkcji.
  • Dzisiaj sam proces produkcji, technika i technologia wytwarzania, nie decydują o powodzeniu w biznesie. Decyduje o nim zarządzanie, nakładające punkty kontrolne i techniki sterowania (sprzężenia zwrotnego) do wszystkich działań odbywających się w firmie i biorące pod uwagę organizację jako całość, jako kompleks powiązanych ze sobą procesów.

Ogólne określenie BPI

Business Process Improvement (BPI) można określić jako metodę ulepszania procesów wspierających produkcję i świadczenia usług, wykorzystującą dorobek praktyczny z zakresu diagnostyki procesów i kierowania zmianami organizacyjnymi oraz zestaw specjalnie zmodyfikowanych narzędzi Praktycznej Inżynierii Przemysłowej.

Jedną z charakterystycznych cech BPI jako metody ulepszania zarządzania jest jej koncentracja na procesie a nie na strukturze organizacyjnej. Różnicę tę można ukazać za pomocą następującego zestawienia:

Koncentracja na organizacji Koncentracja na procesie
Problem stanowią pracownicy

Zatrudnieni

Wykonywanie mojej pracy

Rozumienie mojej pracy

Ocenianie osób

Zmienienie osób

Zawsze mogę znaleźć lepszego pracownika

Motywowanie ludzi

Kontrolowanie pracowników

Nie ufać nikomu

Kto popełnił błąd?

Korygowanie błędów

Sterowanie dół-góra (struktury organizacyjnej)

 Proces stanowi problem

Ludzie

Sprawianie, aby rzeczy zostały wykonane

Wiedza o tym, w jaki sposób moja praca daje wkład do całości procesu

Mierzenie i ocenianie procesu

Zmienianie procesu

Zawsze mogę ulepszyć proces

Usuwanie barier

Rozwijanie ludzi

Jesteśmy razem w tym wszystkim

Kto pozwolił, aby pojawił się błąd?

Redukowanie wariancji

Sterowanie przez klienta

Jakość procesu i ulepszanie procesu

Procesy biznesowe wymagają ulepszania, gdyż w typowej organizacji proces pracy przebiega „w poprzek” pionowej struktury organizacyjnej, co powoduje, że w wielu miejscach pojawiają się luki, nakładanie się czynności, nadmiar czynności kontrolnych itp., zjawiska pogarszające jakość procesów.

Jakość procesu biznesowego definiuje się na dwa sposoby. Po pierwsze – jako cele procesu ulepszania:

Trzy cele (ang. objectives) BPI:

  • podnieść skuteczność procesów – aby produkowały pożądane rezultaty,
  • podnieść wydajność procesów – aby oszczędniej zużywały zasoby,
  • podnieść elastyczność procesów – aby lepiej adaptowały się do zmian wymagań klientów i biznesu.

Drugie określenie odpowiada na pytanie, czym charakteryzuje się dobrze zdefiniowany i dobrze zarządzany proces

Dobrze zdefiniowany i dobrze zarządzany proces to taki, który:

a) ma kogoś, kto jest odpowiedzialny za sprawny przebieg procesu, kto dba, aby proces był skuteczny, wydajny i elastyczny, aby produkował pożądane rezultaty; osoba taka nazywana jest właścicielem procesu (process owner),

b) ma dobrze zdefiniowane granice (zakres),

c) ma dobrze zdefiniowane wewnętrzne połączenia i odpowiedzialność,

d) ma udokumentowane zadania, procedury i wymagania szkoleniowe,

e) ma instrumenty pomiaru i kontroli (punkty kontrolne) umieszczone w miejscach bliskich wykonywanym działaniom,

f) ma instrumenty pomiaru zorientowane na wymagania klienta oraz wartości docelowe (określone wyniki, jakie należy uzyskać, targets),

g) ma znany czas cyklu,

h) ma sformalizowane procedury zmian,

i) ma w sobie wiedzę o tym, jak dobry może być (benchmarks).

Cel BPI

Głównym celem realizacji BPI w przedsiębiorstwie jest zapewnienie, aby w organizacji zachodziły procesy biznesowe które:

  • eliminują błędy,
  • redukują opóźnienia,
  • maksymalizują wykorzystanie aktywów,
  • promują rozumienie biznesu,
  • są łatwe do prowadzenia,
  • są przyjazne dla klienta,
  • adaptują się do zmiennych wymagań klienta,
  • wyposażają organizację w przewagę konkurencyjną,
  • redukują nadmiar pracy

C. d. n.

————————-

[1] Harrington H. J., Business Process Improvement. The Breakthrough Strategy for Toatal Quality, Productivity and Competitiveness, MaGraww-Hill, Inc. 1991

—

Napisane w Business Process Improvement, Jakość i zarządzanie przez jakość, Koszty i zarządzanie kosztami, Podstawowe zagadnienia zarządzania, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie projektami. Tagi: , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Schemat blokowy procesu biznesowego – przykład

2009/09/18 — Andrzej Góralczyk

Na początku analizy procesu biznesowego natrafiamy na trudność w zdefiniowaniu jego granic. Sporządzenie schematu blokowego jest jednym ze sposobów pokonania tej trudności, a ponadto często pozwala wykryć główne dyskusyjne punkty w organizacji procesu.

Przypadek

Fabryka produkuje wyroby na oba rynki: konsumpcyjny i profesjonalny. Odkąd klienci profesjonalni zwiększyli częstotliwość zamawiania wyrobów niekatalogowych (tzn. w wykonaniu specjalnym), fabryka odczuwa ekonomiczne i organizacyjne konsekwencje nieuporządkowanej polityki wobec takich klientów. Potwierdzanie zamówień „nietypowych” trwa zbyt długo, trudno jest także opracować politykę cenową oraz ocenić opłacalność realizacji takich zamówień (zwłaszcza składanych przez nowych, obiecujących klientów).

