Do jakości podchodź z głową

2009/09/07 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w czerwcu 2007 r.

W zarządzaniu jakością chodzi o zwiększanie przychodów i ograniczanie kosztów. O większe przychody łatwiej, gdy firma oferuje produkty i usługi wysokiej jakości, spełniające oczekiwania klientów. Koszty natomiast spadają, gdy w wyniku wzrostu efektywności działania robimy mniej błędów, gdy jest mniej usterek i problemów do usunięcia. Firmy przymierzające się do programów poprawy jakości muszą przede wszystkim wyjaśnić sobie co rozumieją pod pojęciem jakości i co takie rozumienie implikuje. Wszelkie działania na rzecz jakości powinny być nadzorowane przez specjalnie powołaną radę, w skład której wejdzie dyrektor generalny i wyższa kadra kierownicza, co będzie widomym znakiem zaangażowania firmy w poprawę jakości. Inną ważną sprawą jest przeorientowanie systemu nagród, który powinien w większym stopniu wspierać działania na rzecz jakości. Najważniejsze jednak, by troska o jakość stanowiła integralny element codziennego funkcjonowania firmy, by była wpisana w zwyczajną pracę zatrudnionych w niej ludzi.

Joseph M. Juran

Przygnębiająco wielu przedstawicieli firm, realizujących programy poprawy jakości, pytanych o to, czym jest jakość, poległo sromotnie. Ludzi ci nie potrafili wyjaśnić co rozumieją pod tym pojęciem. Otóż mamy dwa rozumienia pojęcia jakości o znaczeniu zasadniczym dla kadry menedżerskiej. Pierwsze z nich odnosi się do przychodów i w tym rozumieniu jakość to cechy produktu, które skłaniają klientów do zakupu tego właśnie produktu, a nie innego, konkurencyjnego. W tym podejściu wysoka jakość przekłada się na wyższą sprzedaż, a tym samym na większe przychody firmy.

W drugim rozumieniu jakość to „wolność od kłopotów, błędów, usterek, awarii w terenie i konieczności dokonywania poprawek”. Tu z kolei mamy na uwadze koszty: im więcej kłopotów, tym więcej ponosimy kosztów. Pół biedy, kiedy owe kłopoty pojawiają się jedynie w naszej firmie — wtedy ich koszty ponosimy tylko my. Natomiast jeśli pojawią się one w wyniku obecności naszego produktu w organizacji klienta, to koszty spadają na tego ostatniego — ale również i nam odbijają się czkawką, bowiem poszkodowany klient nie będzie w przyszłości wyrywał się do kupna naszych produktów, żeby nie wiem jak wspaniale się przedstawiały.

Menedżerowie często spierają się o to, czy wyższa jakość wiąże się z wyższymi, czy niższymi kosztami dla firmy. Zbyt często jednak jedni dyskutanci tak naprawdę nie mają pojęcia o czym mówią drudzy, bowiem ci mają w głowie jedną definicję jakości, a owi drugą — i wszyscy dochodzą do odmiennych wniosków. Tak więc zanim zaczniemy uruchamiać jakiś program poprawy jakości, musimy precyzyjnie określić co rozumiemy pod pojęciem jakości i upewnić się, że wszyscy w firmie przyjęli do wiadomości tę właśnie definicję.

Poprawa jakości w obu wyżej określonych znaczeniach wymaga zupełnie innych działań. Większość firm dopracowała już metody poprawy jakości związanej z usprawnieniami istniejących bądź tworzeniem nowych produktów. W wielu firmach funkcjonują komisje nadzorujące finansowanie nowych produktów. Grono takie spotyka się regularnie, analizuje postępy prac i decyduje, czy dalej je finansować, czy może zmienić kierunek prowadzonych prac — czy też w ogóle posłać dany projekt do kosza. Pracami nad nowymi produktami zazwyczaj zajmuje się jakiś osobny dział firmy powołany specjalnie w tym i tylko w tym celu. Prace rozwojowe mogą kuleć, ale przynajmniej istnieje jakaś struktura, w ramach której mogą one być prowadzone.

Tymczasem tak nie jest, gdy poprawa jakości ma polegać na eliminacji usterek i wadliwych działań produktów. Metodologii takich działań próżno szukać w biznesplanach i najczęściej nie istnieje żadna infrastruktura stworzona pod te metody. Odpowiedzialność za tego rodzaju prace jest rozmyta, a działania naprawcze podejmowane są dobrowolnie, mimo że skala marnotrawstwa jest tu ogromna. Korporacje muszą poświęcić więcej uwagi usprawnianiu procesów mających poprawiać jakość w omawianym tu drugim rozumieniu tego słowa. A gra toczy się w tym przypadku o tak samo wielkie pieniądze jak w walce o jakość polegającej na zwiększeniu sprzedaży poprzez tworzenie nowych produktów.

Aż do lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku wielu szefów firm i najwyższa kadra kierownicza szerokim łukiem omijali zarządzanie jakością, zostawiając tę robotę dyrektorom ds. jakości. Dziś szefostwo firm nie może już sobie pozwolić na taką lekceważącą postawę. Kierownicy wyższego szczebla muszą zdobywać doświadczenie w tej dziedzinie, osobiście uczestnicząc w jakimś projekcie poprawy jakości. W przywództwie niezbędny jest przykład osobisty. Zbyt wielu szefów mądrze prawi o jakości, ale nie raczy osobiście zakasać rękawów i coś zrobić, by tę jakość poprawić. A to nie jest liderowanie tylko kibicowanie.

Każda poważna inicjatywa na rzecz poprawy jakości wymaga powołania specjalnego ciała, nazwijmy je radą ds. jakości, która będzie nadawała inicjatywie impet. W skład tego ciała zazwyczaj wchodzi dyrektor generalny i jego najbliżsi współpracownicy. Wyższa kadra kierownicza odgrywa tu szczególnie ważną rolę. Ludzi ci muszą rzeczywiście zasiadać w tym gremium, dając tym samym jasny sygnał swoim podwładnym, że jakość stoi wysoko wśród priorytetów firmy. Muszą bezpośrednio uczestniczyć w wyznaczaniu celów jakościowych, zapewniać zasoby niezbędne do ich osiągania, oraz cały czas przyglądać się czynionym postępom. Ważne jest też, by publicznie wyrażali swoje zadowolenie z dobrze wykonanej roboty, honorując zasłużonych pracowników dyplomami, opisując ich dokonania w wewnętrznych biuletynach firmy, czy okazując im uznanie w jeszcze inny sposób.

I kolejna ważna rzecz. Gdy zostaje wdrożony program poprawy jakości, należy dopasować do niego system nagród. Za każdym razem kiedy przydzielamy kogoś do zespołu realizującego nowy projekt, dokładamy tej osobie pracy i powierzamy jej dodatkowe funkcje. Jeśli system nagród nie będzie tego uwzględniał, to dla całej organizacji będzie jasne, że tak naprawdę nic się nie zmienia.

Powołanie rady ds. jakości i modyfikacja systemu nagród to oczywiście tylko część niezbędnych posunięć. Całościowe zarządzanie jakością nie będzie możliwe, jeśli nie ustali się jakie decyzje i działania należy podjąć, by zmienić istniejący stan rzeczy i wprowadzić założone cele w plan działań biznesowych na wszystkich szczeblach firmy. Mówiąc krótko, poprawa jakości nie może być jedynie czymś dodanym do normalnej pracy — musi stać się integralnym elementem zwyczajnej, codziennej pracy w firmie.

