W zarządzaniu jakością chodzi o zwiększanie przychodów i ograniczanie kosztów. O większe przychody łatwiej, gdy firma oferuje produkty i usługi wysokiej jakości, spełniające oczekiwania klientów. Koszty natomiast spadają, gdy w wyniku wzrostu efektywności działania robimy mniej błędów, gdy jest mniej usterek i problemów do usunięcia. Firmy przymierzające się do programów poprawy jakości muszą przede wszystkim wyjaśnić sobie co rozumieją pod pojęciem jakości i co takie rozumienie implikuje. Wszelkie działania na rzecz jakości powinny być nadzorowane przez specjalnie powołaną radę, w skład której wejdzie dyrektor generalny i wyższa kadra kierownicza, co będzie widomym znakiem zaangażowania firmy w poprawę jakości. Inną ważną sprawą jest przeorientowanie systemu nagród, który powinien w większym stopniu wspierać działania na rzecz jakości. Najważniejsze jednak, by troska o jakość stanowiła integralny element codziennego funkcjonowania firmy, by była wpisana w zwyczajną pracę zatrudnionych w niej ludzi.

Joseph M. Juran

Przygnębiająco wielu przedstawicieli firm, realizujących programy poprawy jakości, pytanych o to, czym jest jakość, poległo sromotnie. Ludzi ci nie potrafili wyjaśnić co rozumieją pod tym pojęciem. Otóż mamy dwa rozumienia pojęcia jakości o znaczeniu zasadniczym dla kadry menedżerskiej. Pierwsze z nich odnosi się do przychodów i w tym rozumieniu jakość to cechy produktu, które skłaniają klientów do zakupu tego właśnie produktu, a nie innego, konkurencyjnego. W tym podejściu wysoka jakość przekłada się na wyższą sprzedaż, a tym samym na większe przychody firmy.

W drugim rozumieniu jakość to „wolność od kłopotów, błędów, usterek, awarii w terenie i konieczności dokonywania poprawek”. Tu z kolei mamy na uwadze koszty: im więcej kłopotów, tym więcej ponosimy kosztów. Pół biedy, kiedy owe kłopoty pojawiają się jedynie w naszej firmie — wtedy ich koszty ponosimy tylko my. Natomiast jeśli pojawią się one w wyniku obecności naszego produktu w organizacji klienta, to koszty spadają na tego ostatniego — ale również i nam odbijają się czkawką, bowiem poszkodowany klient nie będzie w przyszłości wyrywał się do kupna naszych produktów, żeby nie wiem jak wspaniale się przedstawiały.

Menedżerowie często spierają się o to, czy wyższa jakość wiąże się z wyższymi, czy niższymi kosztami dla firmy. Zbyt często jednak jedni dyskutanci tak naprawdę nie mają pojęcia o czym mówią drudzy, bowiem ci mają w głowie jedną definicję jakości, a owi drugą — i wszyscy dochodzą do odmiennych wniosków. Tak więc zanim zaczniemy uruchamiać jakiś program poprawy jakości, musimy precyzyjnie określić co rozumiemy pod pojęciem jakości i upewnić się, że wszyscy w firmie przyjęli do wiadomości tę właśnie definicję.

Poprawa jakości w obu wyżej określonych znaczeniach wymaga zupełnie innych działań. Większość firm dopracowała już metody poprawy jakości związanej z usprawnieniami istniejących bądź tworzeniem nowych produktów. W wielu firmach funkcjonują komisje nadzorujące finansowanie nowych produktów. Grono takie spotyka się regularnie, analizuje postępy prac i decyduje, czy dalej je finansować, czy może zmienić kierunek prowadzonych prac — czy też w ogóle posłać dany projekt do kosza. Pracami nad nowymi produktami zazwyczaj zajmuje się jakiś osobny dział firmy powołany specjalnie w tym i tylko w tym celu. Prace rozwojowe mogą kuleć, ale przynajmniej istnieje jakaś struktura, w ramach której mogą one być prowadzone.

Tymczasem tak nie jest, gdy poprawa jakości ma polegać na eliminacji usterek i wadliwych działań produktów. Metodologii takich działań próżno szukać w biznesplanach i najczęściej nie istnieje żadna infrastruktura stworzona pod te metody. Odpowiedzialność za tego rodzaju prace jest rozmyta, a działania naprawcze podejmowane są dobrowolnie, mimo że skala marnotrawstwa jest tu ogromna. Korporacje muszą poświęcić więcej uwagi usprawnianiu procesów mających poprawiać jakość w omawianym tu drugim rozumieniu tego słowa. A gra toczy się w tym przypadku o tak samo wielkie pieniądze jak w walce o jakość polegającej na zwiększeniu sprzedaży poprzez tworzenie nowych produktów.

Aż do lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku wielu szefów firm i najwyższa kadra kierownicza szerokim łukiem omijali zarządzanie jakością, zostawiając tę robotę dyrektorom ds. jakości. Dziś szefostwo firm nie może już sobie pozwolić na taką lekceważącą postawę. Kierownicy wyższego szczebla muszą zdobywać doświadczenie w tej dziedzinie, osobiście uczestnicząc w jakimś projekcie poprawy jakości. W przywództwie niezbędny jest przykład osobisty. Zbyt wielu szefów mądrze prawi o jakości, ale nie raczy osobiście zakasać rękawów i coś zrobić, by tę jakość poprawić. A to nie jest liderowanie tylko kibicowanie.

Każda poważna inicjatywa na rzecz poprawy jakości wymaga powołania specjalnego ciała, nazwijmy je radą ds. jakości, która będzie nadawała inicjatywie impet. W skład tego ciała zazwyczaj wchodzi dyrektor generalny i jego najbliżsi współpracownicy. Wyższa kadra kierownicza odgrywa tu szczególnie ważną rolę. Ludzi ci muszą rzeczywiście zasiadać w tym gremium, dając tym samym jasny sygnał swoim podwładnym, że jakość stoi wysoko wśród priorytetów firmy. Muszą bezpośrednio uczestniczyć w wyznaczaniu celów jakościowych, zapewniać zasoby niezbędne do ich osiągania, oraz cały czas przyglądać się czynionym postępom. Ważne jest też, by publicznie wyrażali swoje zadowolenie z dobrze wykonanej roboty, honorując zasłużonych pracowników dyplomami, opisując ich dokonania w wewnętrznych biuletynach firmy, czy okazując im uznanie w jeszcze inny sposób.

I kolejna ważna rzecz. Gdy zostaje wdrożony program poprawy jakości, należy dopasować do niego system nagród. Za każdym razem kiedy przydzielamy kogoś do zespołu realizującego nowy projekt, dokładamy tej osobie pracy i powierzamy jej dodatkowe funkcje. Jeśli system nagród nie będzie tego uwzględniał, to dla całej organizacji będzie jasne, że tak naprawdę nic się nie zmienia.

Powołanie rady ds. jakości i modyfikacja systemu nagród to oczywiście tylko część niezbędnych posunięć. Całościowe zarządzanie jakością nie będzie możliwe, jeśli nie ustali się jakie decyzje i działania należy podjąć, by zmienić istniejący stan rzeczy i wprowadzić założone cele w plan działań biznesowych na wszystkich szczeblach firmy. Mówiąc krótko, poprawa jakości nie może być jedynie czymś dodanym do normalnej pracy — musi stać się integralnym elementem zwyczajnej, codziennej pracy w firmie.