Wstępna analiza procesu potwierdzania zamówień miała na celu znalezienie miejsc w procesie, które wymagają przeprojektowania, aby skrócić jego czas. Została przeprowadzona przez konsultanta wewnętrznego, przy pomocy autora i pod jego nadzorem. Niniejszy opis wykracza nieco poza to, co zrobił ów konsultant.

Poniższa ilustracja pokazuje schemat blokowy procesu wykonany w ramach wspomnianej analizy.

Ilustracja

Schemat blokowy przykładowego procesu potwierdzania zamówień.

Schemat blokowy przykładowego procesu potwierdzania zamówień.

Przebieg analizy wstępnej

  1. Przy definiowaniu (identyfikowaniu) procesu biznesowego należy trzymać się zasady, że zaczynamy od identyfikacji końca procesu, pytając, co proces produkuje. Obserwacja i rozmowy z pracownikami pozwoliły stwierdzić, że proces zawsze produkuje odpowiedź kierowaną do Działu Sprzedaży, a jeśli stan negocjacji z klientem na produkt niekatalogowy pozwala, proces produkuje także zlecenie do Sekcji Harmonogramowania Produkcji.
  2. Następny krok to wyznaczenie początku procesu biznesowego, czyli zdarzenia, które „wyzwala” bądź „inicjuje” proces, czy też „mobilizuje” zasoby ludzkie. Zdarzeniem tym jest w naszym przypadku otrzymanie zamówienia od klienta.
  3. Ustalenie modelu procesu (podejścia). W naszym przypadku wchodziły w grę 2 możliwości:
    • potraktowanie procesu jako „posiadanego” i prowadzonego („pilotowanego”) przez osobę odpowiedzialną; wówczas wszelkie zasoby dodatkowe potrzebne do potwierdzenia zamówienia należałoby potraktować jako zasoby pobierane przez proces, spoza tzw. granicy górnej procesu;
    • potraktowanie procesu jako przetwarzania informacji (ang. processing – tu zbieranie odpowiedzi na pytania, stawianie pytań rutynowych i odpowiadanie na nie, wreszcie budowanie dokumentu/ów z odpowiedziami)

    Sprawdzono, że możliwość pierwsza miałaby zastosowanie do potwierdzania zamówień na wyroby katalogowe, ale w przypadku produktów niekatalogowych właściwie nie wiadomo, kto jest odpowiedzialny za opracowanie odpowiedzi klientowi (dokumentację po prostu puszcza się obiegiem). Dlatego przyjęto model processing.

  4. Prześledzono „ścieżki” przetwarzania informacji od końca do początku. Najłatwiej było stwierdzić, że odrzucenie zamówienia jest „filtrowane” przez Szefa Wydziału Produkcyjnego. To było stwierdzenie zdumiewające, a jeszcze bardziej zaskakujące było to, że bardzo rzadko zdarza się potwierdzanie zamówienia bezpośrednio po uzyskaniu pozytywnej opinii specjalistów (wykryto to dopiero analizując dokumentację z 25 ostatnich zamówień „nietypowych”). Inaczej mówiąc, w większości przypadków decyzję o przyjęciu bądź odrzuceniu zamówienia podejmował Szef Wydziału Produkcyjnego, niezależnie od opinii specjalistów. UWAGA: Na wykresie powinno być napisane „opinie negatywne i pozytywne”, a nie tylko „opinie negatywne”, ale przytaczam rysunek w wersji oryginalnej, „chroniącej skórę” menedżerów ;).
  5. Dla upewnienia się, że proces został prawidłowo przeanalizowany, prześledzono przebieg 25 ostatnich zamówień nietypowych oraz 25 zamówień typowych od początku do końca procesu.

Wnioski

  1. Procedura analizy. Wyznaczenie końca procesu było stosunkowo łatwe, gdyż praca Działu Sprzedaży jest dobrze zbiurokratyzowana: każdy temat ma odrębną dokumentację papierową i komputerową, a większość korespondencji wewnętrznej przechodzi przez dziennik podawczy. Nawiasem mówiąc dzięki temu również analiza pracy specjalistów (konsultantów) nie nastręczała trudności.
  2. Następne kroki. Do analizy przeglądowej przepływu procesu skierowano 2 główne zagadnienia:
    • Dlaczego mimo opinii specjalistów decyzje podejmuje w większości przypadków Szef Działu Produkcyjnego oraz jakie ma to konsekwencje ekonomiczne? W rozmowach z pracownikami stwierdzono bowiem, że w przypadku opinii negatywnych przyjęcie zamówienia wiąże się z koniecznością zastosowania „obejść”, czyli projektów i technologii nieuzasadnionych z punktu widzenia inżynierskiego, ale być może uzasadnionych z punktu widzenia biznesowego (np. możliwość „złapania” dużego klienta). Dobrze opracowana analiza powinna być jedną z podstaw standardowej polityki wobec zamówień „nietypowych”.
    • Jakie są możliwości skrócenia cyklu opiniowania? Stwierdzono bowiem, że opinowanie trwa nadmiernie długo w porównaniu z benchmarkami.
  3. Następne kroki. Dodatkowo postawiono zagadnienie odbiorcy odpowiedzi. W analizowanym procesie odpowiedź jest przekazywana do Działu Sprzedaży, podczas gdy benchmark z przedsiębiorstw fińskich wskazuje, że możliwe jest na tym etapie przeniesienie kontaktów z klientem bezpośrednio w ręce wykonawców zamówienia (mistrza kierującego realizacją zlecenia) z bardzo pozytywnymi skutkami.