W ciągu ostatnich dwudziestu lat prowadziliśmy mnóstwo rozmaitych szkoleń i okazuje się, że większość z nich zdała się psu na budę. Zamiast dążyć do zmian zachowań, przeważnie kazaliśmy ludziom uczyć się na pamięć informacji, które szybciutko wylatywały im z głów. Jeżeli chcemy szkolić pracowników w dziedzinie poprawy jakości, to nie możemy sadzać ich na krześle, robić im wykład z użytkowania narzędzi, a następnie odsyłać ich z powrotem do pracy, by sami sobie jakoś radzili z tymi narzędziami. Zamiast tego powinniśmy przydzielać ich do zespołów roboczych i kazać im mierzyć się z rzeczywistymi zadaniami. A szkolenia powinny jedynie służyć zespołom pomocą w rozwiązywaniu konkretnych problemów, na jakie akurat się natknęły. Wiedza zdobywana w taki sposób nieprędko wylatuje z głowy.

Tłumaczenie Andrzej Lewandowski

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Podstawowe zagadnienia zarządzania, Teksty. Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Na czym warto się skupić?

2009/09/07 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w czerwcu 2007 r.

Najistotniejsze problemy, które dzisiaj nie pozwalają firmom w pełni wykorzystać okazji stwarzanych przez koniunkturę, to ułomna współpraca w ramach łańcucha dostaw oraz niedoskonałe systemy planowania, zwłaszcza produkcji. Taki jest główny wniosek z majowego badania Business Dialog.

Iwona D. Bartczak

Z badania „Mądrość firm w czasach koniunktury: upraszczanie procesów i minimalizowanie strat” przeprowadzonego w maju 2007 przez Business Dialog we współpracy z HADATAP wynika niezbicie, że największym dzisiejszym zagrożeniem firm jest zaniedbywanie doskonalenia struktur i procesów wewnętrznych (67%), koncentracja na inwestycjach w zdobywanie rynku, kosztem wewnętrznych usprawnień (47%). W trzeciej kolejności wskazano zaniechanie unowocześniania zasobów produkcyjnych (40%), a jako czwarte – lekceważenie doskonalenia kwalifikacji kadry (33% odpowiedzi). Firmy doskonale wiedzą, że warto w czasie koniunktury inwestować w usprawnianie procesów i badania. Obie te pozycje wskazało po 60% respondentów. 53% wskazało modernizację zasobów produkcyjnych.

Paradoksem jest więc, że firmy wiedzą, jak powinny się zachowywać w czasie koniunktury, jakiej hierarchii celów przestrzegać, a jednak bardzo często tak nie czynią. Co jest przyczyną tego zjawiska? Brak wiedzy wewnątrz firmy? Brak motywacji do wyznaczania długofalowych celów? Interesy grup menedżerów i pracowników, które mogłyby być zagrożone w wyniku doskonalenia? W każdej firmie odpowiedź będzie inna, jednak samo zjawisko powinno pobudzić do działania właścicieli i rady nadzorcze oraz zarządów, pilnujących długoterminowych interesów całej firmy.

W badaniu szczególnie interesowano się procesem produkcyjnym. Po czym firmy poznają, że ten proces źle funkcjonuje? Przede wszystkim sygnalizuje im to niestabilna jakość produktów (60% odpowiedzi). Następnie równorzędny procent odpowiedzi uzyskały: wąskie gardła i spiętrzenia oraz trudności w synchronizacji procesu przy zwiększonej różnorodności produktów (47%). Zwracano również uwagę na nieterminowość wysyłek do klientów i brak informacji o produkcji w toku. Większość firm posiada systemy informatyczne wspomagające zarządzanie produkcją. Czy one źle wywiązują się ze swojego zadania? „Im więcej czasu mija od wdrożenia w przedsiębiorstwie zintegrowanego systemu informatycznego, tym bardziej rozwiązania biznesowe oddalają się od tego, co można osiągnąć przy pomocy nowszych technologii IT. Postęp w tej dziedzinie jest ogromny i pracownicy w firmie, mający wiele zadań, nie są w stanie na bieżąco śledzić nowych rozwiązań” – komentuje Zenon Parol, menedżer HADATAP. Jego opinie potwierdza odpowiedź menedżerów na pytanie ankiety o rolę systemów IT. Niemal wszyscy odpowiedzieli, że są użyteczne pod warunkiem, że systematycznie unowocześnia się je lub wymienia na bardziej odpowiadające biznesowi.

Na pytanie szczegółowe, jakie są najistotniejsze przyczyny strat, opóźnień i błędów w procesie produkcyjnym aż 80% respondentów wskazało brak współpracy w łańcuchu dostaw, 73% – niedoskonałość systemu planowania produkcji, a 60% opóźnienia w pozyskiwaniu istotnych informacji. Z praktyki najlepszych firm wynika, że eliminacja strat, opóźnień i błędów powinna być pierwszym działaniem usprawniającym funkcjonowanie firmy. Przeważnie daje to od razu znakomite rezultaty, a także jest punktem wyjścia do bardziej wyrafinowanych projektów doskonalenia i podnoszenia efektywności działania firmy.

Rozkład odpowiedzi w poszczególnych pytaniach wskazuje, że prezesi i dyrektorzy generalni analizują pracę firmy, a więc pracę ludzi, w kategoriach skutku i wyniku, natomiast dyrektorzy operacyjni częściej widzą proces i jego niedoskonałości. Większy potencjał jest w podejściu procesowym, ponieważ pracownicy uczestniczący w procesie mają realną możliwość zmieniania go, doskonalenia. Muszą jednak mieć do tego motywację i akceptację zwierzchników oraz poznać techniki ulepszania procesów. Gromadzeniem wiedzy o biznesie i procesach powinni zajmować się pracownicy w firmie, ale wiedzę o metodykach, rozwiązaniach, narzędziach i trendach najlepiej kupić od zewnętrznych dostawców.

Dyrektor informatyki uczestniczący w badaniu generalnie zgadzają się w swoich opiniach z dyrektorami biznesowymi, jednak widać pewne charakterystyczne różnice. Po pierwsze, są bliżej procesów, więc widzą, że negatywne wyniki firmy, np. dotyczące zdobywania rynku czy niestabilna jakość produktów wynikają właśnie z niedoskonałości w sterowaniu procesem lub w ustawieniu procesu. Szefowie IT nie są związani z praktyką produkcyjną i w związku z tym bardziej przejmują się wyeksploatowanym parkiem maszynowych i przestarzałą technologią niż menedżerowie biznesowi nawykli do codziennych problemów z tego wynikających. Po drugie, szefowie biznesowi bardzo mocno akcentują znaczenie kwalifikacji kadry, zdobywanie utalentowanych pracowników i menedżerów. Są skłonni w to inwestować. Szefowie IT nie dostrzegają tych problemów, być może dlatego, że nie odczuwają niedoboru kompetencji wśród swoich podwładnych.

