W zarządzaniu jakością chodzi o zwiększanie przychodów i ograniczanie kosztów. O większe przychody łatwiej, gdy firma oferuje produkty i usługi wysokiej jakości, spełniające oczekiwania klientów. Koszty natomiast spadają, gdy w wyniku wzrostu efektywności działania robimy mniej błędów, gdy jest mniej usterek i problemów do usunięcia. Firmy przymierzające się do programów poprawy jakości muszą przede wszystkim wyjaśnić sobie co rozumieją pod pojęciem jakości i co takie rozumienie implikuje. Wszelkie działania na rzecz jakości powinny być nadzorowane przez specjalnie powołaną radę, w skład której wejdzie dyrektor generalny i wyższa kadra kierownicza, co będzie widomym znakiem zaangażowania firmy w poprawę jakości. Inną ważną sprawą jest przeorientowanie systemu nagród, który powinien w większym stopniu wspierać działania na rzecz jakości. Najważniejsze jednak, by troska o jakość stanowiła integralny element codziennego funkcjonowania firmy, by była wpisana w zwyczajną pracę zatrudnionych w niej ludzi.

Joseph M. Juran

Przygnębiająco wielu przedstawicieli firm, realizujących programy poprawy jakości, pytanych o to, czym jest jakość, poległo sromotnie. Ludzi ci nie potrafili wyjaśnić co rozumieją pod tym pojęciem. Otóż mamy dwa rozumienia pojęcia jakości o znaczeniu zasadniczym dla kadry menedżerskiej. Pierwsze z nich odnosi się do przychodów i w tym rozumieniu jakość to cechy produktu, które skłaniają klientów do zakupu tego właśnie produktu, a nie innego, konkurencyjnego. W tym podejściu wysoka jakość przekłada się na wyższą sprzedaż, a tym samym na większe przychody firmy.

W drugim rozumieniu jakość to „wolność od kłopotów, błędów, usterek, awarii w terenie i konieczności dokonywania poprawek”. Tu z kolei mamy na uwadze koszty: im więcej kłopotów, tym więcej ponosimy kosztów. Pół biedy, kiedy owe kłopoty pojawiają się jedynie w naszej firmie — wtedy ich koszty ponosimy tylko my. Natomiast jeśli pojawią się one w wyniku obecności naszego produktu w organizacji klienta, to koszty spadają na tego ostatniego — ale również i nam odbijają się czkawką, bowiem poszkodowany klient nie będzie w przyszłości wyrywał się do kupna naszych produktów, żeby nie wiem jak wspaniale się przedstawiały.

Menedżerowie często spierają się o to, czy wyższa jakość wiąże się z wyższymi, czy niższymi kosztami dla firmy. Zbyt często jednak jedni dyskutanci tak naprawdę nie mają pojęcia o czym mówią drudzy, bowiem ci mają w głowie jedną definicję jakości, a owi drugą — i wszyscy dochodzą do odmiennych wniosków. Tak więc zanim zaczniemy uruchamiać jakiś program poprawy jakości, musimy precyzyjnie określić co rozumiemy pod pojęciem jakości i upewnić się, że wszyscy w firmie przyjęli do wiadomości tę właśnie definicję.

Poprawa jakości w obu wyżej określonych znaczeniach wymaga zupełnie innych działań. Większość firm dopracowała już metody poprawy jakości związanej z usprawnieniami istniejących bądź tworzeniem nowych produktów. W wielu firmach funkcjonują komisje nadzorujące finansowanie nowych produktów. Grono takie spotyka się regularnie, analizuje postępy prac i decyduje, czy dalej je finansować, czy może zmienić kierunek prowadzonych prac — czy też w ogóle posłać dany projekt do kosza. Pracami nad nowymi produktami zazwyczaj zajmuje się jakiś osobny dział firmy powołany specjalnie w tym i tylko w tym celu. Prace rozwojowe mogą kuleć, ale przynajmniej istnieje jakaś struktura, w ramach której mogą one być prowadzone.

