Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w czerwcu 2007 r.
Z prezesem Maciejem Konarzewskim i dyrektorem Markiem Szelągowskim rozmawia Andrzej Góralczyk
Andrzej Góralczyk. Po pamiętnej dyskusji w Salonie Business Dialog o inteligencji przedsiębiorstwa pozostało w uczestnikach odczucie niedosytu, że temat nie został do końca „wyeksploatowany”, a ponadto zdominowany przez jeden punkt widzenia, wg którego inteligencja organizacji=procedury. Spotykamy się więc dzisiaj, w gronie adwersarzy z tamtej dyskusji, aby temat bardziej zgłębić.
Podobnie, jak Panowie, widzę że jest różnica pomiędzy firmami znakomitymi i jeszcze lepszymi, ale różnica bardziej w sposobie myślenia niż działania, gdyż na pierwszy rzut oka robią to samo, tylko inaczej myślą. I to jest asumpt do pytania, czy to w ogóle ma jakieś znaczenie? Czy kompania musi być mądra albo inteligentna, aby przetrwać? Przecież człowieka, który ma kilka sklepów, interesuje co kupić, co sprzedać, jaki towar dobrze „schodzi”, gdzie jest taniej… i tu wielkiej inteligencji nie trzeba.
Maciej Konarzewski. Jak jest w naturze? Np. rekin z naszego punktu widzenia jest mało inteligentny, ma mały mózg i słabo pofałdowany. Ale jest znacznie „starszy” od nas i jest, istnieje! Więc niekoniecznie inteligencja jest potrzebna aby gatunek przetrwał. My istniejemy jako gatunek znacznie krócej, ale jesteśmy bardziej inteligentni – od rekina niewiele moglibyśmy się nauczyć. Na czym więc polega nasza przewaga nad rekinem? Na tym, że w większości sytuacji to my możemy pokonać rekina, a nie on nas. W biznesie wszyscy żyjemy w jednym środowisku i prowadzimy walkę, każdy z każdym. Inteligencja jest potrzebna, aby być skutecznym w walce. Właściwie wszystko rozgrywa się na bazie inteligencji.
Inteligencja jest w człowieku. Nie zawsze ma wiele wspólnego z wykształceniem, to wiemy z doświadczenia, chociaż bez wątpienia wykształcenie wspomaga ją. Jeśli natomiast mówimy o firmie jako o zespole ludzi, to cała sztuka polega na tym, w jaki sposób zbudować organizację, która nie będzie przeszkadzała w jej ujawnianiu, lecz będzie kanalizowała inteligencję pracowników we właściwym dla firmy kierunku. To, co tkwi w głowach ludzi zaprząc do wspólnego celu i broń Boże im nie przeszkadzać. Jednak w praktyce często określone sposoby organizacji powodują blokadę inteligencji. Stąd właśnie ta różnica, o której Pan wspomniał – są firmy, które robią to samo, ale niektórym wychodzi to lepiej. Dlaczego? Moim zdaniem dlatego, że wewnętrzna struktura „bardziej inteligentnej” firmy jest nastawiona na udrażnianie inteligencji poszczególnych ludzi.
A.G. Różnicę w efektach najwyraźniej widać, gdy porównujemy takie pierwotne wyniki gospodarowania jak marża brutto, czy wartość dodana.
Marek Szelągowski. W konwencjonalnym opisie organizacji w ogóle nie ma czegoś takiego, jak inteligencja. Na górze jest mądrość, poniżej wiedza, informacja i dane. Ale weźmy ten przykład z walką. Nie zgodziłbym się, że zawsze walczy „każdy z każdym”. Właśnie inteligencja pozwala na wyprzedzające działanie w określonych sytuacjach. Jeśli spotka się dwóch osiłków, to wiadomo jak się to skończy – każdy ma silne pięści i obaj będą mieli siniaki. Ale jeśli spotka się osiłek z kimś inteligentnym, to często można zaobserwować inne rozwiązania, które są dyktowane przez spryt czy inteligencję. Nie wymagają użycia siły, a mimo to często wywołują skutek znacznie dalszy, czy mocniejszy. Znam tego rodzaju spotkania biznesowe, w których firma silniejsza podejmuje walkę ze słabszym – teoretycznie – mniejszym przeciwnikiem. Po czym okazuje się, że ten mniejszy przeciwnik jest na tyle inteligentną organizacją, że nie tylko potrafi się obronić, ale w pewnym momencie potrafi poprowadzić takie działania, które powodują że mniejszy połyka większego.