Wydaje się, że jedni drugich mogą twórczo zainspirować. Menedżerowie odpowiedzialni za wyniki powinni dostrzec, że poprawia się je umożliwiając ludziom dobrą pracę poprzez prawidłowe ustawienie procesu i sterowanie nim, a nie tylko przez presję na pracowników, aby zwiększali wysiłek. Menedżerowie IT natomiast – dobrze, jakby nabyli silniejszego nastawienia na wynik, zwłaszcza gdy podejmują wdrożenia rozwiązań wspomagających i upraszczających procesy biznesowe. Z dialogu między tymi dwiema grupami menedżerów mogą powstać bardzo skuteczne pomysły usprawniania firm.

Poniższe dwa zestawienia prezentują część wyników badania.

1. Jakie są najważniejsze zagrożenia czyhające na dobrze rozwijającą się firmę w czasach koniunktury, zagrożenia płynące z jej organizacji i systemu zarządzania?

47%    a. silna koncentracja na zdobywaniu udziałów w rynku i zwiększaniu sprzedaży, lekceważenie wewnętrznych usprawnień
13%    b. rozdźwięk między rosnącym popytem a możliwością jego zaspokojenia w terminie
27%    c. lekceważenie jakości, gdyż „rynek i tak weźmie wszystko”
67%    d. zaniedbanie doskonalenia struktur i procesów wewnętrznych
33%    e. lekceważenie doskonalenia kwalifikacji kadry
40%    f. zaniechanie inwestycji w unowocześnianie technologii produkcyjnych
7%    g. spowolnienie rozwoju systemów wsparcia biznesu
20%    h. niska motywacja do innowacyjności
13%    i. brak umiejętności lub niechęć do ujawniania strat i błędów
7%    j. wewnętrzne słabości, które nie pozwalają wykorzystać wszystkich okazji rynkowych

2. W co najlepiej inwestować podczas dobrej koniunktury?

20%    a. marketing i promocję
20%    b. infrastrukturę i kadrę handlową
20%    c. nowe produkty
53%    d. modernizację zasobów produkcyjnych
27%    e. systemy informatyczne wspierające biznes
60%    f. usprawnianie procesów biznesowych
60%    g. badania i rozwój
20%    h. pozyskanie dobrej kadry menedżerskiej i specjalistów
13%    i. szkolenie

Napisane w Business Dialog Bulletin, Sprawozdania z badań, Teksty. Tagi: , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Tnij straty, nie tnij kosztów!

2009/09/06 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w  Business Dialog Bulletin w kwietniu 2007 r.

Proces wytwarzania wyrobów i usług musi być należycie opłacony i doskonale zorganizowany, aby przebiegał płynnie. Płynność procesu jest najważniejsza i ona decyduje o zyskowności przedsiębiorstwa.

Andrzej Góralczyk

Najczęściej podstawą dążenia do redukcji kosztów jest rachunek wyników w wersji księgowej. Pokazuje on, że na wynik ekonomiczny z działalności w danym okresie składają się przychody należne za ten okres, obciążone sumą arytmetyczną wydatków poniesionych w celu uzyskania owych przychodów. Zasoby postrzega się tu jako nośniki kosztów. Spoglądanie na przedsiębiorstwo przez pryzmat kalkulacji skłania do oszczędzania wydatków i pochopnego pozbywania się zasobów, bo wszystkie one w świetle kalkulacji są tylko obciążeniem.

Jednakże prosta arytmetyka dodawania pozycji kosztów jest fałszywa, ponieważ ignoruje dynamikę gospodarowania. Nader często zdarza się więc, że zmniejszenie wydatków na określony cel nie zwiększa o tyle samo wyniku finansowego, lecz powoduje zmianę prawie wszystkich innych wielkości. Do typowych przykładów należą cięcia wydatków na marketing, szkolenia czy remonty, a do bardziej drastycznych – redukcja zatrudnienia. W rezultacie spada sprzedaż, produkcja, jakość, narastają wąskie gardła i rosną koszty zapasów, poprawek, usług obcych…

Wyjaśnienie tego efektu jest proste. Jeśli w jakimś miejscu procesu głównego występuje niedobór zasobów, miejsce to staje się wąskim gardłem, powoduje spiętrzenie czekających na „obróbkę” spraw, materiałów, dokumentów itd. Na przykład gdy tniemy wydatki na marketing możemy cieszyć się, że sprzedaż w sezonie nie spadła, ale spytajmy o ile później ta sprzedaż nastąpiła? Opóźnienie oznacza, że nasze pieniądze dłużej były zamrożone w czekającym gotowym produkcie, a to już jest strata, ponieważ kapitał obrotowy kosztuje! Przeważnie w grę wchodzą niewielkie oszczędności, np. ok. 1% całkowitych kosztów rocznych, więc strata z tytułu nawet niewielkiego opóźnienia, np. 2 tygodni, może okazać się od nich większa.

Płynność procesu jest najważniejsza! Bardzo wyraźnie widać to w procesie wytwarzania. Powiedzmy, że w 30-osobowym zakładzie produkcją wyrobu A zajmuje się 8 osób. Przeważnie bardo pilnujemy, aby te osoby stale były zajęte, ponieważ wydaje się oczywiste, że od tego zależy wydajność ich pracy. No to porównajmy. Powiedzmy, że koszt pracy tych 8 osób to 2% całkowitej wartości produktu. Każda godzina „przestoju” tych osób kosztuje 2% wartości godzinnej produkcji. Natomiast jeśli to materiał czeka przez godzinę, tracimy 100% wartości godzinnej produkcji!

Płynny proces to taki, w którym materiał nie czeka. Płynność procesu jest bezwzględnym priorytetem ponieważ materiał, a ściślej – produkt – jest nośnikiem kosztów całkowitych, a nie tylko kosztów pracy włożonej w jego wytworzenie.

Skoro jesteśmy przy produkcji, spytajmy dokładniej o przyczyny strat w tym procesie. Wiedząc więcej o przyczynach łatwiej nam będzie zaplanować walkę z nimi. Najbardziej rujnujące są – jak już powiedziano – straty z powodu oczekiwania materiału, a zatem z nadmiernych zapasów i z nadprodukcji. Im większe zapasy w procesie tym dłuższy średni czas ich oczekiwania na przerób. Podobnie z wyrobami gotowymi – im większy jest ich zapas, tym dłuższy średni czas ich oczekiwania na przekazanie odbiorcy. Eliminacja przyczyn tych zapasów jest absolutnym priorytetem, co oznacza, że priorytetem jest organizacja procesów wytwarzania i sprzedaży. Wszystko, co w tych dwóch procesach nie dodaje wartości do produktu, jest stratą, Na przykład transport.

Straty czasu pracy zajmują drugie miejsce na skali priorytetów. Najlepiej widać bałagan w organizacji produkcji powodujący, że ludzie czekają na pracę, ale często większe znaczenie ma prawidłowa organizacja stanowisk, aby ludzie nie musieli wykonywać zbędnych ruchów, odchodzić w poszukiwaniu potrzebnych przedmiotów itp. Kolejny priorytet to jakość. Wady produktów to utracona produkcja, koszty reklamacji, ale także straty czasu pracy na poprawki.

Współczesne przedsiębiorstwa muszą być coraz bardziej elastyczne, co może oznaczać, że ludzie muszą robić coś, czego nie robili nigdy wcześniej. Dlatego coraz większego znaczenia nabiera kolejne źródło strat – nieporozumienia i błędy w instruowaniu.

Zamiast ulegać niebezpiecznej pokusie cięcia kosztów wg pozycji w kalkulacji, spójrzmy na nasz proces główny – produkcję czy obsługę klienta, poszukajmy w nim strat i zajmijmy się eliminowaniem ich przyczyn.