W ciągu ostatnich dwudziestu lat prowadziliśmy mnóstwo rozmaitych szkoleń i okazuje się, że większość z nich zdała się psu na budę. Zamiast dążyć do zmian zachowań, przeważnie kazaliśmy ludziom uczyć się na pamięć informacji, które szybciutko wylatywały im z głów. Jeżeli chcemy szkolić pracowników w dziedzinie poprawy jakości, to nie możemy sadzać ich na krześle, robić im wykład z użytkowania narzędzi, a następnie odsyłać ich z powrotem do pracy, by sami sobie jakoś radzili z tymi narzędziami. Zamiast tego powinniśmy przydzielać ich do zespołów roboczych i kazać im mierzyć się z rzeczywistymi zadaniami. A szkolenia powinny jedynie służyć zespołom pomocą w rozwiązywaniu konkretnych problemów, na jakie akurat się natknęły. Wiedza zdobywana w taki sposób nieprędko wylatuje z głowy.

Tłumaczenie Andrzej Lewandowski

—

W najlepszych strategiach nowego produktu czas zawsze odgrywa ważną rolę. Jak często i w jakich momentach wypuszczać nowy produkt na rynek?

Andrzej Góralczyk

Przede wszystkim planuj zawczasu. Każdy produkt, który dzisiaj sprzedaje się świetnie, prędzej czy później będzie sprzedawał się słabo. Coraz trudniej będzie nam konkurować jego jakością, więc trzeba będzie obniżać cenę. Każdy! Dlatego firmy mające skuteczną strategię nowego produktu planują z dużym wyprzedzeniem, jaki następny produkt podniesie efektywność ich biznesu. I następny. W każdej linii produktów planują co najmniej 2 generacje produktów naprzód.

Inwestuj w odpowiednim momencie. Jeśli wiemy z grubsza, jaki będzie nasz następny produkt flagowy, inwestujmy w jego opracowanie wtedy, gdy obecny produkt przynosi największe zyski. Przeważnie następuje to niedługo po wypuszczeniu go na rynek i wypromowaniu. W najlepszym okresie obecnego produktu inwestujmy w opracowanie następnego, ponieważ później nie będziemy już mieli tak dużych nadwyżek.

Panuj nad cyklem życia Twoich produktów. Obserwuj także cykl życia produktów konkurujących z Twoim i uwzględniaj to w swojej strategii. Najbardziej efektywne strategie wypuszczania nowych produktów są inne, gdy cykl życia jest długi, a inne, gdy jest krótki.

Przy długim cyklu życia obecnego produktu potrzebna jest cierpliwość. Jeśli sprzedaż naszego produktu jeszcze rośnie albo jest stabilna i przewidujemy, że będzie stabilna i niezagrożona konkurencją przez następne 1-3 lata, nie róbmy mu sami konkurencji naszym nowym produktem. W takich sytuacjach często się bowiem zdarza, że sprzedaż całkowita wcale nie rośnie, a tylko nowy produkt wypiera produkt starszy. Ponieśliśmy koszty, ale nie przyniosło to zwiększonych przychodów. Oczywiście nie ma tego niebezpieczeństwa, jeśli nowy produkt NA PEWNO nie konkuruje ze starszym, lecz po prostu poszerza asortyment tego, co mamy do zaoferowania.

Przy krótkim cyklu życia naszych produktów, wymuszanych silną konkurencją, zyski z każdego nowego produktu szybko maleją. W takiej sytuacji mamy do wyboru kilka sprawdzonych strategii. Jeśli nowe produkty, nasze i rywali, pojawiają się rzadziej, niż – powiedzmy – co roku czy co 2 lata, możemy przyjąć strategię pioniera albo strategię „szybkiego następcy”. Pionier musi wyprzedzać konkurencję, choćby o parę tygodni, ale pokonywanie konkurencji w ten sposób jest najbardziej efektywne ekonomicznie pod trzema warunkami. Po pierwsze wyprzedzać powinniśmy stale, lecz tylko „o pół kroku” ponieważ „cały krok” niepotrzebnie pochłania koszty zbyt wcześnie. Po drugie, trzeba mieć bardzo dobry kontakt z rynkiem i skuteczną komunikację, aby za każdym razem zawczasu poinformować potencjalnych Klientów o nadchodzących nowościach. Po trzecie, trzeba mieć bardzo efektywną dystrybucję. Przy krótkim cyklu życia wygrywa na rynku nie ten, który wypuścił nowy produkt dwa tygodnie wcześniej, niż konkurencja, ale ten, który potrafi wcześniej wypełnić nowym produktem kanały dystrybucji. Jeśli się spóźnimy z dystrybucją, wówczas nasza reklama napędzi klientów konkurentom.

Trzeba jeszcze dodać, że często spotykanym błędem pionierów jest produkt nadmiernie zaawansowany. Szybki następca może skutecznie konkurować z pionierem wypuszczając produkt podobny, ale mniej skomplikowany. Poniesie mniejsze koszty, a na rynku znajdzie się wielu Klientów nie będących entuzjastami przełomowych innowacji.

Jeśli cykl życia produktu jest jeszcze krótszy, wówczas planowanie 2-3 generacji do przodu może nam pomóc w sfinansowaniu opracowania nowości w szczególny sposób. Na przykład na niektórych rynkach produktów elektronicznych Klienci chętnie wnoszą przedpłatę na nowy produkt, jeśli tylko wiedzą, jaki on będzie oraz że będzie dostępny wkrótce. Można skorzystać przy tym ze sprawdzonych chwytów marketingowych, np. proponując Klientowi „Kup obecną wersję (gry, programu, telefonu komórkowego itp.) w specjalnym pakiecie za cenę o 20% wyższą, a wówczas następną wersję otrzymasz nieodpłatnie”.

—

Unikam słowa „problem” mówiąc o zadaniach i wyzwaniach stojących przed menedżerami, lecz tym razem czynię wyjątek, gdyż opisuję najważniejsze i najbardziej powszechne przeszkody na drodze rozwoju przedsiębiorstw.

Andrzej Góralczyk

Najpierw chcę uspokoić Czytelnika – to nie są problemy wyssane z palca, albo opinie wzięte z sufitu. Trzy podstawowe problemy wychodzą na jaw w badaniach, mają więc charakter obiektywny. Wychodzą na jaw wtedy, gdy nie ograniczamy się do zwykłego zestawienia wyników w tabele czy wykresy słupkowe, lecz prowadzimy bardziej dogłębną analizę danych. Takie analizy zupełnie nie nadają się do tłumaczenia i prezentowania w wydawnictwach popularnych. Business Dialog Bulletin zaś wydaje się właściwym miejscem.