A.G. Mówią Panowie właściwie to samo i tu nasuwa się pytanie o konkret: co firma bardziej inteligentna robi inaczej, niż firma mniej inteligentna?
M.S. Firma inteligentna nie walczy na zasadzie „wszyscy ze wszystkimi”. Na przykład ostatnio modna jest taka koncepcja, według której taka firma buduje własną sieć powiązań i w ten sposób wzmacnia się. Gdy zostanę zaatakowany to mam lojalnych partnerów, którzy mi pomogą, będziemy mogli obejść przeciwnika z flanki albo w jakikolwiek inny sposób rozegrać to inaczej, niż za wszelką cenę trafiać przeciwnika pięścią w nos albo zostać trafionym.
A.G. Jedno drugiemu nie przeczy. Wszyscy walczą ze wszystkimi, ale są różne sposoby walki. Można pójść na zderzenie czołowe, ale to zdarza się w biznesie coraz rzadziej. Pamiętam, za dawnych czasów tak rzeczywiście było, firmy wykańczały się nawzajem. Wojny cenowe itp. Rynek nam trochę dojrzał i widać, że dzisiaj robi się rozmaite manewry, aby wyrwać konkurentom kawałek rynku.
M.S. Też nie zawsze chodzi o wyrwanie rynku. Obserwuję rynek budowlany, który właśnie przeżywa trzęsienie ziemi. Manewry idą – według mnie – nie w kierunku przejęcia od konkurentów jak największego kawałka rynku, bo rynek jest ogromny, ale aby „wyrwać” im jak najwięcej doświadczonej kadry. „Wyrwać” im wiedzę poprzez przejęcie kluczowej kadry i w ten sposób odebrać im możliwości operacyjne.
M.K. U podstaw takich technologii boju leży inteligencja. Możemy sobie odpowiedzieć na pierwsze pytanie twierdząco – inteligencja jest absolutnie kluczowym elementem w firmie! Pozwala robić manewry strategiczne.
A.G. Jeszcze jedna rzecz uciekła nam z dyskusji w Salonie Business Dialog – zdolność kojarzenia.
M.S. Według mnie to jest taka zdolność, której nie bardzo można się nauczyć. Albo ktoś ją ma i jest jeszcze w stanie ją polepszyć poprzez ćwiczenia, albo nie ma. Pamiętam taką prezentację dotyczącą strategii, na której goście zaprezentowali kilkanaście slajdów. Na jednym slajdzie pokazali zyskowność różnych produktów i nisz rynkowych. Zyskowność jednej niszy była najmniejsza, innej największa, a pozostałych pośrednia. Na drugim slajdzie pokazali jaką strategię wybrali dla firmy. Omal nie spadłem z krzesła ze zdumienia – wybrali tę niszę najgorszą i dodatkowo sprawiającą najwięcej kłopotów.
A.G. Spotkałem podobny przypadek, gdy fabryka zainwestowała mnóstwo pieniędzy, w dodatku pożyczonych, w nowe linie produkcyjne do produktu, „na którym się najlepiej znamy, który robimy od 20 lat”. Tego, którego okres świetności dawno minął i który jest najmniej zyskowny.
M.S. W moim przykładzie być może także wybór najmniej zyskownej niszy był w jakiś sposób wygodny, ale dla firmy ogromnie niekorzystny. Jednak podstawowy fakt, który mną poruszył, to brak skojarzenia dwóch zbiorów informacji.
Myślę, że tutaj można by spróbować zarysować rozróżnienie między wiedzą a inteligencją. Kiedyś interesowałem się pewnym plemieniem Indian Yumani, którzy mają znakomitą wiedzę o swoim domu, środowisku. Potrafią na przykład bezbłędnie odróżnić roślinę jadalną od podobnej, która zabija od pierwszego kęsa. Ale w ich języku nie ma czasu przyszłego. Nie potrafią więc planować i przewidywać i w ten sposób wygrywać dzięki posiadanej wiedzy. Wiedza nie jest więc tożsama z inteligentnym jej wykorzystaniem.