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Podstawowe zagadnienia zarządzania, Teksty. Tagi: , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Co z tą innowacyjnością?

2009/09/06 — Andrzej Góralczyk

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w kwietniu 2007 r.

Innowacyjność jest historycznie zmienna. Rośnie znaczenie sektora usług w rozwoju gospodarki, a firmy usługowe stają się coraz bardziej innowacyjne i oparte na wiedzy[1]. Zmieniają się sposoby zarządzania procesem innowacyjnym i strategie czerpania korzyści z innowacji[2].

Andrzej Góralczyk

Tymczasem innowacyjność polskiej gospodarki jest niezmiennie, od wielu lat, dramatycznie niska. Według Sumarycznego Indeksu Innowacji (SII) Polska znajduje się wśród siedmiu krajów europejskich „tracących grunt”[3]. Toteż podejmujemy temat co jakiś czas i omawiamy wyniki aktualnych badań, obserwacje i opinie. Poszukujemy trafnej diagnozy barier, szans wyłaniających się na zmieniających się rynkach oraz najlepszych praktyk zarządzania procesem innowacyjnym w nadziei, że te opracowania okażą się pożyteczne dla rodzimych nowatorów.

Wydaje się, że podstawową barierą innowacyjności w Polsce i w niektórych innych krajach europejskich jest zbyt niski popyt na innowacje, zarówno na rynku konsumpcyjnym, jak i wśród przedsiębiorstw. U nas objawia się to m. in. wysokim odsetkiem ludzi z wyższym wykształceniem pracujących poza sektorem nauki i technologii[4]. Administracja publiczna także nie stawia dostawcom wysokich wymagań odnośnie innowacyjności zamawianych wyrobów i usług, mimo wyraźnych zaleceń zawartych w Strategii Lizbońskiej.

Innowacyjność zmienia się

Już przed trzema laty specjaliści z firmy AMR Research zwrócili uwagę, że załamanie na rynku innowacyjnych produktów jest wynikiem działania wielkich detalistów, takich jak Wall-Mart czy Target, którzy zawojowali konsumentów propagandą niskich cen. Paradoksalnie jest to efekt innowacji (i „innowacji”) firmy Wall-Mart, która jako pierwsza uczyniła użytek z globalizacji i wykorzystała efekt skali, dokonując ogromnego postępu w dziedzinie zarządzania operacyjnego, w zakupach, wielkościach partii i w logistyce magazynowej, w elektronicznej wymianie danych z dostawcami, wreszcie w walce konkurencyjnej „niską ceną każdego dnia”. Za Wall-Mart’em poszli rywale i w rezultacie w latach 1995-1999 tempo wzrostu produktywności sektora sieci detalicznych potroiło się. Natomiast bariera niskiej ceny jest tak wysoka, że wiele firm niszowych wypada z rynku albo zmienia strategię, gdyż nie jest w stanie wejść na rynek z innowacyjnymi produktami Badania fundacji PDMA pokazują, że w okresie 1995-2003 odsetek firm amerykańskich przyjmujących strategię „szybkiego następcy” (fast follower) podniósł się z 27% do 37%, prawie wyłącznie kosztem firm ze strategią niszową, których odsetek obniżył się z 30% do 22%. Przybywa podążających za pionierami, a pionierów ubywa.

Kryzys innowacyjności produktowej dotyka także sektora tradycyjnie znanego z nowatorstwa – przemysłu samochodowego. Obserwatorzy tego sektora zwracają uwagę, że gwałtowne pogorszenie kondycji amerykańskiej „wielkiej trójki” jest skutkiem obniżenia efektywności procesów innowacyjnych.

Oto kolejny przykład. Wykres na Rys. 1 dotyczy innowacyjności w sektorze produktów pakowanych w USA. Liczba produktów nowych wypuszczanych przez ten sektor w ciągu roku wykazuje niemal stałą tendencję wzrostową, podczas gdy procent produktów innowacyjnych wśród nich spadł w latach 1986-1993  trzykrotnie i od tego czasu utrzymuje się na niskim poziomie. Omawiany rating innowacyjności prowadzony jest przez Productscan Online i obejmuje sześć obszarów: formułę marketing mix, pozycjonowanie, opakowanie, technologię, kreowanie nowego rynku oraz sposób dystrybucji i sprzedawania (merchandising).

Rys. 1. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Rys. 1. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Nietrudno zauważyć, że w latach, w których rośnie nieco procent produktów innowacyjnych, liczba produktów nowych spada. Sugerowałoby to, że zasoby menedżerskie, które można zaangażować w działalność innowacyjną i pokonywanie barier, także tych wspomnianych wyżej, są ograniczone, więc „rzuca” się je albo na odnawianie produktów albo na opracowanie produktów innowacyjnych.

Problem ograniczonych zasobów wydaje się wykraczać poza jeden sektor. Produkty pakowane zdecydowanie dominują na rynku konsumpcyjnym USA, więc dane o ich innowacyjności można traktować jako barometr innowacyjności produktowej w ogóle. Na Rys. 2  do omawianego wcześniej wykresu dodano wykres ilustrujący wyniki USA w dziedzinie związanej z innowacjami i pochłaniającej również dużo zasobów, mianowicie w eksporcie produktów wysokich technologii. Wykres ten pokazuje udział eksportu high-tech w eksporcie ogółem. Widać, że wyraźny wzrost udziału eksportu występuje w okresach, gdy intensywność innowacji produktowych spada albo jest umiarkowana, a spadek występuje w okresach, gdy znacznie wzrasta liczba produktów nowych bądź procent produktów innowacyjnych.

Rys. 2. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Rys. 2. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych dostarczonych przez Productscan Online.

Pani prof. Halina Brdulak w czasie dyskusji w naszym projekcie „IT słyszy!” zwróciła uwagę, że podczas, gdy innowacyjność produktowa na świecie wydaje się obniżać, to rośnie intensywność innowacji w usługach, w tym np. w usługach logistycznych. Podobna opinia panuje wśród wielu badaczy, np. z firmy McKinsey. Dane statystyczne wskazują, że w takich dziedzinach, jak usługi dla firm i pośrednictwo finansowe innowacyjność jest już wyższa, niż w sektorze wytwarzania[5].

Wyniki badań prowadzonych przez firmę Booz Allen Hamilton, opisane w następnym rozdziale, rzucają nieco światła na zagadnienie gospodarowania przez przedsiębiorstwa ograniczonymi zasobami kierowanymi na działalność innowacyjną.

Sztuka zarządzania innowacjami

Booz Allen Hamilton bada działalność badawczo-rozwojową (B+R) w 1000 spółek na świecie, które  ponoszą największe wydatki na ten cel i ujawniają to w swoich sprawozdaniach finansowych. Stwierdzono że względna wielkość tych wydatków spada i w latach 2000-2005 obniżyła się bardzo znacznie (z 4,09% do 3,84% przychodów ze sprzedaży), przy czym większe firmy wydają proporcjonalnie mniej, niż firmy mniejsze. Autorzy uważają, że zjawisko to jest efektem globalizacji, dzięki której przychody wielkich firm szybko rosną, a wydatki na B+R rosną wolniej w rezultacie outsourcingu ośrodków badawczych do krajów o niższych kosztach pracy.