W Business Dialog w ciągu ostatniego półtora roku przeprowadziliśmy trzy projekty badawcze problemów menedżerskich. Jeden z nich „Mądrość firm w czasie koniunktury” jest na ukończeniu… Jednak dla celów tego tekstu najlepszą ilustracją będzie badanie przeprowadzone 10 miesięcy temu. Była to ankieta rozpisana w ramach projektu „Między dziedzictwem IT a wymaganiami biznesu”. Akurat dla naszego dzisiejszego tematu nie ma znaczenia, że chodziło o zarządzanie informatyką – po prostu zobaczyliśmy jak trzy podstawowe problemy wyglądają w oczach szefów informatyki. Nie ma również znaczenia czas badania, gdyż problemy, o których piszę nie znikną z przedsiębiorstw z dnia na dzień.

Pytania ankiety oraz zestawienie jej wyników zostały opublikowane na portalu Dyrekcja.pl. Obiecaliśmy wówczas Uczestnikom projektu, że opublikujemy jeszcze pogłębioną analizę. Właśnie to czynimy.

Problem „oporu materii”

Menedżer musi być skuteczny. To jest podstawowy atrybut jego roli, zawarty w samej nazwie: manager=ten, który ma zawsze „zdołać”, uskutecznić. Spory odsetek przedsiębiorstw ma z tym problem.

Ważne jest, aby nie postrzegać problemu „oporu materii” wyłącznie jako oporu przed zmianą. „Opór materii” dotyczy przede wszystkim działań codziennych, często takich, które powinny być rutynowe. To na przykład procedury nie działające albo nie działające jak należy, polecenia wykonywane niedokładnie i opieszale, „nieposłuszni pracownicy”, sprawy pilne lecz odkładane „na później”, nieporozumienia i błędy oraz opóźnienia i zaległości wynikające z braku współpracy pomiędzy „silosami” działów firmy.

Drugi rodzaj „oporu materii” to nieodporność firmy na zakłócenia. Dezorganizacja pracy na skutek nawet drobnych zdarzeń, zmuszająca do nieustannego „gaszenia pożarów”, które często wywołuje jeszcze większą falę dezorganizacji. Do tej kategorii można zaliczyć także niemożność utrzymania dostatecznie wąskiego i kontrolowanego marginesu na tzw. chaos organizacyjny.

„Opór materii na co dzień” występuje na każdym szczeblu zarządzania i może być przyczyną swoistej organizacyjnej niemożności czy braku konsekwencji. Objawia się np. jako nigdy nie kończone przedsięwzięcia (w tym „słomiany ogień”). Szczegółowe badania wykazują, że jest to problem nader powszechny. Na przykład w badaniu przeprowadzonym przed wielu laty przez ekspertów zagranicznych pracujących dla dawnego Ministerstwa Przemysłu stwierdzono, iż żadne z przedsiębiorstw przemysłu elektromaszynowego nie jest w stanie zrealizować swych przedsięwzięć w pełnym cyklu Deminga. To stwierdzenie opóźniło napływ zagranicznych inwestycji do tego sektora o kilka lat.

W praktyce obserwujemy dwa sposoby radzenia sobie z „oporem materii”. Ten bardziej powszechny jest beznadziejnie nieskuteczny, a polega na rozwiązaniach mniej lub bardziej „siłowych” – od namawiania ludzi, aby pracowali szybciej i uważniej, poprzez tzw. systemy motywacyjne skomponowane finezyjnie z „kijów i marchewek”, aż do wymuszania dyscypliny i posłuszeństwa z użyciem środków nieraz drastycznych. Jego nieskuteczność wynika z ignorowania faktu, że ludzie zawsze wolą robić to, co chcą, a niekoniecznie to, co powinni albo co im się każe.

Remedium skuteczne na odwrót – opiera się na uznaniu owego faktu, w następstwie czego menedżerowie nieustannie doskonalą system, w którym ludzie CHCĄ robić to, co robić należy. Jeśli wizje i cele, to akceptowane przez ludzi i naturalnie logiczne, odczuwane jako „swoje”, a jeszcze lepiej jako „nasze”, ważne, pożyteczne, sensowne… Są przecież dziesiątki powodów, dla których ludzie chcą robić to, co robić trzeba. Jeśli procedury, to jako narzędzia ułatwiające i porządkujące pracę, najlepiej opracowane i doskonalone z udziałem zainteresowanych, nie zaś tylko jako wytyczne „do wykonania”. I tak dalej.

Jest wreszcie opór przed zmianą. Napisano na ten temat już tak dużo, że nie będę tego powtarzał, bo szkoda miejsca na banały. Natomiast warto zwrócić uwagę, że wobec tego rodzaju oporu znowu występują dwa główne sposoby postępowania: pokonywanie go na siłę, które przynosi pozytywny efekt w nielicznych przypadkach oraz dokonywanie zmian małymi krokami, lecz systematycznie. Podstawą jego skuteczności jest realizm, a dowodem na ową skuteczność – np. sukcesy metod KAIZEN. Jednak oprócz skuteczności doskonalenie małymi krokami ma prawie same wady. Tutaj wspomnę tylko o jednej – wymaga cierpliwości i stosunkowo długiego oczekiwania na efekty, nie nadaje się więc do robienia błyskotliwej kariery menedżerskiej.

W naszym badaniu ankietowym wypowiedzi grupy trzeciej odzwierciedlają doświadczenie wyniesione z firm, które radzą sobie z problemem „oporu materii” poprzez systematyczne doskonalenie systemów zarządzania. Zachęcam do wczytania się w tę charakterystykę i wyciągania wniosków.

Problem zmienności warunków działania

Zmienność otoczenia to problemem najbardziej powszechny w świetle zestawień wyników ankiety. Taksonometria potwierdziła ową powszechność – grupa Respondentów podnoszących ten problem okazała się najliczniejsza.

Zmienność otoczenia jest czynnikiem niezależnym od przedsiębiorstwa. Jak więc to się dzieje, że spośród firm działających na tym samym terenie i w tym samym sektorze jedne mają wielki problem ze zmiennością otoczenia, a inne nie? Odpowiedź może być tylko jedna – problem tkwi wewnątrz firmy, a nie na zewnątrz.

Konwencjonalna diagnoza brzmi już niemal jak frazes – to sztywność struktur organizacyjnych stoi na przeszkodzie elastyczności firmy średniej i dużej, utrudnia szybkie dostosowywanie się do zmian. Sprawa jednak nie jest aż tak prosta.

Po raz pierwszy zapoznałem się z innym spojrzeniem na problem zmienności warunków działania badając źródła innowacyjności firm. Innowacyjność jest niezłym sposobem odpowiadania na zmienność potrzeb i oczekiwań klientów, a w bardziej zaawansowanych strategiach służy także prowokowaniu (wytwarzaniu) nowych potrzeb i stwarza w sten sposób duże szanse w walce konkurencyjnej. Otóż zebrałem setki wypowiedzi praktyków – menedżerów firm uznawanych w świecie za innowacyjne i znalazłem wśród nich dwa różne podejścia. Jedni zarządzają opracowaniem nowych produktów w oparciu o „własne sprawdzone zasady i wzorce postępowania”, a inni nie oglądają się na wzorce, lecz intensywnie obserwują zmiany zachodzące w otoczeniu oraz intensywnie komunikują się z dostawcami i klientami, w poszukiwaniu nowych okazji rynkowych i inspiracji. Później w naszym własnym badaniu udało się zidentyfikować te dwa podejścia i stwierdzić że są one podłożem istotnych różnic w sposobie działania firm, ale niekoniecznie w ich wynikach biznesowych. Istotna różnica występuje w sposobie traktowania niepewności wywoływanej zmiennością otoczenia. Ci pierwsi starają się przewidywać i prognozować zmiany, często postrzegają zmiany jako ryzyko (zagrożenie) i postępują „ostrożnie”, starając się panować nad nim. Trzymanie się sprawdzonych zasad i wzorców pomaga im zwiększać pewność i redukować niepewność. Ci drudzy są równie albo jeszcze bardziej wrażliwi na zmienność otoczenia, ale postrzegają ją zarówno jako źródło zagrożeń, jak i szans. Redukują zagrożenia bardziej poprzez kompensowanie ich wykorzystywaniem szans, niż poprzez zabezpieczenia. Ci drudzy są znacznie bardziej elastyczni.