Dalszy ciąg analizy omawianego przypadku przedstawiono w artykule Karta przepływu procesu biznesowego – przykład.

—


Napisane w Business Process Improvement, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie projektami. Tagi: , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Karta przepływu procesu biznesowego – przykład

2009/09/18 — Andrzej Góralczyk

Często schemat blokowy procesu biznesowego jest zbyt ogólny i nie sposób na jego podstawie zaproponować środków ulepszenia procesu. Potrzebny jest bardziej szczegółowy opis, którego dostarcza karta przepływu procesu.

Przypadek

Jest to dalszy ciąg analizy przypadku, dla którego sporządzono schemat blokowy procesu. Karta przepływu procesu (ang. flowchart) przedstawiona jest na rysunku poniżej.

Główny cel tej analizy to sprawdzenie możliwości skrócenia procesu konsultacji, który trwa ok. 10 dni. Dodatkowo postanowiono nieco głębiej rozpoznać przyczyny nieskuteczności opinii konsultantów, przejawiającej się w tym, że niezależnie od ich opinii ostateczną decyzję podejmował Kierownik Wydziału Produkcyjnego. Przypuszczano bowiem, że przyczyny obu wad procesu mogą być wspólne albo powiązane.

Ilustracja

Karta przepływu przykładowego procesu potwierdzania zamówień.

Karta przepływu przykładowego procesu potwierdzania zamówień.

UWAGI

  1. Proces pobiera dokument, który jest kopią zamówienia z dołączonym do niego plikiem papieru na opinie konsultantów. Nie było więc potrzeby umieszczania w obrębie procesu żadnego symbolu przedstawiającego ten dokument, który jest tylko uzupełniany opiniami.
  2. Symbole przedstawiające elementy procesu łączono liniami, a nie strzałkami, gdyż z góry wiadomo, w którym kierunku biegnie proces.
  3. Zgodnie z ustaleniami analizy wstępnej nie rozpatrywano zagadnienia KTO konkretnie emituje dokumenty produkowane przez proces. Zaznaczono to oddzielając obszar wykonawcy tych czynności liniami kropkowanymi, a nie kreskowanymi.

Wnioski:

  1. Na karcie przepływu procesu ujawniono błędy organizacji procesu. Pierwszy z nich jest widoczny na pierwszy rzut oka: linie biegnące od liter T („tak”) i N („nie”) spotykają się. Postawiono hipotezę, że kryteria profesjonalne konsultantów są niewłaściwe bądź niewystarczające, aby spowodować właściwą reakcję. Drugi błąd, to sekwencyjna praca konsultantów, która jest przyczyną nadmiernie długiego czasu procesu.
  2. Mimo, że rozwiązania obu problemów wydają się oczywiste, w praktyce wymagały eksperymentowania.

—

Napisane w Techniki organizatorskie - encyklopedia. Tagi: , , , , , . Zostaw Komentarz »

Wskaźnik operacyjny procesu biznesowego

2009/09/18 — Andrzej Góralczyk

Wskaźniki operacyjne większości procesów biznesowych są niezmiernie niskie. Nie należy jednak wyciągać z tego pochopnych wniosków.

Dwa rodzaje wskaźników operacyjnych

Wskaźnik operacyjny (ang. operation rate, operating rate) stanowi miarę wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. W praktyce stosowane są dwa rodzaje wskaźnika operacyjnego.

Pierwszy mierzy stopień wykorzystania zasobów z punktu widzenia pracy ludzi i urządzeń. Najczęściej jest to po prostu stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych (tzw. factory operation rate, factory operating rate).

Drugi mierzy stopień wykorzystania zasobów z punktu widzenia przetwarzanego materiału bądź informacji (ew. dokumentu), czyli w perspektywie processing (patrz. schemat blokowy dla przykładu). Najczęściej stosowanym wskaźnikiem tego rodzaju jest stosunek czasu elementów procesu przynoszących wartość dodaną do całkowitego czasu przerobu.

Przykład

Poniższy przykład ilustruje metodę pomiaru wskaźnika operacyjnego drugiego rodzaju. Pomiar przeprowadzono w celu oceny opłacalności uwolnienia części wydatków NIEPLANOWANYCH, ponoszonych przez kierowników wydziałów spod kontroli kontrolera budżetu.

Pomysł był prosty: skoro zatwierdzanie nieplanowanych wydatków angażuje pracę biurową oraz dramatycznie opóźnia zaopatrzenie w rzeczy niezbędne, choć nieprzewidziane, to może wyposażyć kierowników w rezerwę, którą dysponowaliby samodzielnie, bez potrzeby zgłaszania wydatków kontrolerowi.

Pomiar

Ilustracja

Zestawienie czasu elementów procesu zatwierdzania dokumentu.

Zestawienie czasu elementów procesu zatwierdzania dokumentu.

UWAGI

  1. W powyższym przykładzie operacja kontrolera trwa 1 minutę, natomiast cały proces trwa 3424 minuty. Wskaźnik operacyjny wynosi więc 1/3424=0,043%. Jest to typowy rząd wielkości wskaźnika dla procesów biznesowych. W procesach produkcyjnych wskaźnik ten jest znacznie wyższy, w typowych przypadkach waha się w szerokich granicach 0,1% – 70%.
  2. Niska wartość wskaźnika operacyjnego sama w sobie nie może być wystarczającym powodem dla wprowadzania radykalnych zmian w procesie. Należy bowiem zwrócić uwagę na to, że przez prawie każde stanowisko pracy biurowej przechodzi wiele procesów. Długie czasy oczekiwania spraw w toku mają głębszą przyczynę, a zazwyczaj wskaźnik operacyjny pierwszego rodzaju (tzn. wskaźnik wykorzystania czasu pracy przez pracowników) nie jest niski.