Niektóre wyniki omawianych badań przeczą utartym poglądom – na przykład wykazują, że nie zachodzi korelacja pomiędzy wielkością wydatków na B+R a osiągnięciami gospodarczymi firm, z wyjątkiem marży brutto, która jest tym większa, im większe wydatki (w proporcji do przychodów ze sprzedaży). Zdaniem Autorów świadczy to o tym, że B+R spełnia należycie swą rolę, gdyż marża brutto zależy silnie od decyzji podejmowanych na etapie projektowania. Jednakże brak korelacji z innymi miarami sukcesu w biznesie jest skutkiem niedostatecznego współdziałania pomiędzy silosami R+D, marketingu, sprzedaży, operacji i administracji.

Lecz jak to w takich wypadkach często bywa, wśród badanych firm można znaleźć takie, które systematycznie osiągają ponadprzeciętne wyniki. W najnowszym badaniu na ten temat[6] zidentyfikowano 94 firmy, które w całym pięcioletnim okresie (lata 2000-2005) miały wyniki niekwestionowane lepsze, niż przeciętne (mediana) w swoim sektorze we wszystkich siedmiu rozpatrywanych wskaźnikach[7]. Firmy te wydają na B+R proporcjonalnie mniej, niż te, które nie odnoszą tak wielkiego sukcesu. Wyróżniają się natomiast umiejętnością sprawnego zarządzania wszystkimi etapami procesu innowacyjnego (opracowanie wizji i koncepcji produktu, wybór projektów do inwestowania, opracowanie produktu we współdziałaniu z resztą organizacji oraz komercjalizacja, czyli dostosowanie do wymagań klienta i wypuszczenie na rynek). Niektóre z omawianych firm słyną z mistrzostwa w zarządzaniu jednym z tych etapów, ale dokładniejsze badania wykazały, że mistrzostwo to jest silnie wspierane przez kompetencje w zarządzaniu całością procesu. Ponadto, w porównaniu z firmami nie odnoszącymi sukcesów, mają strategie innowacyjne generalnie bardziej otwarte na współpracę z klientami, a struktury organizacyjne na ogół bardziej płaskie i zdecentralizowane.

Polska słabość innowacyjności sektora IT

Podczas transformacji systemowej, w latach 1991-2001, nastąpił w Polsce najsilniejszy w Europie spadek wydatków przedsiębiorstw sektora IT na B+R[8]. Podczas recesji końca lat 1990-tych badaliśmy kondycję sektora IT w Polsce[9]. Recesja charakteryzuje się szczególnie intensywną konkurencją i łatwo jest wówczas zaobserwować jej „selekcjonujący” wpływ na przedsiębiorstwa.  Niektóre wnioski z naszych badań ilustruje Rys. 3. Z uwagi na silnie niesymetryczny rozkład przychodów w omawianym sektorze wartość średnia ilustruje tendencje dominujące w firmach największych, a mediana ilustruje tendencje dominujące w firmach małych i średnich.

Sektor IT w Polsce podczas recesji 2000 roku. Źródło: opracowanie własne autora.

Sektor IT w Polsce podczas recesji 2000 roku. Źródło: opracowanie własne autora.

Wyniki te można  podsumować następująco:

  • Tempo rozwoju sektora obniżyło się nieznacznie, lecz głównie na skutek spowolnienia rozwoju firm małych i średnich.
  • Zahamowany został rozwój małych i średnich firm usługowych, które jeszcze w 1999 roku napędzały rozwój sektora. Rolę lokomotywy rozwoju usług przejęły firmy największe. Częściowo przyczyniły się do tego przejęcia i połączenia, ale ich wpływu na wyniki sektora nie badaliśmy.
  • Zahamowany został rozwój małych i średnich firm produkcyjnych, także na korzyść firm największych.
  • Małe firmy dilerskie i dystrybucyjne, których kondycja już wcześniej się pogarszała, najłatwiej padły „łupem” firm największych, głównie koncernów międzynarodowych, które zdominowały rynek korzystając z efektu skali.

Należy dodać, że firmy usługowe i produkcyjne należały do najbardziej „ambitnych” w sektorze, pod względem jakości i innowacyjności swoich wyrobów i usług. Szereg szczegółowych analiz przeprowadzonych w ramach omawianych badań dał wyniki zbieżne z tymi opisanymi w poprzednich rozdziałach. Na przykład stwierdzono, że najbardziej istotne bariery rozwoju i konkurencyjności sektora to nieumiejętność decentralizacji zarządzania oraz słabość zarządzania operacyjnego.

Na zakończenie warto zwrócić uwagę, że niewiele wiadomo o sektorze usług, mimo ich rosnącego znaczenia w rozwoju gospodarki. Do nielicznych należą badania holenderskie, których wyniki ujawniają dwie szczególne cechy sektora usług informatycznych i telekomunikacyjnych[10]. Po pierwsze, firmy te wyróżniają się w całym sektorze usług wyższą innowacyjnością, zarówno w dziedzinie innowacji technicznych jak i nietechnicznych. Po drugie, produktywność tych firm jest tym wyższa im wyższe są  kompetencje i umiejętności pracowników oraz wynagrodzenia, natomiast inne czynniki, takie jak inwestycje czy całkowite wydatki na innowacje nie odgrywają roli albo pogarszają produktywność (inwestycje w IT). Wszystkie omawiane czynniki mają natomiast pozytywny wpływ na konkurencyjność.

Wnioski

  • Innowacyjność przedsiębiorstw, generalnie nadal najwyższa w sektorze przemysłu przetwórczego, przesuwa się do sektora usług, który rozwija się szybciej, niż inne sektory gospodarki.
  • O kierunkach i tempie innowacyjności gospodarki decyduje dziś w głównej mierze polityka wielkich przedsiębiorstw. Z jednej strony inwestują one w innowacje w dziedzinie wielkich systemów (zaopatrzenie, dystrybucja, logistyka), z drugiej zaś stwarzają nacisk na konkurencję cenową, która daje przewagę firmom korzystającym z efektu skali a jednocześnie blokuje firmom mniejszym dostęp do rynku z  innowacyjnymi produktami i usługami.
  • Konkurowanie poprzez innowacyjność wymaga dziś bardzo sprawnego zarządzania operacyjnego, w tym zwłaszcza zintegrowanego zarządzania procesem innowacyjnym.

Przypisy:

1. Promoting innovation in services, OECD 2005 (DSTI/STP/TIP(2004)4/FINAL)

2. Por np.  Salter, A., Tether, B. S.,  Innovation in Services. Through the Looking Glass of Innovation Studies, 2006

3. Science, technology and innovation in Europe (KS-76-06-203-EN), Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 2006, s. 96

4. Ibidem, European Innovation Scoreboard s. 113

5. Promoting innovation in services, op. cit.

6. Jaruzelski, B.,  Dehoff, K.,  Bordia, R., Relisilence report, strategy+business No 12/14/06

7. Oto lista omawianych wskaźników: wzrost przychodów ze sprzedaży, stopa marży brutto, wzrost zysku brutto, stopa zysku operacyjnego, wzrost przychodów z operacji, całkowity zysk akcjonariuszy i wzrost kapitalizacji rynkowej.