Brak wyraźnych różnic w wynikach biznesowych pomiędzy firmami bardzo elastycznymi i mało elastycznymi wyjaśnił się parę lat później, w studiach nad strategiami wykorzystującymi bądź odrzucającymi outsourcing. Otóż stwierdzono, że w silnie zmiennym i niepewnym otoczeniu skuteczne pod względem biznesowym są dwie skrajne strategie. Pierwsza to strategia kontrolowania zmian poprzez skrupulatne prognozowanie, mierzenie ryzyka, zabezpieczanie przed nim, a także integrację pionową z dostawcami i klientami dla wzmocnienia kontroli oraz silnie hierarchiczną strukturę organizacyjną. Druga to skrajnie przeciwna strategia elastycznej adaptacji do zmiennych warunków, wymagająca silnej decentralizacji zarządzania, samodzielności na niskich szczeblach zarządzania, intensywnej komunikacji wewnątrz firmy wspartej zaufaniem i zrozumieniem na osi kierownictwo-podwładni oraz umiejętności błyskawicznego nawiązywania i rozwiązywania współpracy z partnerami biznesowymi, najlepiej działającymi w sieci. Badania wykazały, że ogólne wyniki biznesowe firm stosujących jedną bądź drugą strategię są podobne i na ogół dobre, natomiast strategie pośrednie przynoszą wyniki gorsze.

Istotna różnica pojawia się natomiast w wynikach społecznych firm stosujących omawiane strategie. Łatwo zgadnąć – w firmach elastycznych pracownicy są szczęśliwsi, gdyż ceni się ich inicjatywę i samodzielność, mają poczucie sprawstwa i sensu swego działania, oraz traktowani są jak ludzie. W firmach silnie hierarchicznych różnie z tym bywa.

Dla firm elastycznych w stopniu skrajnym, takim jaki opisano powyżej, zmienność warunków działania nie stanowi problemu, lecz tylko nieustannie odnawiające się zadanie. Jednakże takich firm jest niezmiernie mało. Również w naszym badaniu ankietowym widać, że Respondenci z grupy drugiej wynieśli prawdopodobnie doświadczenia z firm uwrażliwionych na zmienność otoczenia i rozumiejących ją, nie mających poczucia nieprzewidywalności, przykładających dużą wagę do bezpieczeństwa. Istotnie nowym wynikiem są wypowiedzi sugerujące, że projektowa i macierzowa struktura organizacyjna pomagają funkcjonować firmom „oswajającym” zmienność otoczenia. Z drugiej strony wysoka ranga projektów i struktura macierzowa w tych firmach sugerują, że są to firmy stosujące strategie pośrednie wobec zmienności otoczenia i wobec związków z partnerami w łańcuchu dostaw. Sprawa wymaga dalszego zgłębiania.

Problem władzy i odpowiedzialności

Wychowanie, nacisk otoczenia społecznego, szkoła, media – to tylko niektóre spośród wielorakich sił, które zmuszają menedżera do koncentracji na sobie, na swojej pozycji i prestiżu, zamiast na zadaniach, jakie ma do wypełnienia. Siłą rzeczy wielu sprawuje swe kierownicze funkcje tak, jakby sprawowało władzę, często w najgorszym wydaniu. Negatywnych skutków tego stanu rzeczy nie trzeba opisywać, każdy zna ich dużo. Zajmę się więc powiązaniami problemu (czy też obsesji) władzy z poprzednio opisanymi problemami.

Najpierw „opór materii”. Nierzadko spotkać można próby pokonywania go poprzez „wzmaganie”. Jeśli procedura nie działa, wprowadzamy następną, ostrzejszą. Jeśli brakuje ludziom motywacji, zaostrzamy sankcje w naszej kompozycji kijów i marchewek. Jeśli polecenia są lekceważone, wzywamy na pomoc władzę, czyli zwierzchnika wyższego rangą. Mamy nadzieję, że gdy Naczelny krzyknie, to wreszcie ludzie posłuchają. Posłuchają, albo nie posłuchają.

Być może przesadziłem. Mamy przecież bardziej niewinnie wyglądające instrumenty wzmagania. Na przykład tzw. eskalację. Jeśli w czasie określonym przez procedurę ktoś nie wykonał czynności określonych w procedurze, sprawa kierowana jest do zwierzchnika, aby ten interweniował. Wtedy dopiero robi się bałagan!

Nieskuteczność „wzmagania” ma podstawy obiektywne. Kiedyś Edwards Deming zaprezentował słynne doświadczenie z lejkiem aby pokazać efekty różnych strategii sterowania procesem. Według niego istnieją tylko 4 takie strategie, ale tylko jedna prowadzi do uporządkowania procesu, zapanowania nad nim i doprowadzenia do maksymalnej możliwej doskonałości. Strategia „wzmagania” nie jest nią – prowadzi do rozregulowania i dezorganizacji procesu.

Najskuteczniejsza strategia sterowania procesem to nastawić proces na pożądane wyniki, a następnie eliminować przyczyny odchyleń, błędów, opóźnień itd. Wymaga to zajęcia się bezpośrednio procesem albo – używając bardziej tradycyjnego terminu – organizacją pracy. Na miejscu. Polecenie nie wystarczy, trzeba udać się na miejsce. Drugi sposób to oddać władzę nad procesem wykonawcy tego procesu. Jedno i drugie wymaga rozwiązania psychologicznego problemu władzy.

Teraz problem elastyczności. Do znudzenia powtarzać można sentencję, że ławica ryb nie miałaby szans uciec sprzed paszczy rekina, gdyby miała prezesa. W tym zdaniu nie chodzi o krytykę prezesa, lecz znowu o obiektywny wynik badań. Elastyczność, zdolność do błyskawicznej adaptacji do zmiennych warunków osiąga się poprzez szereg przedsięwzięć natury operacyjnej, ale kluczowe jest przedsięwzięcie natury strukturalnej, mianowicie decentralizacja władzy nad procesem, czyli decentralizacja sterowania. Ludzie mający bezpośredni kontakt z rynkiem, z dostawcą, z materiałem itd. pierwsi mają szansę dostrzec zmianę. Zwłaszcza jeśli nauczymy ich patrzeć i wychwytywać różnice. Jeśli otrzymają upoważnienie do dokonania zmiany w sposobie działania organizacji na swoim odcinku w reakcji na zauważoną zmianę to organizacja zyska ogromnie wiele na elastyczności. Z obserwacji takich właśnie praktyk wzięła się koncepcja dr Marka Szelągowskiego, którego artykuły opublikowaliśmy w ubiegłym miesiącu w naszym Biuletynie i na portalu Dyrekcja.pl.