Dalszy ciąg przykładu

Mimo ewidentnej potrzeby upoważnienia kierowników do samodzielnego dokonywania drobnych zakupów nieplanowanych pomysł nie został zrealizowany. Odmówili kierownicy, którzy nie chcieli wziąć na siebie odpowiedzialności za samodzielne zatwierdzane takich zakupów, chociaż nie wymagano od nich nawet uzasadniania – wystarczyć miało oświadczenie (konieczne z uwagi na spójność systemu księgowania), że zakupów dokonali zgodnie z potrzebami oraz ze swoją najlepszą wolą i wiedzą.

—

Napisane w Business Process Improvement, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie projektami. Tagi: , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Ocena procesu biznesowego pod kątem wartości dodanej

2009/09/18 — Andrzej Góralczyk

Nie istnieje metoda bezpośredniego pomiaru wartości dodanej przez procesy biznesowe. Można jednak zastosować ocenę jakościową.

Zasada oceny

Ocena jakościowa wartości dodanej przez poszczególne procesy biznesowe polega po prostu na ich klasyfikacji. Harrington proponuje 3 kategorie takiej klasyfikacji, wyróżniając:

  • procesy dodające rzeczywistej wartości klientowi,
  • procesy nie dodające bezpośrednio wartości klientowi, ale niezbędne dla funkcjonowania biznesu,
  • procesy bez wartości dodanej.

Klasyfikacji dokonuje się, wg Harringtona, w kilku krokach przedstawionych na poniższym schemacie.

Ilustracja

Schemat klasyfikacji procesów biznesowych ze względu na wartość dodaną.

Schemat klasyfikacji procesów biznesowych ze względu na wartość dodaną.

UWAGI

Najtrudniej jest ustalić, jakiego rodzaju proces daje biznesową wartość dodaną. Pomocną wskazówką może być stwierdzenie, że do tej kategorii zaliczmy procesy:

  • zapewnienia zasobów niezbędnych dla funkcjonowania procesów dających rzeczywistą wartość dodaną,
  • te, które wypełniają wymagania innych, niż klient, kontrahentów społecznych.
Napisane w Business Process Improvement, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie projektami. Tagi: , , , , , . Zostaw Komentarz »

Analiza koszt-cykl procesu biznesowego – przykład zastosowania

2009/09/18 — Andrzej Góralczyk

Połączenie oceny wartości dodanej z analizą koszt-cykl procesu biznesowego pozwala wyznaczyć priorytety programu usprawnień.

Zestawienie elementów procesu biznesowego, takie jak w przykładzie jest punktem wyjścia do analizy cykl-koszt. Prowadząc tę analizę często posiłkujemy się wykresem, na którym w kierunku pionowym nanosimy koszt procesu narastająco (skumulowany), a w kierunku poziomym nanosimy czas trwania poszczególnych elementów cyklu.

Poniższy przykład pokazuje taki właśnie wykres, ale uzupełniony o wyniki oceny procesu pod kątem wartości dodanej w taki sposób, że każde działanie ujęto z uwzględnieniem towarzyszących mu elementów z biznesową wartością dodaną oraz elementów bez wartości dodanej.

Rys. 1. przedstawia wyniki takiej analizy przed usprawnieniem procesu.

Rys. 1.

Wykres koszt-czas cyklu przed ulepszeniem.

Wykres koszt-czas cyklu przed ulepszeniem.

Oznaczenia w legendzie rysunku:

  • RVA – elementy dające rzeczywistą wartość dodaną (ang. Real Value Added)
  • BVA – elementy dające biznesową wartość dodaną (ang. Business Value Added)
  • NVA – elementy bez wartości dodanej (ang. No Value Added)

Należy zwrócić uwagę na to, że elementy BVA zostały zakreskowane lekko, elementy NVA zacienione mocniej. W ten sposób największe pola powierzchni wskazują ewentualne priorytety usprawnień, a wśród tych priorytetów pola zacienione, a w dalszej kolejności zakreskowane, sugerują rangę priorytetów.

Rys. 2.

Wykres koszt-czas cyklu po ulepszeniu.

Wykres koszt-czas cyklu po ulepszeniu.

Rys. 2. przedstawia wykres koszt-cykl tego samego procesu po usprawnieniu, narysowany na tle konturu procesu przed usprawnieniem. W ten sposób na pierwszy rzut oka można ocenić wielkość postępu w ulepszaniu procesu.

Oznaczenia legendy takie same, jak w Rys. 1.

—


Napisane w Business Process Improvement, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie projektami. Tagi: , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Praca ciągła w komórce U

2009/09/11 — Andrzej Góralczyk

Szczególne rozmieszczenie wyposażenia zwane komórką U umożliwia maksymalne wykorzystanie dysponowanego czasu pracy operatora, jednakże w przypadku procesu obróbki warunkiem jest dokładna synchronizacja maszyn.

Komórka U

W komórce U maszyny albo przenośniki ustawione są „w podkówkę” bądź dwoma rzędami blisko naprzeciw siebie. W przypadku obróbki maszynowej takie rozmieszczenie wyposażenia może wyglądać jak na poniższym schematycznym rysunku.