8. Promoting innovation in services, op. cit., s. 22

9. Góralczyk, A. Wyniki przedsiębiorstw sektora IT w Polsce (prezentacja). Instytut Produktywności IDG Poland, Warszawa 2001

10. Broersma, L., Brouwer, E., Innovation in ICT Services, Centre for Research of Economic Microdata  of Statistics Netherlands, Groningen 2001, s. 27

—

Napisane w Business Dialog Bulletin, Teksty, Zagadnienia polityki społeczno-gospodarczej. Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , , . 1 komentarz »

„Konteksty Outsourcingu” – pierwsze wnioski

2009/09/05 — Andrzej Góralczyk

To jest materiał archiwalny z pierwszej witryny Dyrekcji.

Seria dyskusji pod wspólnym hasłem „Konteksty outsourcingu” rozpoczęła się przed długim majowym weekendem (2006 r.). W spotkaniu uczestniczyli menedżerowie z różnych sektorów: od energetyki po media, a debata dotyczyła głównie trzech tematów: stosunków dostawca-odbiorca usług outsourcingowych, zarządzania ryzykiem po obu stronach kontraktu i ekonomiki przedsięwzięcia. Spojrzenie na outsourcing z obu stron naprawdę inspiruje.

W projekcie „Konteksty outsourcingu” na warsztat wzięto procesy biznesowe, ale – tak jak się spodziewałem – dyskusja dotyka również „egzotycznych” obszarów i przykładów, np. outsourcingu pracy twórczej :-).


Kilka wniosków z pierwszych debat „Konteksty outsourcingu” w Salonie Business Dialog

Outsourcing jest to przekazanie firmie zewnętrznej aktywów materialnych i niematerialnych, z zamiarem czerpania większych pożytków z nowej kompozycji aktywów, traktowanych jako źródła wartości. W przedsięwzięciu outsourcowania szczególną wagę ma przepływ aktywów niematerialnych oraz pożytków z nich czerpanych.

Myślenie o outsourcingu należy zaczynać od odpowiedzi na pytanie, które nasze zasoby wykorzystujemy w 100%, a które nie. Zasoby nie w pełni wykorzystane są pierwszymi do zastanowienia, czy aby ich nie oddać firmie zewnętrznej w zarząd. Outsourcing jest metodą synchronizacji zasobów z potrzebami. W języku finansowym nazywa się to transformacją kosztów stałych w koszty zmienne. Potencjalnie transformacja ta może przyczynić się do redukcji rezerwy zasobów niezbędnej do elastycznego reagowania na zmiany warunków biznesu.

Jeśli firma chce być elastyczna na co dzień, chce szybko reagować na rynek, na zmiany, to musi pogodzić się z wyższymi kosztami, bo po prostu musi mieć nadwyżkę – w stosunku do aktualnych potrzeb – zasobów, aby ta reakcja była możliwa. Posiadanie zasobów jest więc kosztowne, ale daje elastyczność w reagowaniu na bieżące sytuacje. Outsourcing zmniejsza koszty posiadania, ale w niektórych przypadkach odbiera tak rozumianą elastyczność. Daje elastyczność innego rodzaju: środki, która firma wcześniej angażowała w administrację i rozwój obszaru obecnie outsourcowanego, może obecnie zaangażować w inne obszary, zwiększające jej konkurencyjność.

Outsourcing może pomóc w harmonijnym inwestowaniu, ustrzec przed przeinwestowaniem, skokowością pozyskiwania zasobów.

Outsourcing zmienia sposób zarządzania całą pozostałą działalnością po oddaniu w outsourcing pewnego obszaru działalności. Im większy i bardziej znaczący jest to obszar, tym większych zmian wymaga sposób zarządzania tym, co w firmie zostało. Co zatem musimy zmienić w zarządzaniu naszymi aktywami wewnętrznymi, jeśli określone aktywa oddamy w outsourcing? — oto kluczowe pytanie.

Tymczasem, jeśli decyzję o outsourcingu w danym obszarze, np. w IT podejmuje arbitralnie zarząd, to tak naprawdę na niższym szczeblu zarządzania, choćby szefa tego obszaru, nie ma merytorycznej dyskusji o tym, jakie są prawdziwe uwarunkowania outsourcingu, co trzeba zmienić w strukturach zarządzania, jak zagospodarować uwolnione zasoby. Przez ten brak debaty wiele potencjalnych korzyści z outsourcingu staje się utraconymi korzyściami, a firma w końcu centralizuje wcześniej wydzielone funkcje i procesy. Bez względu na tryb podejmowania decyzji o outsourcingu, muszą ją zrozumieć wszyscy menedżerowie, tylko wtedy wypracują nowe zasady.

Outsourcing może skutkować odcięciem od rynku, od wiedzy rynkowej w obszarze outsourcowanym. Trzeba stworzyć mechanizm zachowania takiej wiedzy – a także wiedzy merytorycznej – w firmie macierzystej.

Strony kontraktu outsourcingowego powinny mieć jednakową świadomość kosztów i ich struktury w obszarze, który jest przedmiotem kontraktu.

Kryteria dla podjęcia decyzji o outsourcingu, zarówno co do obszaru, jak i opłacalności, dają się sformułować w kategoriach bilansowania wartości: kosztów i tworzonych dzięki niemu korzyści.

Napisane w Outsourcing, Teksty. Tagi: , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Jak nie wpaść w pułapkę outsourcingu?

2009/09/04 — Andrzej Góralczyk

Outsourcing jest przedsięwzięciem ryzykownym, chociaż pod wieloma względami atrakcyjnym. W jaki sposób uchronić się od błędu w koncepcji biznesowej outsourcingu?

Wypowiedzi uczestników pierwszego i drugiego spotkania z serii „Konteksty outsourcingu” zainspirowały opisaną poniżej propozycję.

Andrzej Góralczyk

Outsourcing to przekazanie firmie zewnętrznej aktywów materialnych i niematerialnych, z zamiarem czerpania większych pożytków z nowej kompozycji aktywów, traktowanych jako źródła wartości. Zatem należałoby go traktować jak inwestycję. Jednakże w przedsięwzięciu tym szczególną wagę ma przepływ aktywów niematerialnych oraz pożytków z nich czerpanych i dlatego do oceny ekonomicznej outsourcingu nie nadaje się zwykły rachunek zwrotu z inwestycji. Należy zastosować podejście ogólniejsze.

Ocena wartości outsourcingu – pierwsze przybliżenie

O szczególnej roli aspektów niematerialnych outsourcingu świadczą m. in. motywacje, jakie stoją za nim w praktyce. Usługobiorcy podkreślają na przykład możliwość koncentracji na biznesie rdzeniowym (ang. core business), wysoką i wyrównaną jakość wyrobów i usług od wyspecjalizowanego dostawcy, uwolnienie od konieczności ciągłego nadążania za postępem technicznym itp. Takie motywy trudno przełożyć bezpośrednio na wielkości ekonomiczne, więc proponuję, aby zamiar outsourcingu oceniać najpierw w kategoriach jakościowych, a dopiero w następnym etapie „podkładać liczby”.

W pierwszym przybliżeniu jakościowej oceny outsourcingu posłużę się ideą, która leży u podstaw Analizy Wartości. Idea jest prosta – przedmiot oceny należy rozłożyć na części i oceniać „wartość” każdej z tych części z osobna. Zatem:

Wartość czerpana z aktywów ogółem = Wartość czerpana z aktywów wewnętrznych + Wartość czerpana z aktywów zewnętrznych.

Aby nie wdawać się w zawiłe dyskusje, czym są aktywa obu rodzajów, umówmy się że aktywa zewnętrzne to takie, które są kontrolowane na mocy zwykłych uprawnień kupującego.