Opisana decentralizacja władzy nad procesem ma poważną wadę. Otóż działanie optymalne lokalnie, w odpowiedzi na lokalne warunki, na ogół nie jest optymalne globalnie tzn dla organizacji jako całości. Potrzebny jest prezes i menedżerowie różnych szczebli, aby chronili firmę przed ryzykami powstającymi na owych „lokalnych obrzeżach” oraz aby  nieustannie zbliżali działanie organizacji do optimum globalnego. W praktyce nie da się go osiągnąć w pełni, ale zbliżać się trzeba, gdyż w przeciwnym razie koszty będą rosły niepotrzebnie.

W naszym badaniu ankietowym Respondenci z grupy pierwszej wynieśli swoje doświadczenia najprawdopodobniej z firm, które z trudem przełamują problem władzy (silosy funkcyjne) i których kierownictwo często bywa głuche na problemy pojawiające się „na dole”.

Wniosek

Z powyższej charakterystyki trzech podstawowych problemów wynika jeden wniosek dla firmy chcącej wyrwać się z ich jarzma – postulat zmiany ról pełnionych przez menedżerów. Cóż więc ma robić menedżer?

1. nieustannie doskonalić system, w którym ludzie będą chcieli robić to, co robić trzeba,
2. pomagać podwładnym osiągać doskonałość w ich własnej pracy m. in. poprzez wdrażanie narzędzi ułatwiających im to, jak procedury, instrukcje i podobnego rodzaju wytyczne,
3. nieustannie poszukiwać optymalnych sposobów działania na swoim szczeblu, m. in. poprzez harmonizowanie pracy swojego obszaru z obszarami innych menedżerów.

—

Innowacyjność jest historycznie zmienna. Rośnie znaczenie sektora usług w rozwoju gospodarki, a firmy usługowe stają się coraz bardziej innowacyjne i oparte na wiedzy[1]. Zmieniają się sposoby zarządzania procesem innowacyjnym i strategie czerpania korzyści z innowacji[2].

Andrzej Góralczyk

Tymczasem innowacyjność polskiej gospodarki jest niezmiennie, od wielu lat, dramatycznie niska. Według Sumarycznego Indeksu Innowacji (SII) Polska znajduje się wśród siedmiu krajów europejskich „tracących grunt”[3]. Toteż podejmujemy temat co jakiś czas i omawiamy wyniki aktualnych badań, obserwacje i opinie. Poszukujemy trafnej diagnozy barier, szans wyłaniających się na zmieniających się rynkach oraz najlepszych praktyk zarządzania procesem innowacyjnym w nadziei, że te opracowania okażą się pożyteczne dla rodzimych nowatorów.

Wydaje się, że podstawową barierą innowacyjności w Polsce i w niektórych innych krajach europejskich jest zbyt niski popyt na innowacje, zarówno na rynku konsumpcyjnym, jak i wśród przedsiębiorstw. U nas objawia się to m. in. wysokim odsetkiem ludzi z wyższym wykształceniem pracujących poza sektorem nauki i technologii[4]. Administracja publiczna także nie stawia dostawcom wysokich wymagań odnośnie innowacyjności zamawianych wyrobów i usług, mimo wyraźnych zaleceń zawartych w Strategii Lizbońskiej.

Innowacyjność zmienia się

Już przed trzema laty specjaliści z firmy AMR Research zwrócili uwagę, że załamanie na rynku innowacyjnych produktów jest wynikiem działania wielkich detalistów, takich jak Wall-Mart czy Target, którzy zawojowali konsumentów propagandą niskich cen. Paradoksalnie jest to efekt innowacji (i „innowacji”) firmy Wall-Mart, która jako pierwsza uczyniła użytek z globalizacji i wykorzystała efekt skali, dokonując ogromnego postępu w dziedzinie zarządzania operacyjnego, w zakupach, wielkościach partii i w logistyce magazynowej, w elektronicznej wymianie danych z dostawcami, wreszcie w walce konkurencyjnej „niską ceną każdego dnia”. Za Wall-Mart’em poszli rywale i w rezultacie w latach 1995-1999 tempo wzrostu produktywności sektora sieci detalicznych potroiło się. Natomiast bariera niskiej ceny jest tak wysoka, że wiele firm niszowych wypada z rynku albo zmienia strategię, gdyż nie jest w stanie wejść na rynek z innowacyjnymi produktami Badania fundacji PDMA pokazują, że w okresie 1995-2003 odsetek firm amerykańskich przyjmujących strategię „szybkiego następcy” (fast follower) podniósł się z 27% do 37%, prawie wyłącznie kosztem firm ze strategią niszową, których odsetek obniżył się z 30% do 22%. Przybywa podążających za pionierami, a pionierów ubywa.

Kryzys innowacyjności produktowej dotyka także sektora tradycyjnie znanego z nowatorstwa – przemysłu samochodowego. Obserwatorzy tego sektora zwracają uwagę, że gwałtowne pogorszenie kondycji amerykańskiej „wielkiej trójki” jest skutkiem obniżenia efektywności procesów innowacyjnych.

Oto kolejny przykład. Wykres na Rys. 1 dotyczy innowacyjności w sektorze produktów pakowanych w USA. Liczba produktów nowych wypuszczanych przez ten sektor w ciągu roku wykazuje niemal stałą tendencję wzrostową, podczas gdy procent produktów innowacyjnych wśród nich spadł w latach 1986-1993  trzykrotnie i od tego czasu utrzymuje się na niskim poziomie. Omawiany rating innowacyjności prowadzony jest przez Productscan Online i obejmuje sześć obszarów: formułę marketing mix, pozycjonowanie, opakowanie, technologię, kreowanie nowego rynku oraz sposób dystrybucji i sprzedawania (merchandising).

Rys. 1. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Nietrudno zauważyć, że w latach, w których rośnie nieco procent produktów innowacyjnych, liczba produktów nowych spada. Sugerowałoby to, że zasoby menedżerskie, które można zaangażować w działalność innowacyjną i pokonywanie barier, także tych wspomnianych wyżej, są ograniczone, więc „rzuca” się je albo na odnawianie produktów albo na opracowanie produktów innowacyjnych.

Problem ograniczonych zasobów wydaje się wykraczać poza jeden sektor. Produkty pakowane zdecydowanie dominują na rynku konsumpcyjnym USA, więc dane o ich innowacyjności można traktować jako barometr innowacyjności produktowej w ogóle. Na Rys. 2  do omawianego wcześniej wykresu dodano wykres ilustrujący wyniki USA w dziedzinie związanej z innowacjami i pochłaniającej również dużo zasobów, mianowicie w eksporcie produktów wysokich technologii. Wykres ten pokazuje udział eksportu high-tech w eksporcie ogółem. Widać, że wyraźny wzrost udziału eksportu występuje w okresach, gdy intensywność innowacji produktowych spada albo jest umiarkowana, a spadek występuje w okresach, gdy znacznie wzrasta liczba produktów nowych bądź procent produktów innowacyjnych.