Rys. 1.

Komórka U.

Komórka U.

Maszyny ustawione są ciasno obok siebie, aby operator mógł szybko i bez wysiłku przemieszczać się od jednej do drugiej. Przy wyrównanych cyklach pracy maszyn i właściwej ich synchronizacji można uzyskać proces o wysokiej doskonałości.

Doskonały proces w komórce U

Idealny proces w takich systemach, jak szczupła produkcja (lean production) czy System Produkcyjny Toyoty powinien spełniać kolejno 3 priorytety:

  • przede wszystkim materiał nie powinien czekać (tzn. proces ma być płynny w maksymalnym możliwym stopniu)
  • po drugie człowiek nie powinien czekać tzn. praca powinna być ciągła (proces powinien być ciągły); kryterium to jest mniej ważne od pierwszego, co oznacza, że pewien nadmiar dysponowanego czasu pracy jest na ogół konieczny, choćby dla zapewnienia płynności procesu,
  • po trzecie maszyna nie powinna czekać; jest to najmniej ważne kryterium, co w praktyce oznacza, że należy zapewnić pewien niewielki nadmiar mocy maszyn, zwłaszcza dla utrzymania maksymalnej płynności i ciągłości procesu.

Minimalny czas oczekiwania materiału osiąga się gdy operator porusza się w przeciwnym kierunku, niż obrabiany materiał tak, jak to zaznaczono strzałkami na Rys. 1., aczkolwiek w praktyce spotyka się 4 możliwe układy ruchu materiału i operatora.

Na Rys. 2. idealną synchronizację maszyn dla komórki U w procesie obróbki ilustruje uproszczona karta człowiek-maszyna (wykres człowiek-maszyna).

Rys. 2.

Wykres człowiek-maszyna dla komórki U. Objaśnienia w teście.

Wykres człowiek-maszyna dla komórki U. Objaśnienia w teście.

Objaśnienia do Rys. 2. Poglądowa karta działań wielopodmiotowych w układzie: jeden operator i cztery maszyny (karta człowiek-maszyna). Po lewej stronie pełen cykl pracy operatora, po prawej cykle pracy maszyn. Na cykl pracy operatora składają się czas przygotowawczo-zakończeniowy (Tpz) i czas przechodzenia od jednej maszyny do drugiej (W) dla wszystkich 4 maszyn oraz operacje manualne wykonywane przez operatora (M). Na cykl pracy maszyny składa się z czas przygotowawczo-zakończeniowy (Tpz) oraz czas operacji (O). Cyfry przy symbolach oznaczają numery maszyn. Odcinki zaznaczone kolorem szarym – bieg jałowy maszyn. Upływ czasu – od dołu do góry.

UWAGI

(1) Cykl pracy operatora na Rys. 2. rozpoczyna się od dwóch operacji manualnych i przejścia do maszyny nr 4.

(2) Założono, że każda maszyna samoczynnie rozładowuje się po wykonaniu obróbki (jap. Chaku-chaku albo chaku chaku rain). Czas na to potrzebny nie został osobno zaznaczony, zajmuje końcową część obróbki (O). Zatem czas przygotowawczo-zakończeniowy (Tpz) zaznaczony na rysunku obejmuje tylko załadowanie maszyny i czynności z tym związane.

(3) Doskonała synchronizacja polega na tym, że operator podchodzi do maszyny dokładnie w momencie, gdy maszyna rozładowała się. W ten sposób dysponowany czas pracy operatora wykorzystany jest maksymalnie.

(4) W praktyce na przechodzenie od maszyny do maszyny przeznacza się 2 sekundy. Jest to znacznie więcej, niż potrzeba, gdyż maszyny stoją obok siebie, lecz rezerwa czasu (ang. allowancy) zapewnia operatorowi poczucie, że nie musi się śpieszyć.

(5) Cykl jest krótszy od taktu – to charakterystyczna cecha stanowiska pracy z obsługą wielu maszyn, przy sterowaniu zapewniającym, że proces jest ciągnący (ang. pull).

—

Napisane w Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Równoważenie pracy – prosty przypadek

2009/09/11 — Andrzej Góralczyk

Ciągłość pracy łatwo jest zapewnić w przypadku, gdy pracownik wykonuje zadanie samodzielnie. Jeśli jednak zadanie wykonuje wielu pracowników, zapewnienie ciągłości pracy staje się zagadnieniem Inżynierii Przemysłowej i sterowania produkcją.

W praktyce zadanie złożone z wielu wielu czynności dzieli się pomiędzy wielu pracowników z kilku powodów – najczęściej dlatego, że wymagany jest krótki czas wykonania albo dlatego, że niektóre czynności wymagają specjalistycznych umiejętności.

Praca jest ciągła, gdy pracownik po zakończeniu swojej porcji czynności może natychmiast (bez przerwy) podjąć następne czynności. Ciągłość pracy jest zapewniona zawsze, gdy pracownik pracuje sam. Jeśli natomiast zadanie jest podzielone pomiędzy wielu pracowników, ciągłość pracy osiąga się pod warunkiem, że wszyscy ci pracownicy wykonują swoją porcję czynności w jednakowym czasie. Warunek ten obowiązuje zarówno dla przypadku pracy równoległej (zespołowej), jak i szeregowej (linia produkcyjna). Zagadnieniem inżynierskim jest przydział pracy (porcji czynności) w taki sposób, aby warunek ten został spełniony w jak najwyższym stopniu.