Tymczasem tak nie jest, gdy poprawa jakości ma polegać na eliminacji usterek i wadliwych działań produktów. Metodologii takich działań próżno szukać w biznesplanach i najczęściej nie istnieje żadna infrastruktura stworzona pod te metody. Odpowiedzialność za tego rodzaju prace jest rozmyta, a działania naprawcze podejmowane są dobrowolnie, mimo że skala marnotrawstwa jest tu ogromna. Korporacje muszą poświęcić więcej uwagi usprawnianiu procesów mających poprawiać jakość w omawianym tu drugim rozumieniu tego słowa. A gra toczy się w tym przypadku o tak samo wielkie pieniądze jak w walce o jakość polegającej na zwiększeniu sprzedaży poprzez tworzenie nowych produktów.

Aż do lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku wielu szefów firm i najwyższa kadra kierownicza szerokim łukiem omijali zarządzanie jakością, zostawiając tę robotę dyrektorom ds. jakości. Dziś szefostwo firm nie może już sobie pozwolić na taką lekceważącą postawę. Kierownicy wyższego szczebla muszą zdobywać doświadczenie w tej dziedzinie, osobiście uczestnicząc w jakimś projekcie poprawy jakości. W przywództwie niezbędny jest przykład osobisty. Zbyt wielu szefów mądrze prawi o jakości, ale nie raczy osobiście zakasać rękawów i coś zrobić, by tę jakość poprawić. A to nie jest liderowanie tylko kibicowanie.

Każda poważna inicjatywa na rzecz poprawy jakości wymaga powołania specjalnego ciała, nazwijmy je radą ds. jakości, która będzie nadawała inicjatywie impet. W skład tego ciała zazwyczaj wchodzi dyrektor generalny i jego najbliżsi współpracownicy. Wyższa kadra kierownicza odgrywa tu szczególnie ważną rolę. Ludzi ci muszą rzeczywiście zasiadać w tym gremium, dając tym samym jasny sygnał swoim podwładnym, że jakość stoi wysoko wśród priorytetów firmy. Muszą bezpośrednio uczestniczyć w wyznaczaniu celów jakościowych, zapewniać zasoby niezbędne do ich osiągania, oraz cały czas przyglądać się czynionym postępom. Ważne jest też, by publicznie wyrażali swoje zadowolenie z dobrze wykonanej roboty, honorując zasłużonych pracowników dyplomami, opisując ich dokonania w wewnętrznych biuletynach firmy, czy okazując im uznanie w jeszcze inny sposób.

I kolejna ważna rzecz. Gdy zostaje wdrożony program poprawy jakości, należy dopasować do niego system nagród. Za każdym razem kiedy przydzielamy kogoś do zespołu realizującego nowy projekt, dokładamy tej osobie pracy i powierzamy jej dodatkowe funkcje. Jeśli system nagród nie będzie tego uwzględniał, to dla całej organizacji będzie jasne, że tak naprawdę nic się nie zmienia.

Powołanie rady ds. jakości i modyfikacja systemu nagród to oczywiście tylko część niezbędnych posunięć. Całościowe zarządzanie jakością nie będzie możliwe, jeśli nie ustali się jakie decyzje i działania należy podjąć, by zmienić istniejący stan rzeczy i wprowadzić założone cele w plan działań biznesowych na wszystkich szczeblach firmy. Mówiąc krótko, poprawa jakości nie może być jedynie czymś dodanym do normalnej pracy — musi stać się integralnym elementem zwyczajnej, codziennej pracy w firmie.

W ciągu ostatnich dwudziestu lat prowadziliśmy mnóstwo rozmaitych szkoleń i okazuje się, że większość z nich zdała się psu na budę. Zamiast dążyć do zmian zachowań, przeważnie kazaliśmy ludziom uczyć się na pamięć informacji, które szybciutko wylatywały im z głów. Jeżeli chcemy szkolić pracowników w dziedzinie poprawy jakości, to nie możemy sadzać ich na krześle, robić im wykład z użytkowania narzędzi, a następnie odsyłać ich z powrotem do pracy, by sami sobie jakoś radzili z tymi narzędziami. Zamiast tego powinniśmy przydzielać ich do zespołów roboczych i kazać im mierzyć się z rzeczywistymi zadaniami. A szkolenia powinny jedynie służyć zespołom pomocą w rozwiązywaniu konkretnych problemów, na jakie akurat się natknęły. Wiedza zdobywana w taki sposób nieprędko wylatuje z głowy.