A.G. Według etnografów wiele społeczności tradycjonalnych inaczej postrzega czas, niż my. Na przykład jedne postrzegają czas jako trwającą stale chwilę, co najwyżej słabo odróżniają przeszłość od teraźniejszości. Inne postrzegają czas jako pętlę, w której wszystko się powtarza. Zapewne mają jakąś przewagę nad tymi, dla których przyszłość w ogóle nie istnieje. Być może jest w tym jakieś wyjaśnienie, że stosunek do czasu jest jakimś istotnym elementem w życiu kompanii – że planujemy, mamy wizję, projekcje na przyszłość, prognozy,..
M.S. Wtedy jesteśmy w stanie skojarzyć, nawet słabe sygnały. Na przykład takie – odwołując się do biznesu prezesa Konarzewskiego – że benzyna zaczyna drożeć, cła na samochody używane zaczynają spadać. I wtedy wiadomo, że trzeba pomyśleć o polityce promocyjnej, gdyż klienci będą uciekali od zakupów nowych samochodów. Wśród Indian Yumani, o których mówiłem, takiego myślenia w ogóle nie ma. Oni nie byliby w stanie czegoś takiego skojarzyć. Natomiast inteligencja organizacji przejawia się w tym, że dostrzega ona takie słabe sygnały, jest w stanie połączyć je i wyciągnąć z tego wnioski, działać wyprzedzająco. Pozwala to na adoptowanie działań organizacji nie do warunków obecnych ale do warunków przewidywanych. Mamy więc jakby dwa niezbędne składniki tej inteligencji organizacji – uczenie się poprzez „czytanie rynku” oraz wyprzedzającą adaptację do sytuacji, która jeszcze nie nastąpiła.
A.G. Kiedyś mówił Pan o swoich sprzedawcach, których Pan szukał. Różnice w efektywności między dobrym sprzedawcą, a bardzo dobrym są ogromne. Czy ta różnica to kwestia zdolności kojarzenia?
M.K. Też, ale cechy dobrego sprzedawcy są szerokie, trudne do skodyfikowania. Lecz skoro jesteśmy przy tym temacie, to powiem o procedurach. Firma Fiat jest w fazie eksperymentu, stara się zestandaryzować proces sprzedaży i w tym kierunku idą obecnie szkolenia. To nie do końca jest dobre rozwiązanie; starałem się zwrócić uwagę kierownictwu, że handel jednak jest sztuką. Nie da się tego zamknąć w regułę, że na przykład jeśli klient wchodzi do salonu to sprzedawca musi w ciągu 2 minut do niego podejść, podać rękę i przedstawić się. Tak wygląda pewien proces zapisany w procedurze. Lecz jeśli sprzedawca nie podejdzie w czasie tych 2 minut to już jest źle. To niedobre podejście – procedura, która zabija inteligencję spłaszcza ją, czyni z człowieka maszynę do wykonywania stale tych samych gestów.
M.S. Chyba że mówimy o dynamicznym zarządzaniu procesami. Według tej koncepcji jest pewien standard, ale jeśli pracownik ocenia, biorąc pod uwagę swoje doświadczenie, że ten akurat klient lubi się skupić i popatrzeć dłuższą chwilę na nowy model, to sprzedawca powinien mieć prawo podjąć decyzję, że nie podejdzie i nie będzie klientowi przeszkadzał dopóki nie zostanie poproszony np. o szczegóły techniczne. Niezbędne jest więc nie tylko motywowanie pracowników, ale także zostawienie im odpowiedniego pola wolności działania. To jest warunek niezbędny tego żeby w ogóle mówić o ich rzeczywistej odpowiedzialności za własna pracę. Przecież jeżeli pracownik ślepo realizuje procedury, to tak naprawdę odpowiedzialność ponosi nie on, ale twórcy procedur.
M.K. To w tym mniej więcej kierunku idzie, ale jak znam życie, skończy się na wymaganiu literalnego wypełniania procedur.
M.S. To tak jak w telemarketingu. Dzwoni przysłowiowa panienka i nawet jeśli jej się mówi „nie, dziękuję” po jej pierwszym pytaniu, to ona i tak dalej klepie te swoje formułki. Z tego jest „bezmyślnie” rozliczana.
A.G. Wszyscy trzej zgadzamy się, że mówienie o procedurach, to nie jest mówienie o inteligencji.