Rys. 2. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Pani prof. Halina Brdulak w czasie dyskusji w naszym projekcie „IT słyszy!” zwróciła uwagę, że podczas, gdy innowacyjność produktowa na świecie wydaje się obniżać, to rośnie intensywność innowacji w usługach, w tym np. w usługach logistycznych. Podobna opinia panuje wśród wielu badaczy, np. z firmy McKinsey. Dane statystyczne wskazują, że w takich dziedzinach, jak usługi dla firm i pośrednictwo finansowe innowacyjność jest już wyższa, niż w sektorze wytwarzania[5].

Wyniki badań prowadzonych przez firmę Booz Allen Hamilton, opisane w następnym rozdziale, rzucają nieco światła na zagadnienie gospodarowania przez przedsiębiorstwa ograniczonymi zasobami kierowanymi na działalność innowacyjną.

Sztuka zarządzania innowacjami

Booz Allen Hamilton bada działalność badawczo-rozwojową (B+R) w 1000 spółek na świecie, które  ponoszą największe wydatki na ten cel i ujawniają to w swoich sprawozdaniach finansowych. Stwierdzono że względna wielkość tych wydatków spada i w latach 2000-2005 obniżyła się bardzo znacznie (z 4,09% do 3,84% przychodów ze sprzedaży), przy czym większe firmy wydają proporcjonalnie mniej, niż firmy mniejsze. Autorzy uważają, że zjawisko to jest efektem globalizacji, dzięki której przychody wielkich firm szybko rosną, a wydatki na B+R rosną wolniej w rezultacie outsourcingu ośrodków badawczych do krajów o niższych kosztach pracy.

Niektóre wyniki omawianych badań przeczą utartym poglądom – na przykład wykazują, że nie zachodzi korelacja pomiędzy wielkością wydatków na B+R a osiągnięciami gospodarczymi firm, z wyjątkiem marży brutto, która jest tym większa, im większe wydatki (w proporcji do przychodów ze sprzedaży). Zdaniem Autorów świadczy to o tym, że B+R spełnia należycie swą rolę, gdyż marża brutto zależy silnie od decyzji podejmowanych na etapie projektowania. Jednakże brak korelacji z innymi miarami sukcesu w biznesie jest skutkiem niedostatecznego współdziałania pomiędzy silosami R+D, marketingu, sprzedaży, operacji i administracji.

Lecz jak to w takich wypadkach często bywa, wśród badanych firm można znaleźć takie, które systematycznie osiągają ponadprzeciętne wyniki. W najnowszym badaniu na ten temat[6] zidentyfikowano 94 firmy, które w całym pięcioletnim okresie (lata 2000-2005) miały wyniki niekwestionowane lepsze, niż przeciętne (mediana) w swoim sektorze we wszystkich siedmiu rozpatrywanych wskaźnikach[7]. Firmy te wydają na B+R proporcjonalnie mniej, niż te, które nie odnoszą tak wielkiego sukcesu. Wyróżniają się natomiast umiejętnością sprawnego zarządzania wszystkimi etapami procesu innowacyjnego (opracowanie wizji i koncepcji produktu, wybór projektów do inwestowania, opracowanie produktu we współdziałaniu z resztą organizacji oraz komercjalizacja, czyli dostosowanie do wymagań klienta i wypuszczenie na rynek). Niektóre z omawianych firm słyną z mistrzostwa w zarządzaniu jednym z tych etapów, ale dokładniejsze badania wykazały, że mistrzostwo to jest silnie wspierane przez kompetencje w zarządzaniu całością procesu. Ponadto, w porównaniu z firmami nie odnoszącymi sukcesów, mają strategie innowacyjne generalnie bardziej otwarte na współpracę z klientami, a struktury organizacyjne na ogół bardziej płaskie i zdecentralizowane.

Polska słabość innowacyjności sektora IT

Podczas transformacji systemowej, w latach 1991-2001, nastąpił w Polsce najsilniejszy w Europie spadek wydatków przedsiębiorstw sektora IT na B+R[8]. Podczas recesji końca lat 1990-tych badaliśmy kondycję sektora IT w Polsce[9]. Recesja charakteryzuje się szczególnie intensywną konkurencją i łatwo jest wówczas zaobserwować jej „selekcjonujący” wpływ na przedsiębiorstwa.  Niektóre wnioski z naszych badań ilustruje Rys. 3. Z uwagi na silnie niesymetryczny rozkład przychodów w omawianym sektorze wartość średnia ilustruje tendencje dominujące w firmach największych, a mediana ilustruje tendencje dominujące w firmach małych i średnich.

Sektor IT w Polsce podczas recesji 2000 roku. Źródło: opracowanie własne autora.

Wyniki te można  podsumować następująco:

• Tempo rozwoju sektora obniżyło się nieznacznie, lecz głównie na skutek spowolnienia rozwoju firm małych i średnich.
• Zahamowany został rozwój małych i średnich firm usługowych, które jeszcze w 1999 roku napędzały rozwój sektora. Rolę lokomotywy rozwoju usług przejęły firmy największe. Częściowo przyczyniły się do tego przejęcia i połączenia, ale ich wpływu na wyniki sektora nie badaliśmy.
• Zahamowany został rozwój małych i średnich firm produkcyjnych, także na korzyść firm największych.
• Małe firmy dilerskie i dystrybucyjne, których kondycja już wcześniej się pogarszała, najłatwiej padły „łupem” firm największych, głównie koncernów międzynarodowych, które zdominowały rynek korzystając z efektu skali.

Należy dodać, że firmy usługowe i produkcyjne należały do najbardziej „ambitnych” w sektorze, pod względem jakości i innowacyjności swoich wyrobów i usług. Szereg szczegółowych analiz przeprowadzonych w ramach omawianych badań dał wyniki zbieżne z tymi opisanymi w poprzednich rozdziałach. Na przykład stwierdzono, że najbardziej istotne bariery rozwoju i konkurencyjności sektora to nieumiejętność decentralizacji zarządzania oraz słabość zarządzania operacyjnego.

Na zakończenie warto zwrócić uwagę, że niewiele wiadomo o sektorze usług, mimo ich rosnącego znaczenia w rozwoju gospodarki. Do nielicznych należą badania holenderskie, których wyniki ujawniają dwie szczególne cechy sektora usług informatycznych i telekomunikacyjnych[10]. Po pierwsze, firmy te wyróżniają się w całym sektorze usług wyższą innowacyjnością, zarówno w dziedzinie innowacji technicznych jak i nietechnicznych. Po drugie, produktywność tych firm jest tym wyższa im wyższe są  kompetencje i umiejętności pracowników oraz wynagrodzenia, natomiast inne czynniki, takie jak inwestycje czy całkowite wydatki na innowacje nie odgrywają roli albo pogarszają produktywność (inwestycje w IT). Wszystkie omawiane czynniki mają natomiast pozytywny wpływ na konkurencyjność.