Tłumaczenie Andrzej Lewandowski

—

Rachunek marży brutto i zarządzanie oparte na tym rachunku

Nowoczesny rachunek kosztów nie jest rachunkiem pełnym, gdyż kosztów ogólnych nie alokuje się na poszczególne produkty (grupy produktów). Dzięki temu unika się zafałszowania rachunku arbitralnie przyjmowanym „kluczem” alokacji tych kosztów.

W zarządzaniu opartym na omawianym rachunku koszty ogólne traktuje się jako to obciążenie działalności firmy, które należy pokryć marżą brutto ze wszystkich produktów (grup produktów).

Poniższa tabela przedstawia prosty sposób obliczania marży brutto, oczywiście jeśli znamy koszty zmienne produktów (grup produktów). Na arkuszu kalkulacyjnym dane wprowadza się w pola zaznaczone jasnożółtym kolorem. W kolumnie „Formuła” opisano niezbędne operacje rachunkowe. Jest to tabela wyjściowa, na podstawie której sporządza się drugą tabelę oraz wykres do symulacji skutków zmian programu sprzedaży.

Rys. 1

Obliczanie marży brutto do celów zarządzania programem sprzedaży.

Sporządzanie wykresu marży brutto

Proste przekształcenie powyższej tabeli umożliwia wykreślenie użytecznego w symulacjach wykresu. W praktyce przekształcenie to wykonujemy na arkuszu kalkulacyjnym jako nową tabelę, aby nie psuć tabeli wyjściowej. Tę nową tabelę przedstawia poniższy rysunek.

Rys. 2

Tabela do sporządzania wykresu marży brutto.

Wykres marży brutto ma na osi poziomej sprzedaż, narastająco, a na osi pionowej marżę brutto, również narastająco. Nachylenie odcinków na wykresie marży brutto obrazuje stopę marży brutto. Czerwoną poziomą linią oznaczono koszty stałe, które należy pokryć marżą ze wszystkich produktów.

Rys. 3

Wykres marży brutto.

Symulacja

Jasnożółtym kolorem oznaczono w tabeli kolumnę z wielkością sprzedaży poszczególnych produktów – to są wielkości, które możemy zmieniać i obserwować, jakie będą skutki tych zmian. Oto przykład.

Rys. 4

Symulacja skutków modyfikacji programu sprzedaży.

Wielkości zmienione zaznaczono w powyższej tabeli cyframi pogrubionymi i pochyłymi.

Należy zwrócić uwagę, że wielkości sprzedaży zmieniono tak, że nie zmieniła się sprzedaż całkowita. Mianowicie założono, że sprzedaż produktu najbardziej opłacalnego zostanie zwiększona 2-krotnie, a o tę samą wielkość zmniejszy się sprzedaż produktu najmniej opłacalnego. Oto skutek tej zmiany przedstawiony na wykresie.

Rys. 5

Symulacja skutków modyfikacji programu sprzedaży - wykres.

Wnioski

Jeśli tyko rynek oraz zasoby przedsiębiorstwa na to pozwalają, należy dążyć do zwiększania sprzedaży produktów najbardziej opłacalnych, przerzucając na ich produkcję zasoby zaangażowane w produkcji produktów mało opłacalnych. W powyższym konkretnym przypadku takie przesunięcie zasobów dało ponad dwukrotny wzrost zysku. Co więcej, już sama zwiększona sprzedaż produktu najbardziej opłacalnego prawie pokrywa koszty stałe. Można powiedzieć, że wszystko, co zrobimy ponad ową sprzedaż „pracuje na zysk”.