Najprostszy przypadek to taki, w którym oprócz czasu czynności nie występują żadne inne ograniczenia, tzn. czynności mogą być wykonywane w dowolnej kolejności i każdy pracownik jest w stanie wykonać każdą czynność. Typowym przykładem jest ręczny inserting elementów do płytki drukowanej na liniach montażowych w przemyśle radiotechnicznym i elektronicznym.

Przykład:

Ilustracja

Rys. 1. Praca wielopodmiotowa zrównoważona w niskim stopniu.

Rys. 1. Praca wielopodmiotowa zrównoważona w niskim stopniu.

Opis postępowania – podejście klasyczne

  1. Zamienić miejscami pracownika wykonującego pracę najszybciej z pracownikiem wykonującym pracę najwolniej.Uzasadnienie: Być może nierówne tempo wykonywania czynności uwarunkowane jest tym, że osoby wykonujące pracę różnią się pod względem psychofizycznym.
  2. Jeśli powyższa próba nie przynosi zadowalających rezultatów, należy zmienić przydział czynności. Przykładowy rezultat pokazano na poniższym rysunku:

Rys. 2. Praca wielopodmiotowa zrównoważona w wysokim stopniu.

Rys. 2. Praca wielopodmiotowa zrównoważona w wysokim stopniu.

Wskaźnik niezrównoważenia pracy

Prosty wskaźnik pokazujący, w jakim stopniu praca jest niezrównoważona, można wyliczyć wg następującej formuły:

Formuła:

                     Max czas obróbki x Liczba pracowników -
Wskaźnik             - Całkowity czas obróbki
niezrównoważenia = -------------------------------------------- x 100%
pracy                Max czas obróbki x Liczba pracowników

Na przykład na Rys. 1 maksymalny czas wynosi 40 sekund, więc

„Max czas obróbki x Liczba pracowników” = 200 sek.

Całkowity czas obróbki wynosi 33+36+40+31+28=168 sek.

Zatem wskaźnik wynosi 100(200-168)/200 = 10032/200 = 16%,

co oznacza, że 16% czasu traci się z powodu niewysokiego zrównoważenia pracy.

W przypadku pokazanym na Rys. 2. wskaźnik ten wynosi

100*(175-168)/175 = 4%.

Opis postępowania – podejście japońskie

W podejściu klasycznym, które można nazwać „taylorowskim”, uzyskuje się na ogół skrócenie czasu czynności. Jeśli praca wykonywana jest szeregowo, oznacza to skrócenie taktu i cyklu. Japońscy menedżerowie nie uważają za rozsądne skracanie taktu, który wyznaczany jest przecież przez wielkość zapotrzebowania rynku na produkty (patrz artykuł Takt Pana Imai). W opisanym przypadku dążyliby do takiego usprawnienia czynności, zwłaszcza najdłuższych, aby po zrównoważeniu pracy można było zmniejszyć liczbę pracowników do 4.

Napisane w Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie operacjami. Tagi: , , , , . Zostaw Komentarz »

Na czym warto się skupić?

2009/09/07 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w czerwcu 2007 r.

Najistotniejsze problemy, które dzisiaj nie pozwalają firmom w pełni wykorzystać okazji stwarzanych przez koniunkturę, to ułomna współpraca w ramach łańcucha dostaw oraz niedoskonałe systemy planowania, zwłaszcza produkcji. Taki jest główny wniosek z majowego badania Business Dialog.

Iwona D. Bartczak

Z badania „Mądrość firm w czasach koniunktury: upraszczanie procesów i minimalizowanie strat” przeprowadzonego w maju 2007 przez Business Dialog we współpracy z HADATAP wynika niezbicie, że największym dzisiejszym zagrożeniem firm jest zaniedbywanie doskonalenia struktur i procesów wewnętrznych (67%), koncentracja na inwestycjach w zdobywanie rynku, kosztem wewnętrznych usprawnień (47%). W trzeciej kolejności wskazano zaniechanie unowocześniania zasobów produkcyjnych (40%), a jako czwarte – lekceważenie doskonalenia kwalifikacji kadry (33% odpowiedzi). Firmy doskonale wiedzą, że warto w czasie koniunktury inwestować w usprawnianie procesów i badania. Obie te pozycje wskazało po 60% respondentów. 53% wskazało modernizację zasobów produkcyjnych.

Paradoksem jest więc, że firmy wiedzą, jak powinny się zachowywać w czasie koniunktury, jakiej hierarchii celów przestrzegać, a jednak bardzo często tak nie czynią. Co jest przyczyną tego zjawiska? Brak wiedzy wewnątrz firmy? Brak motywacji do wyznaczania długofalowych celów? Interesy grup menedżerów i pracowników, które mogłyby być zagrożone w wyniku doskonalenia? W każdej firmie odpowiedź będzie inna, jednak samo zjawisko powinno pobudzić do działania właścicieli i rady nadzorcze oraz zarządów, pilnujących długoterminowych interesów całej firmy.

W badaniu szczególnie interesowano się procesem produkcyjnym. Po czym firmy poznają, że ten proces źle funkcjonuje? Przede wszystkim sygnalizuje im to niestabilna jakość produktów (60% odpowiedzi). Następnie równorzędny procent odpowiedzi uzyskały: wąskie gardła i spiętrzenia oraz trudności w synchronizacji procesu przy zwiększonej różnorodności produktów (47%). Zwracano również uwagę na nieterminowość wysyłek do klientów i brak informacji o produkcji w toku. Większość firm posiada systemy informatyczne wspomagające zarządzanie produkcją. Czy one źle wywiązują się ze swojego zadania? „Im więcej czasu mija od wdrożenia w przedsiębiorstwie zintegrowanego systemu informatycznego, tym bardziej rozwiązania biznesowe oddalają się od tego, co można osiągnąć przy pomocy nowszych technologii IT. Postęp w tej dziedzinie jest ogromny i pracownicy w firmie, mający wiele zadań, nie są w stanie na bieżąco śledzić nowych rozwiązań” – komentuje Zenon Parol, menedżer HADATAP. Jego opinie potwierdza odpowiedź menedżerów na pytanie ankiety o rolę systemów IT. Niemal wszyscy odpowiedzieli, że są użyteczne pod warunkiem, że systematycznie unowocześnia się je lub wymienia na bardziej odpowiadające biznesowi.