Wnioski

• Innowacyjność przedsiębiorstw, generalnie nadal najwyższa w sektorze przemysłu przetwórczego, przesuwa się do sektora usług, który rozwija się szybciej, niż inne sektory gospodarki.
• O kierunkach i tempie innowacyjności gospodarki decyduje dziś w głównej mierze polityka wielkich przedsiębiorstw. Z jednej strony inwestują one w innowacje w dziedzinie wielkich systemów (zaopatrzenie, dystrybucja, logistyka), z drugiej zaś stwarzają nacisk na konkurencję cenową, która daje przewagę firmom korzystającym z efektu skali a jednocześnie blokuje firmom mniejszym dostęp do rynku z  innowacyjnymi produktami i usługami.
• Konkurowanie poprzez innowacyjność wymaga dziś bardzo sprawnego zarządzania operacyjnego, w tym zwłaszcza zintegrowanego zarządzania procesem innowacyjnym.

Przypisy:

1. Promoting innovation in services, OECD 2005 (DSTI/STP/TIP(2004)4/FINAL)

2. Por np.  Salter, A., Tether, B. S.,  Innovation in Services. Through the Looking Glass of Innovation Studies, 2006

3. Science, technology and innovation in Europe (KS-76-06-203-EN), Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 2006, s. 96

4. Ibidem, European Innovation Scoreboard s. 113

5. Promoting innovation in services, op. cit.

6. Jaruzelski, B.,  Dehoff, K.,  Bordia, R., Relisilence report, strategy+business No 12/14/06

7. Oto lista omawianych wskaźników: wzrost przychodów ze sprzedaży, stopa marży brutto, wzrost zysku brutto, stopa zysku operacyjnego, wzrost przychodów z operacji, całkowity zysk akcjonariuszy i wzrost kapitalizacji rynkowej.

8. Promoting innovation in services, op. cit., s. 22

9. Góralczyk, A. Wyniki przedsiębiorstw sektora IT w Polsce (prezentacja). Instytut Produktywności IDG Poland, Warszawa 2001

10. Broersma, L., Brouwer, E., Innovation in ICT Services, Centre for Research of Economic Microdata  of Statistics Netherlands, Groningen 2001, s. 27

—

Metodologia i zarazem teoria TRIZ (nazwa jest skrótem rosyjskiej nazwy Теория решения изобретательских задач) powstała na podstawie analizy kilkuset tysięcy opisów patentowych. Pierwotnie adresowana do inżynierów-wynalazców, znalazła szerokie zastosowania także w rozwiązywaniu problemów naukowych i organizacyjnych.

W odróżnieniu od tradycyjnych metod rozwiązywania problemów, które za punkt wyjścia biorą aktualne rozwiązanie, następnie poprawiane, TRIZ proponuje rozpoczynać od zdefiniowania Idealnego rezultatu końcowego. Określenie Idealnego rezultatu końcowego jest zarazem jednym z pierwszych kroków Algorytmu innowacyjnego rozwiązywania problemów ARIZ (Алгоритм решения изобретательских задач).

Nazwa techniki:

Idealny rezultat końcowy (ang. Ideal End Result, Ideal Final Result, ros. Идеальный конечный результат).

Opis postępowania

Formułując problem należy zbudować opis sytuacji, jaka miałaby miejsce po rozwiązaniu problemu, spełniającej w jak największym stopniu następujące wymagania:

Przykład

W literaturze ograny jest przykład kosiarki do trawnika, która hałasuje, emituje spaliny, jest niebezpieczna dla małych zwierząt i dzieci. Tradycyjne podejście sugeruje np. wymianę silnika spalinowego na elektryczny, obudowanie go izolacjami akustycznymi itp.

Jednakże są to propozycje zogniskowane na poprawianiu rozwiązania istniejącego. Tymczasem problem od strony klienta jest inny: murawa ma mieć określoną wysokość bez nakładów i kłopotów. Jednym z prawie idealnych rozwiązań byłaby trawa modyfikowana genetycznie w taki sposób, aby wyeliminować sprzeczność (trawa rośnie, ale zarazem nie rośnie powyżej pewnej „nienaturalnej” wysokości).

Póki nie ma prawie idealnego rozwiązania, można pracować nad mniej idealnym. Lecz znowu istotne jest sformułowanie problemu abstrahujące od aktualnego rozwiązania. Tradycyjne podejście narzuca bezpośrednio określenie „mniej hałaśliwa kosiarka” i skłania do obmyślania izolacji akustycznych, czyli do dodawania komplikacji. Tymczasem z punktu widzenia klienta chodzi o cichą kosiarkę. Tak sformułowany problem otwiera drogę do szeregu nowych i nieoczekiwanych (innowacyjnych) rozwiązań…

UWAGI

Metodologia TRIZ została przyjęta na Zachodzie z nadmiernym entuzjazmem, jak każde narzędzie, które wydaje się „wytrychem”. Eksperci korzystający z niej zwracają jednak uwagę na pewne luki w koncepcji i procedurach, a niezależnie od tego trwają spory kompetencyjne (kto jest „prawdziwym TRIZ-owcem”), przetargi o prawa do robienia interesu na metodologii TRIZ oraz dyskusje zasadnicze – do jakiego stopnia należy trzymać się oryginalnej koncepcji Autora (Genrich S. Altshuller).

Ten ostatni punkt jest istotny z punktu widzenia potencjalnego użytkownika TRIZ. Mianowicie zastosowanie oryginalnej koncepcji gwarantuje osiągnięcie pozytywnych wyników, ale jest długotrwałe i wymaga sporego wysiłku. Typowym postępowaniem Amerykanów jest w takich wypadkach „chodzenie na skróty”, czyli upraszczanie, które zazwyczaj prowadzi do klęski/kompromitacji metodologii. Zatem próbując stosować metodologię TRIZ przyglądajmy się krytycznie źródłom, z których korzystamy!

—

Nazwa techniki:

Analiza walorów handlowych produktu.

Opis postępowania

Należy nazwać osiem walorów handlowych (ang. Points of Sales) analizowanego produktu. Można przy tym posłużyć się formularzem w postaci koła podzielonego na osiem wycinków (patrz ilustracja).

Ilustracja

Formularz analizy walorów handlowych (częściowo wypełniony, dla przykładu, nazwami walorów handlowych mojego zegarka).

UWAGI

1. Siła tej prostej metody wynika z „magicznej liczby” – w przypadku niezbyt złożonych produktów trudno jest bowiem „odkryć” AŻ OSIEM walorów handlowych.

2. Formularz rysowany jest w postaci koła podzielonego na osiem wycinków z dwóch powodów:

* Odręcznie łatwiej narysować przekreślone kółko, niż tabelkę,

* Kształt koła sugeruje, że walory nie muszą być układane w kolejności od ważniejszych do mniej ważnych; istotne jest bowiem, aby nie sugerować się własną oceną ważności poszczególnych walorów i np. nie ignorować tych, które wydają nam się mniej ważne.

3. Technikę najlepiej jest stosować w zespole osób o różnych doświadczeniach (konstruktor, specjalista marketingu, użytkownik itd.).

4. W projektowaniu produktów modernizowanych znajduje zastosowanie metoda „odwrotna” – analizujemy wady produktu dotychczasowego i przypisujemy im nazwy z „nie” na początku. Na przykład przedmiot zbyt ciężki powinien zostać oceniony jako „nielekki”. Po wypełnieniu całego kółka skreślamy słówko „nie” i w ten sposób otrzymujemy cechy produktu poprawionego.