Arkusz

Arkusz kalkulacyjny z przedstawioną tu symulacją został umieszczony w sekcji Narzędzia.

Nazwa techniki:

Wykres analizy kosztów produktów

Opis postępowania

A. Przygotowanie danych

1. Zebrać dane o kosztach zmiennych produkcji oraz o marży brutto wszystkich produktów albo grup produktów. Uporządkować te dane w jednolitym układzie, np. takim, jak w kalkulacji kosztów.
2. Zebrać dane o wielkości sprzedaży dla tych produktów lub grup produktów.
3. Dane zebrane w punkcie 1 przeliczyć na procenty, biorąc cenę produktu za 100%.

B. Sporządzenie wykresu

1. Na osi pionowej narysować skalę od 0% do 100%.
2. Na poziomej linii oznaczyć odcinki o długości proporcjonalnej do wielkości sprzedaży, według jednej skali dobranej w taki sposób, aby wykres mieścił się na jednym arkuszu papieru.
3. Narysować słupki, których podstawą są powyższe odcinki, a ich wysokość wynosi 100%.
4. Na słupki nanieść dane o procentowym udziale poszczególnych pozycji kosztów oraz marży brutto w cenie produktu (dane uzyskane w punkcie 3 tej instrukcji). Aby rysunek był czytelny, fragmenty słupków oznaczające daną pozycję kosztów pokolorować jednym kolorem, fragmenty oznaczające inną pozycję – innym kolorem itd. albo zacieniować co drugą pozycję jak na rysunku poniżej.

C. Wnioskowanie

1. Fragmenty słupków o największym polu powierzchni oznaczają największą masę kosztów. Należy wziąć je pod uwagę przy określaniu priorytetów programu redukcji kosztów.

Ilustracja

Wykres analizy kosztów produktów. Liczby w polach słupka oznaczają procentowy udział poszczególnych pozycji kosztów oraz marży brutto w cenie danego produktu.

UWAGI

1. Dla zachowania czytelności rysunku pominięto oznaczenia skali pionowej, od 0% do 100%.
2. Idea wiodąca dla tej techniki: redukcja o 10% kosztów materiałów bezpośrednich produktu D przyniesie wielokrotnie większy efekt ekonomiczny, niż redukcja o 10% kosztów materiałów pomocniczych produktu A. Jednakże nie należy wyciągać wniosków zbyt pochopnie, lecz dodatkowo wziąć pod uwagę koszt programu redukcji kosztów materiałowych w obu wypadkach oraz dające się przewidzieć następstwa takiego przedsięwzięcia.

Zastosowania:

Zadanie: Określanie priorytetów programu redukcji kosztów.

—

Przedstawione poniżej trzy rachunki wyników biznesowych stanowią wsparcie dla trzech segmentów polityki kierownictwa firmy.

Na rysunkach kolorem zielonym oznaczono przychody ze sprzedaży, kolorem czerwonym obciążenie tych przychodów (w każdym z rachunków inaczej wydzielane i tylko pozycje, na które menedżerowie mają wpływ), a kolorem niebieskim przedmiot polityki kierownictwa.

Rachunek zysków i strat

Rys. 1

Schemat rachunku zysków i strat.

Rachunek marży brutto

Rys. 2

Schemat rachunku marży brutto.

Rachunek wartości dodanej

Rys. 3

Schemat rachunku wartości dodanej.

UWAGI

Rachunek wartości dodanej nie daje bezpośrednich wskazówek dla polityki kierownictwa, ale daje ważne informacje o konkurencyjności firmy oraz o „równowadze” w podziale efektów gospodarowania. Ponadto analiza ta prowadzona okresowo pozwala ocenić wartość niektórych decyzji strategicznych, jak np. redukcja płac w zamian za wzrost kosztów usług obcych. Natomiast analiza wartości dodanej wraz z analizą procesów tworzenia wartości dodanej (patrz rysunek poniżej) dają informacje o efektywności wykorzystania zasobów oraz przydają się przy wyznaczaniu celów programów poprawy działania firmy.

Rys. 3a

Tworzenie wartości dodanej w procesie.