Rozbicie źródeł wartości na 2 składniki można przełożyć na wytyczną:

Korzystaj z zasobów kupowanych, jeśli potrafisz wyciągnąć z nich lepszy biznes niż w przypadku, gdyby te zasoby były Twoje.

Analogicznie:

Oddaj określone zasoby w outsourcing, jeśli oceniasz, że potrafisz wyciągnąć z nich wówczas lepszy biznes, niż obecnie.

Diabeł tkwi jednak w szczegółach, a w tym wypadku w słowie „potrafisz”. Wyciąganie biznesu z zasobów własnych wymaga innych kompetencji, niż wyciąganie biznesu z tych samych zasobów ale zewnętrznych. Kompetencji menedżerskich, czasem także bardzo specjalistycznych.

Po drugie, podział na zewnętrzne i wewnętrzne aktywa nie uwzględnia wzajemnego wpływu jednych i drugich. Tymczasem w praktyce często właśnie ten wpływ wzajemny decyduje o sensowności albo bezsensowności pomysłu na outsourcing. Na przykład, oddanie w outsourcing księgowości wymaga od ludzi w firmie innego rodzaju dyscypliny, niż dotychczas, a także zmiany sposobu postępowania z dowodami księgowymi, które na czas muszą trafić do agencji księgowej. Czasem tego rodzaju zmiana umacnia firmę, uczy planowania, przewidywania i działania w porę, a czasem stanowi dodatkowe obciążenie i powoduje dodatkowe koszty. Niedawno na przykład głośne były przypadki niepowodzenia offshoringu produkcji, polegające na tym, że w planach nie przewidziano kosztów i kompetencji niezbędnych dla zapewnienia właściwej jakości i terminowości dostaw.

W naszym „rachunku wartości” outsourcingu omawianą interakcję będziemy nazywać „efekty pośrednie”.

Wartość zmiany organizacyjnej

Jak ocenić wartość biznesową dowolnej zmiany organizacyjnej, nie tylko outsourcingu? W artykule Elementarna ekonomika outsourcingu pokazałem, że nie wystarczy proste wyliczenie i porównanie plusów i minusów, że potrzebne jest bardziej finezyjne podejście, aby określić pole możliwego do zaakceptowania kompromisu pomiędzy nimi. Wieloletnie doświadczenie każe mi ufać tylko jednemu ujęciu pożądanych zależności przyczynowo-skutkowych w zmianie organizacyjnej, którego oryginalnym autorem jest Adam Smith:

Inny podział pracy/inne zarządzanie -> inny sposób działania -> więcej wartości dla klienta -> lepszy biznes.

Najczęściej tę sekwencję czyta się od końca do początku – „Aby zrobić lepszy biznes musimy mieć więcej wartości dla klienta; aby mieć więcej wartości dla klienta musimy zmienić sposób działania i w tym celu musimy wprowadzić zmiany w dziedzinie organizacji i zarządzania”.

Zastosujmy omawiany schemat do outsourcingu, np. w dziedzinie transportu firmowego.

Inny podział pracy /inne zarządzanie Inny sposób działania Więcej wartości dla klienta Lepszy biznes
Uwagi o dotychczasowej organizacji transportu Dział transportu:
zakupy, sprzedaż złomowanie, paliwo, rejestracja, ubezpieczenia, kierowcy, serwis, dyspozytorzy.
Oddać dostawcy zarządzania flotą.
Utworzyć stanowisko koordynatora.		 Dział koordynatora: planowanie, audyt, uzgodnienia bieżące.
System i standardy realizacji zleceń.
Gwarancja taboru zastępczego w razie awarii itp.
Wspólna z dostawcą optymalizacja logistyki?		 Szybsze potwierdzanie zleceń.
Lepsza terminowość.
Mniej błędów.
Wyrównana standardowa jakość.
Czasem szybsze dostawy.		 Więcej klientów dochodowych.
Mniej kosztów reklamacji.
Podwyżka frachtu?
Mniej klientów niedochodowych?
Większa sprzedaż?
Szybszy obrót aktywami?

Powyżej napisałem, że zależności przyczynowo-skutkowe wyrażone omawianą sekwencją są „pożądane”, co oznacza, że nie zachodzą samoczynnie, lecz potrzebny jest wysiłek, aby zaszły. W szczególności:

  • nie ma sensu zmiana organizacyjna, która nie prowadzi do nowych/lepszych wartości dla klienta, gdyż ewentualny pozytywny efekt ekonomiczny byłby wówczas nietrwały;
  • nie wystarczy wytworzyć więcej wartości dla klienta, trzeba jeszcze umieć zrobić na nich biznes; brak tej umiejętności jest często spotykanym mankamentem zarządzania organizacjami w Polsce.

Rachunek opłacalności outsourcingu

Nietrudno zauważyć, że „lepszy biznes” pojawiający się na wyjściu powyżej opisanej sekwencji można dość łatwo wyrazić w pieniądzu. Jednakże ujmuje ona tylko pozytywną stronę zmian, pomija koszty i inne elementy obciążające wynik. Pełna ocena wymaga uwzględnienia owych obciążeń, a możemy to zrobić na 2 sposoby:

  • Jeśli zmiana organizacyjna nie zmierza do radykalnego (wielokrotnego) wzrostu sprzedaży, wygodniej jest zastosować zwykły rachunek zysków i strat i wówczas: 
    Korzyść ze zmiany = przyrost sprzedaży - saldo zmiany kosztów - saldo zmian kosztów ryzyka
  • Jeśli zmiana organizacyjna ma prowadzić do szybkiego rozwoju biznesu, właściwsze jest zastosowanie formuły mnożnikowej, biorąc do rachunku ustalony moment w przyszłości: 
                        Korzyści w przyszłości
Korzyść ze zmiany = ----------------------,
                       Korzyści obecne

przy czym Korzyści = Sprzedaż - koszty - koszty ryzyka.

W obu przypadkach wydzielona została osobna pozycja kosztów ryzyka, ponieważ ryzyko szczególnie silnie zależy od układu powiązań organizacji z otoczeniem.

Strategiczny problem efektywności ekonomicznej

W artykule Elementarna ekonomika outsourcingu zwróciłem uwagę na niebezpieczeństwo obniżenia produktywności organizacji jako całości na skutek outsourcingu, który przecież „wyprowadza” z niej część wartości dodanej do dostawcy outsourcingowego. Niebezpieczeństwo to jest niewielkie, jeśli organizacja oddaje w outsourcing tylko niewielki procent swych aktywów. Natomiast można pozwolić sobie na bardzo duży zakres outsourcingu w przypadku, gdy:

  • dzięki temu albo przynajmniej w związku z tym następuje bardzo głęboka zmiana strategiczna, w wyniku której wielokrotnie wzrasta wielkość sprzedaży; na przykład gdy jest to przejście organizacji z działania lokalnego na działanie globalne albo przejście z rynku niskiego na rynek dużo wyższy (produkty bardziej luksusowe i znacznie droższe),
  • organizacja podejmuje długofalowy program redukcji kosztów operacyjnych, dla uchronienia się od zbyt silnego obniżenia marży brutto (np. program usprawnień i oszczędności w rodzaju target costing),
  • outsourcingowi jednych aktywów towarzyszy nabycie innych aktywów i dzięki temu nie pogarsza się zdolność kredytowa organizacji.