Na pytanie szczegółowe, jakie są najistotniejsze przyczyny strat, opóźnień i błędów w procesie produkcyjnym aż 80% respondentów wskazało brak współpracy w łańcuchu dostaw, 73% – niedoskonałość systemu planowania produkcji, a 60% opóźnienia w pozyskiwaniu istotnych informacji. Z praktyki najlepszych firm wynika, że eliminacja strat, opóźnień i błędów powinna być pierwszym działaniem usprawniającym funkcjonowanie firmy. Przeważnie daje to od razu znakomite rezultaty, a także jest punktem wyjścia do bardziej wyrafinowanych projektów doskonalenia i podnoszenia efektywności działania firmy.

Rozkład odpowiedzi w poszczególnych pytaniach wskazuje, że prezesi i dyrektorzy generalni analizują pracę firmy, a więc pracę ludzi, w kategoriach skutku i wyniku, natomiast dyrektorzy operacyjni częściej widzą proces i jego niedoskonałości. Większy potencjał jest w podejściu procesowym, ponieważ pracownicy uczestniczący w procesie mają realną możliwość zmieniania go, doskonalenia. Muszą jednak mieć do tego motywację i akceptację zwierzchników oraz poznać techniki ulepszania procesów. Gromadzeniem wiedzy o biznesie i procesach powinni zajmować się pracownicy w firmie, ale wiedzę o metodykach, rozwiązaniach, narzędziach i trendach najlepiej kupić od zewnętrznych dostawców.

Dyrektor informatyki uczestniczący w badaniu generalnie zgadzają się w swoich opiniach z dyrektorami biznesowymi, jednak widać pewne charakterystyczne różnice. Po pierwsze, są bliżej procesów, więc widzą, że negatywne wyniki firmy, np. dotyczące zdobywania rynku czy niestabilna jakość produktów wynikają właśnie z niedoskonałości w sterowaniu procesem lub w ustawieniu procesu. Szefowie IT nie są związani z praktyką produkcyjną i w związku z tym bardziej przejmują się wyeksploatowanym parkiem maszynowych i przestarzałą technologią niż menedżerowie biznesowi nawykli do codziennych problemów z tego wynikających. Po drugie, szefowie biznesowi bardzo mocno akcentują znaczenie kwalifikacji kadry, zdobywanie utalentowanych pracowników i menedżerów. Są skłonni w to inwestować. Szefowie IT nie dostrzegają tych problemów, być może dlatego, że nie odczuwają niedoboru kompetencji wśród swoich podwładnych.

Wydaje się, że jedni drugich mogą twórczo zainspirować. Menedżerowie odpowiedzialni za wyniki powinni dostrzec, że poprawia się je umożliwiając ludziom dobrą pracę poprzez prawidłowe ustawienie procesu i sterowanie nim, a nie tylko przez presję na pracowników, aby zwiększali wysiłek. Menedżerowie IT natomiast – dobrze, jakby nabyli silniejszego nastawienia na wynik, zwłaszcza gdy podejmują wdrożenia rozwiązań wspomagających i upraszczających procesy biznesowe. Z dialogu między tymi dwiema grupami menedżerów mogą powstać bardzo skuteczne pomysły usprawniania firm.

Poniższe dwa zestawienia prezentują część wyników badania.

1. Jakie są najważniejsze zagrożenia czyhające na dobrze rozwijającą się firmę w czasach koniunktury, zagrożenia płynące z jej organizacji i systemu zarządzania?

47%    a. silna koncentracja na zdobywaniu udziałów w rynku i zwiększaniu sprzedaży, lekceważenie wewnętrznych usprawnień
13%    b. rozdźwięk między rosnącym popytem a możliwością jego zaspokojenia w terminie
27%    c. lekceważenie jakości, gdyż „rynek i tak weźmie wszystko”
67%    d. zaniedbanie doskonalenia struktur i procesów wewnętrznych
33%    e. lekceważenie doskonalenia kwalifikacji kadry
40%    f. zaniechanie inwestycji w unowocześnianie technologii produkcyjnych
7%    g. spowolnienie rozwoju systemów wsparcia biznesu
20%    h. niska motywacja do innowacyjności
13%    i. brak umiejętności lub niechęć do ujawniania strat i błędów
7%    j. wewnętrzne słabości, które nie pozwalają wykorzystać wszystkich okazji rynkowych

2. W co najlepiej inwestować podczas dobrej koniunktury?

20%    a. marketing i promocję
20%    b. infrastrukturę i kadrę handlową
20%    c. nowe produkty
53%    d. modernizację zasobów produkcyjnych
27%    e. systemy informatyczne wspierające biznes
60%    f. usprawnianie procesów biznesowych
60%    g. badania i rozwój
20%    h. pozyskanie dobrej kadry menedżerskiej i specjalistów
13%    i. szkolenie

Napisane w Business Dialog Bulletin, Sprawozdania z badań, Teksty. Tagi: , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Tnij straty, nie tnij kosztów!