Na Rys. 3a w górnej części mamy uproszczony schemat procesu, na którym kółka oznaczają operacje (tworzące wartość dodaną), a trójkąty oznaczają zapasy. W dolnej części wykres cykl-koszt dla tego procesu (cykl odczytujemy w kierunku poziomym, koszt – na osi pionowej).

—

Plan menedżerski obejmuje parametry operacyjne i kosztowe, czyli te, na które mają wpływ menedżerowie funkcjonalni. Zatem nie jest tu rozbudowana część planu dotycząca np. majątku trwałego czy struktury kapitału.

Struktura

Istotna jest przede wszystkim struktura założeń do planu menedżerskiego. W poniższym przykładzie (doskonale sprawdzającym się w średnich przedsiębiorstwach) założenia, oznaczone kolorem żółtym, obejmują zagadnienia społeczne (kompromis pomiędzy zatrudnieniem i płacą a udziałem płac w wartości dodanej), kwestię atrakcyjności rynkowej produktów (udział wartości dodanej w sprzedaży), sprawność operacyjną mierzoną wskaźnikiem obrotu kapitałem, interes właściciela i zagadnienia kosztów dopuszczalnych. Pozostałe cele operacyjne oraz cele biznesowe – sprzedaż i kapitał całkowity – wyliczane są przy pomocy oczywistych formuł z omawianych założeń.

Przykład

Przykład przedstawia plan menedżerski przedsiębiorstwa wydobywającego się z recesji na słabo rosnącym rynku. W czasie recesji wartość dodana była niska, więc ponad połowę jej pochłaniały płace, które i tak były zbyt niskie, ograniczano wydatki na konserwację majątku i na opracowanie nowych produktów. Toteż główne cele planu średnioterminowego to zwiększenie płac i jednocześnie obniżenie ich udziału w wartości dodanej, aby więcej środków pozostawało na rozwój firmy. Jednak rynek rośnie powoli, ok. 10% rocznie, więc nie można spodziewać się bardzo szybkiego wzrostu sprzedaży, zwłaszcza że brakuje środków na podniesienie atrakcyjności rynkowej produktów (utrzymanie wskaźnika udziału wartości dodanej w sprzedaży na wystarczającym zaledwie poziomie 0,35). Ograniczone możliwości wzrostu sprzedaży są powodem, dla którego założono stosunkowo powolny spadek udziału płac w wartości dodanej (5% rok do roku). Jednak dla przerwania „zaklętego kręgu” sprzedaż musi rosnąć nieco szybciej, niż rynek, więc przewidziano niewielką restrukturyzację zatrudnienia – wzrost liczebny personelu marketingu i sprzedaży. Stąd niewielki wzrost zatrudnienia. Zwiększone koszty marketingu i sprzedaży, usunięcie zaniedbań w konserwacji majątku oraz zastrzyk środków na rozwój produktów (wliczane w „inne” koszty stałe) mają zostać sfinansowane z oszczędności na kosztach zmiennych. Poczynienie tych oszczędności jest drugim ambitnym celem operacyjnym.

Wynik

Plan rozwoju rynku i odzyskania zdolności rozwojowych realizowany w stosunkowo trudnych warunkach wymaga środków. Przykład pokazuje, że od strony ekonomicznej środki te mają pochodzić od wszystkich kontrahentów społecznych. Mianowicie sprzedaż i wartość dodana mają rosnąć w kolejnych 2 latach o 14,6% i 13,7%, natomiast znacznie wolniej mają rosnąć: koszty osobowe, kapitał całkowity i zysk przed opodatkowaniem.

Pytanie, na które odpowiada przykładowy plan można sformułować następująco: o ile więcej musimy sprzedać produktów równie dobrych, jak teraz oraz o ile musimy poprawić sprawność operacyjną i zaoszczędzić na kosztach zmiennych, aby odzyskać kondycję do ekspansji?

Uwaga

Inny przykład planu menedżerskiego można znaleźć we wpisie „Zarządzanie wartością dodaną – planowanie”.