M.K. Zdecydowanie nie jest. Ale wyłania się tu subtelna kwestia dopasowania do zasobów ludzkich. Jednym ludziom procedury pomogą, innym zaszkodzą. W jednym dziale procedura się sprawdza, w innym jest szkodliwa. W dodatku to się zmienia w czasie – dzisiaj robimy coś w ten sposób, jutro musimy robić inaczej. Aczkolwiek brak procedur doprowadza do anarchii i dlatego jest to niezmiernie trudne do wyważenia – ile procedur, aby pomagały, ale nie zabijały inteligencji.
Chcę tym wątkiem uzupełnić wypowiedź Pana Marka o inteligentnym zachowaniu firmy, której sens wydaje mi się oczywisty, ale bardziej mi pasuje do zarządu. Chodzi o ten przykład, że przyjadą samochody z importu gdy spadnie cło itd. Kto operuje inteligencją na tym poziomie? Top management w firmie. Natomiast przykład sprzedawców pokazuje delikatne zagadnienie procedur, które mają nie zabijać inteligencji na stanowisku szeregowym. Tu też jest inteligencja, a zablokowanie jej obniża efektywność firmy.
M.S. Właśnie o to chodzi! Wiedza i inteligencja JEST w firmie. Od sposobu zarządzania zależy, czy ta inteligencja będzie wykorzystywana i będzie rosła, czy też będzie zabijana na przykład przez nieprzemyślane albo doktrynalnie traktowane procedury.
A.G. W koncepcji dr Szelągowskiego zarządzania dynamicznego procesami biznesowymi rozwiązanie jest dość jasne, można je nazwać zarządzaniem anarchią. Pracownik wie, że ma procedurę. Ale jednocześnie wie, że wolno mu odejść od procedury jeżeli olej głowie mówi mu, że trzeba to zrobić inaczej. Dlaczego mówię, że jest tu zarządzanie? Dlatego, że w tej sytuacji, anarchicznej wydawałoby się, dodajemy jeszcze sprzężenie zwrotne – pracownik powinien udokumentować, że zrobił inaczej. Aby organizacja wiedziała, może nauczyła się czegoś.
M.K. To znaczy, że jest procedura, ale pracownik ma się zachować inteligentnie.
M.S. Ale to wymaga również tego, żeby pracownik ponosił za to odpowiedzialność („tyle wolności ile odpowiedzialności”). To znaczy, że nie idziemy w kierunku anarchii, tylko – jak to mawia profesor Płoszajski – poruszamy się na granicy chaosu. Pracownik wie, że odpowiada za to, czy przejdzie krok dalej, czy jeszcze dalej,… Natomiast zarząd i szefowie muszą otrzymywać i analizować nawet słabe sygnały, że coś trzeba zmienić. Że teraz na przykład podejście do klienta po pięciu minutach skutkuje lepiej. Być może też nie należy podchodzić z wyciągniętą ręką, lecz z folderem mówiącym o tym, że samochód naszej firmy wygrał wyścigi czy rajd.
A.G. Myślę, że możemy już podsumować pierwszą część naszej rozmowy. Zgodziliśmy się, że inteligencja organizacji jest absolutnie niezbędna w biznesie, a organizacja bardziej inteligentna różni się od mniej inteligentnej m. in. sposobem walki konkurencyjnej. Inteligencja organizacji ma swoje źródło w inteligencji ludzi. Istnieje zarówno na poziomie strategicznym (zarząd i kierownictwo), jak i podstawowym (stanowiska szeregowe). Zatem bardziej inteligentna firma jest zbudowana w taki sposób, aby tej inteligencji tkwiącej w ludziach nie blokować, lecz wykorzystywać ją i rozwijać dla realizacji celów biznesowych. Na tym tle pojawia się zagadnienie: w jaki sposób wdrażać i zmieniać procedury, które są konieczne dla porządkowania działań firmy, aby te procedury nie blokowały i nie „zabijały” inteligencji tkwiącej w firmie. Koncepcja dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi jest istotną próbą rozwiązania tego dylematu. Mamy też hipotezę dr Szelągowskiego, wg której postrzeganie czasu i przyszłości ma kluczowe znaczenie dla zdolności firmy do wychwytywania i kojarzenia sygnałów napływających z rynku, przewidywania, planowania, działań wyprzedzających i wprowadzania zmian zawczasu.
—