2009/09/06 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w  Business Dialog Bulletin w kwietniu 2007 r.

Proces wytwarzania wyrobów i usług musi być należycie opłacony i doskonale zorganizowany, aby przebiegał płynnie. Płynność procesu jest najważniejsza i ona decyduje o zyskowności przedsiębiorstwa.

Andrzej Góralczyk

Najczęściej podstawą dążenia do redukcji kosztów jest rachunek wyników w wersji księgowej. Pokazuje on, że na wynik ekonomiczny z działalności w danym okresie składają się przychody należne za ten okres, obciążone sumą arytmetyczną wydatków poniesionych w celu uzyskania owych przychodów. Zasoby postrzega się tu jako nośniki kosztów. Spoglądanie na przedsiębiorstwo przez pryzmat kalkulacji skłania do oszczędzania wydatków i pochopnego pozbywania się zasobów, bo wszystkie one w świetle kalkulacji są tylko obciążeniem.

Jednakże prosta arytmetyka dodawania pozycji kosztów jest fałszywa, ponieważ ignoruje dynamikę gospodarowania. Nader często zdarza się więc, że zmniejszenie wydatków na określony cel nie zwiększa o tyle samo wyniku finansowego, lecz powoduje zmianę prawie wszystkich innych wielkości. Do typowych przykładów należą cięcia wydatków na marketing, szkolenia czy remonty, a do bardziej drastycznych – redukcja zatrudnienia. W rezultacie spada sprzedaż, produkcja, jakość, narastają wąskie gardła i rosną koszty zapasów, poprawek, usług obcych…

Wyjaśnienie tego efektu jest proste. Jeśli w jakimś miejscu procesu głównego występuje niedobór zasobów, miejsce to staje się wąskim gardłem, powoduje spiętrzenie czekających na „obróbkę” spraw, materiałów, dokumentów itd. Na przykład gdy tniemy wydatki na marketing możemy cieszyć się, że sprzedaż w sezonie nie spadła, ale spytajmy o ile później ta sprzedaż nastąpiła? Opóźnienie oznacza, że nasze pieniądze dłużej były zamrożone w czekającym gotowym produkcie, a to już jest strata, ponieważ kapitał obrotowy kosztuje! Przeważnie w grę wchodzą niewielkie oszczędności, np. ok. 1% całkowitych kosztów rocznych, więc strata z tytułu nawet niewielkiego opóźnienia, np. 2 tygodni, może okazać się od nich większa.

Płynność procesu jest najważniejsza! Bardzo wyraźnie widać to w procesie wytwarzania. Powiedzmy, że w 30-osobowym zakładzie produkcją wyrobu A zajmuje się 8 osób. Przeważnie bardo pilnujemy, aby te osoby stale były zajęte, ponieważ wydaje się oczywiste, że od tego zależy wydajność ich pracy. No to porównajmy. Powiedzmy, że koszt pracy tych 8 osób to 2% całkowitej wartości produktu. Każda godzina „przestoju” tych osób kosztuje 2% wartości godzinnej produkcji. Natomiast jeśli to materiał czeka przez godzinę, tracimy 100% wartości godzinnej produkcji!

Płynny proces to taki, w którym materiał nie czeka. Płynność procesu jest bezwzględnym priorytetem ponieważ materiał, a ściślej – produkt – jest nośnikiem kosztów całkowitych, a nie tylko kosztów pracy włożonej w jego wytworzenie.

Skoro jesteśmy przy produkcji, spytajmy dokładniej o przyczyny strat w tym procesie. Wiedząc więcej o przyczynach łatwiej nam będzie zaplanować walkę z nimi. Najbardziej rujnujące są – jak już powiedziano – straty z powodu oczekiwania materiału, a zatem z nadmiernych zapasów i z nadprodukcji. Im większe zapasy w procesie tym dłuższy średni czas ich oczekiwania na przerób. Podobnie z wyrobami gotowymi – im większy jest ich zapas, tym dłuższy średni czas ich oczekiwania na przekazanie odbiorcy. Eliminacja przyczyn tych zapasów jest absolutnym priorytetem, co oznacza, że priorytetem jest organizacja procesów wytwarzania i sprzedaży. Wszystko, co w tych dwóch procesach nie dodaje wartości do produktu, jest stratą, Na przykład transport.

Straty czasu pracy zajmują drugie miejsce na skali priorytetów. Najlepiej widać bałagan w organizacji produkcji powodujący, że ludzie czekają na pracę, ale często większe znaczenie ma prawidłowa organizacja stanowisk, aby ludzie nie musieli wykonywać zbędnych ruchów, odchodzić w poszukiwaniu potrzebnych przedmiotów itp. Kolejny priorytet to jakość. Wady produktów to utracona produkcja, koszty reklamacji, ale także straty czasu pracy na poprawki.

Współczesne przedsiębiorstwa muszą być coraz bardziej elastyczne, co może oznaczać, że ludzie muszą robić coś, czego nie robili nigdy wcześniej. Dlatego coraz większego znaczenia nabiera kolejne źródło strat – nieporozumienia i błędy w instruowaniu.

Zamiast ulegać niebezpiecznej pokusie cięcia kosztów wg pozycji w kalkulacji, spójrzmy na nasz proces główny – produkcję czy obsługę klienta, poszukajmy w nim strat i zajmijmy się eliminowaniem ich przyczyn.

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Podstawowe zagadnienia zarządzania, Teksty. Tagi: , , , , , , . Zostaw Komentarz »
« Starsze wpisy