Zastosowania:

1. Opracowanie nowego produktu
2. Modernizowanie produktów
3. Układanie listy walorów dla potrzeb szkolenia produktowego sprzedawców profesjonalnych.

Nazwa techniki:

Elevator Test (nie znane mi są polskie odpowiedniki tej nazwy)

Opis postępowania

Ideę nowego produktu należy poddać testowi, odpowiadając na następujące pytania:

Nazwa techniki:

Lista kontrolna Alexa Osborna

Opis postępowania

Przy opracowaniu nowych produktów oraz modernizacji starych, rozważyć ewentualności wymienione na poniższej liście.

Wiele produktów przemysłowych posiada konstrukcję odpowiadającą do pewnego stopnia strukturze ich walorów handlowych. Typowa struktura walorów handlowych produktu złożona jest z:

• standardu podstawowego określającego główną funkcję produktu (np. samochód, telewizor),
• standardów kluczowych określających jego podstawowe walory użytkowe (w samochodzie: rodzaj i ewentualnie pojemność/moc silnika, rodzaj skrzyni biegów, rodzaj zawieszenia; w telewizorze: czarno-biały czy kolorowy, wielkość ekranu itd.)
• pozostałych walorów.

Chcąc odpowiedzieć na pytanie ILE KOSZTUJE JAKOŚĆ spytajmy jaki powinien być „idealny” stosunek wartości do kosztu poszczególnych walorów produktu? Ściślej rzecz biorąc chodzi o odpowiedź na pytania: jak osiągnąć maksymalny stosunek wartości do kosztu poszczególnych walorów produktu? jaki może być minimalny koszt wymaganej jakości?

Praktyczne podejście do postawionego problemu opiera się na technice analitycznej noszącej nazwę analiza wartości. Analiza wartości ma na celu określenie:

• minimalnego zespołu walorów, jakie musi spełniać produkt i jego składniki (eliminacja zbędnych funkcji)
• najprostszej pod względem konstrukcyjnym i najmniej „materiałochłonnej” realizacji każdej z funkcji.

Test Analizy Wartości pomaga w praktyczny sposób przeprowadzić zasadniczą część analizy wartości. Pytamy w nim o podstawowe funkcje każdego podzespołu i każdej części produktu, a następnie poddajemy zarówno części jak i funkcje ostremu testowi.

Nazwa techniki:

Test Analizy Wartości

Opis postępowania

Pytania poniższego testu odnosimy do wszystkich materiałów, funkcji i operacji związanych z wytwarzaniem wyrobu lub usługi, do każdej części i podzespołu tego produktu.

UWAGI

a) Praktyka wskazuje, że już odpowiedź na pierwsze trzy lub cztery pytania daje dobre rezultaty, pod warunkiem że test prowadzimy rzetelnie i krytycznie.

b) Pytanie 7) na ogół jest najważniejsze przy doborze technologii, zwłaszcza w firmach rozwijających się.

c) Logika metody (dekompozycja funkcji i składników produktu) wydaje się narzucać w pewnym stopniu strukturę odpowiedzi – wynikiem analizy wartości jest zazwyczaj koncepcja produktu, w którym każda funkcja realizowana jest przez określoną część (podzespół). Konstrukcja produktu musi więc odpowiadać jego strukturze funkcjonalnej, a proces (technologia, metody, organizacja) musi odpowiadać konstrukcji. W wielu przypadkach, zwłaszcza wyrobów o konstrukcji modułowej, a także „pakietów” produktów i usług nietrudno jest określić konieczne koszty poszczególnych funkcji.

—

Plan menedżerski obejmuje parametry operacyjne i kosztowe, czyli te, na które mają wpływ menedżerowie funkcjonalni. Zatem nie jest tu rozbudowana część planu dotycząca np. majątku trwałego czy struktury kapitału.

Struktura

Istotna jest przede wszystkim struktura założeń do planu menedżerskiego. W poniższym przykładzie (doskonale sprawdzającym się w średnich przedsiębiorstwach) założenia, oznaczone kolorem żółtym, obejmują zagadnienia społeczne (kompromis pomiędzy zatrudnieniem i płacą a udziałem płac w wartości dodanej), kwestię atrakcyjności rynkowej produktów (udział wartości dodanej w sprzedaży), sprawność operacyjną mierzoną wskaźnikiem obrotu kapitałem, interes właściciela i zagadnienia kosztów dopuszczalnych. Pozostałe cele operacyjne oraz cele biznesowe – sprzedaż i kapitał całkowity – wyliczane są przy pomocy oczywistych formuł z omawianych założeń.

Przykład

Przykład przedstawia plan menedżerski przedsiębiorstwa wydobywającego się z recesji na słabo rosnącym rynku. W czasie recesji wartość dodana była niska, więc ponad połowę jej pochłaniały płace, które i tak były zbyt niskie, ograniczano wydatki na konserwację majątku i na opracowanie nowych produktów. Toteż główne cele planu średnioterminowego to zwiększenie płac i jednocześnie obniżenie ich udziału w wartości dodanej, aby więcej środków pozostawało na rozwój firmy. Jednak rynek rośnie powoli, ok. 10% rocznie, więc nie można spodziewać się bardzo szybkiego wzrostu sprzedaży, zwłaszcza że brakuje środków na podniesienie atrakcyjności rynkowej produktów (utrzymanie wskaźnika udziału wartości dodanej w sprzedaży na wystarczającym zaledwie poziomie 0,35). Ograniczone możliwości wzrostu sprzedaży są powodem, dla którego założono stosunkowo powolny spadek udziału płac w wartości dodanej (5% rok do roku). Jednak dla przerwania „zaklętego kręgu” sprzedaż musi rosnąć nieco szybciej, niż rynek, więc przewidziano niewielką restrukturyzację zatrudnienia – wzrost liczebny personelu marketingu i sprzedaży. Stąd niewielki wzrost zatrudnienia. Zwiększone koszty marketingu i sprzedaży, usunięcie zaniedbań w konserwacji majątku oraz zastrzyk środków na rozwój produktów (wliczane w „inne” koszty stałe) mają zostać sfinansowane z oszczędności na kosztach zmiennych. Poczynienie tych oszczędności jest drugim ambitnym celem operacyjnym.

Wynik

Plan rozwoju rynku i odzyskania zdolności rozwojowych realizowany w stosunkowo trudnych warunkach wymaga środków. Przykład pokazuje, że od strony ekonomicznej środki te mają pochodzić od wszystkich kontrahentów społecznych. Mianowicie sprzedaż i wartość dodana mają rosnąć w kolejnych 2 latach o 14,6% i 13,7%, natomiast znacznie wolniej mają rosnąć: koszty osobowe, kapitał całkowity i zysk przed opodatkowaniem.

Pytanie, na które odpowiada przykładowy plan można sformułować następująco: o ile więcej musimy sprzedać produktów równie dobrych, jak teraz oraz o ile musimy poprawić sprawność operacyjną i zaoszczędzić na kosztach zmiennych, aby odzyskać kondycję do ekspansji?

Uwaga

Inny przykład planu menedżerskiego można znaleźć we wpisie „Zarządzanie wartością dodaną – planowanie”.