Pierwszy przypadek to przejście na wyższy poziom konkurencyjności. Pojęcie poziomu konkurencyjności wprowadziłem w książce „Zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa” (Infor, Warszawa 1999). O trzecim przypadku można powiedzieć dodatkowo, że poziom aktywów nie powinien wzrastać nadmiernie, aby nie pogorszyła się z kolei produktywność kapitału.

Zapewne w toku kolejnych dyskusji w Salonie Business Dialog zostaną wypracowane dalsze [rekomendacje].

Rentowność outsourcingu

Wyjściowa formuła niech będzie analogiczna do klasycznej formuły rentowności kapitału:

out01

Model Analizy Wartości zakłada, że źródło wartości (w tym wypadku aktywa) da się zdekomponować w taki sposób, że możliwa będzie ocena ekonomiczna poszczególnych części jako części niezależnych. Zatem całkowity pożytek z kompozycji aktywów wewnętrznych i aktywów zewnętrznych w tym pierwszym przybliżeniu można zapisać:

out02

Zatem:

out03

Model w pierwszym przybliżeniu – typowy dla Analizy Wartości – zakłada, że da się wydzielić Return (wynik na wyjściu) pochodzący od aktywów wewnętrznych i Return pochodzący od aktywów zewnętrznych (że aktywa te pracują niezależnie):

out04

out05

W tym modelu zatem

out06

W pierwszym przybliżeniu oceniając sensowność outsourcingu wystarczy porównać „efektywność ekonomiczną” wykorzystania aktywów wewnętrznych z „efektywnością ekonomiczną” wykorzystania aktywów zewnętrznych. Pytanie zatem brzmi: czy wskaźnik efektywności

out07

jest większy odout08

czy nie. Jeśli jest większy, to znaczy że sensowne jest zwiększanie udziału aktywów zewnętrznych w aktywach ogółem tak, aby zwiększyć wskaźnik

out09

Wydaje się, że przy dobrze prowadzonej księgowości i jasnym sprecyzowaniu podziału aktywów na zewnętrzne i wewnętrzne podstawienie konkretnych liczb do powyższej formuły nie powinno nastręczać trudności.

Drugie przybliżenie. Założenie o niezależności pożytków z obu źródeł: zewnętrznego i wewnętrznego jest nie do utrzymania w świetle praktyki. Dlatego w kolejnym kroku trzeba uwzględnić „efekty pośrednie”, czyli wzajemny wpływ obu źródeł:

out10

„Efekty pośrednie” zapisałem bardzo ogólnie, z użyciem symbolu funkcji oraz symbolu „interakcji” gdyż w każdym konkretnym przypadku ten ostatni człon formuły będzie wyglądał inaczej. W praktyce nawet nie trzeba kłopotać się formalnym ujęciem owej interakcji, gdyż potrzebna jest w istocie tylko odpowiedź na pytanie:

Co musimy zmienić w zarządzaniu naszymi aktywami wewnętrznymi, jeśli te a te aktywa oddamy w outsourcing?

Weźmy nasz przykład outsourcingu transportu. W tabelce widać, że zamiast działu transportu należy utworzyć dział koordynatora. Z innym zakresem zadań, z innymi narzędziami (system i standardy realizacji zleceń itd.), inaczej współdziałający z otoczeniem (wspólna z dostawcą optymalizacja logistyki),… Trzeba zrobić inwentarz tego wszystkiego, a następnie ocenić ile to będzie kosztowało. Po stronie potencjalnych plusów natomiast mamy planowanie, audyt i standardy, które być może przyczynią się do usprawnienia pracy całej organizacji, nie tylko funkcji transportu. Ile to może dać dodatkowych dochodów albo oszczędności? Ocena niełatwa, ale na pewno możliwa.

Artykuł opublikowany po raz pierwszy 13 maja 2006 r.

—

Napisane w Outsourcing, Podstawowe zagadnienia zarządzania, Teksty, Zarządzanie strategiczne. Tagi: , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »

Zarządzanie wartością dodaną – planowanie

2009/09/03 — Andrzej Góralczyk

Zarządzanie wartością dodaną traktuje nakłady nie jako obciążenie wyniku, lecz jako finansowanie źródeł pomyślności i rozwoju firmy.

Pierwsza część serialu o zarządzaniu wartością dodaną znajduje się tutaj. Warto przeczytać razem z dyskusją, której ciągiem dalszym jest niniejszy artykuł.

Przykład

Jedna z najlepszych w sektorze przędzalni wyrabiająca przędzę na bazie włókien naturalnych (bawełna) odnotowuje narastającą konkurencję ze strony rywali oferujących produkt lepszej jakości. Plan menedżerski przewiduje więc, że każdy ciąg produkcyjny zostanie wyposażony w dodatkową maszynę czyszczącą włókno. Celem ekonomicznym jest podniesienie masy wartości dodanej realizowanej przez firmę.

Najpierw ocena

Dobre planowanie na szczeblu przedsiębiorstwa, a także na niższych szczeblach, zaczyna się od oceny rezultatów i wyników osiągniętych w poprzednim okresie. Nawiasem mówiąc jest to jedna z podstawowych zasad metodologii Hoshin Kanri.

Przykładowa ocena może zostać przeprowadzona z użyciem formuły zamieszczonej w poprzednim artykule.

                             WD        sprzedaż        środki trwałe
WD = liczba pracowników x -------- x ------------- x ------------------
                          sprzedaż   środki trwałe   liczba pracowników

Zakład zatrudnia 60 pracowników, korzysta z środków trwałych o wartości 2 700 000 zł i osiągnął sprzedaż roczną 14 400 000 zł. Produktywność pracy wynosi 84 000 zł wartości dodanej na pracownika, co stawia zakład w ścisłej czołówce sektora.

Podstawowym środkiem dla utrzymania dobrej kondycji zakładu ma być poprawa konkurencyjności produktów. Obecnie wskaźnik WD/sprzedaż, służący za miarę konkurencyjności wynosi jedynie 0,35. Oznacza to, że produkty spełniają tylko minimum wymogów konkurencyjności i utrzymanie jakości na obecnym poziomie grozi zepchnięciem ich na niższy rynek (komodyzacja!).

Podsumujmy:

                                     WD        sprzedaż        środki trwałe
   WD       = liczba pracowników x -------- x ------------- x ------------------
                                  sprzedaż   środki trwałe   liczba pracowników

'5040000 zł =         60         x   0,35   x     5,3(3)        x    45000 zł

Porównania międzyfirmowe wskazują, że również obrót środkami trwałymi jest wysoki, co wskazuje na dobre zarządzanie operacyjne. Zakład jest także konkurencyjny na rynku pracy, co zrozumiałe, gdyż udział płac w wartości dodanej wynosi 42%.

Założenia planu

(1) Poprzez lepsze czyszczenie przędzy podnieść atrakcyjność rynkową produktów. Utrzymać bądź nieznacznie podnieść ceny tak, aby wskaźnik wartości dodanej zwiększył się do 0,365 a sprzedaż na pracownika jeszcze wzrosła o 2%.

(2) Aby możliwe było zrealizowanie punktu 1, należy wyposażyć ciągi produkcyjne w dodatkowe maszyny i zatrudnić 3 nowych pracowników (operator, mechanik i sprzedawca). Wskaźnik wyposażenia technicznego utrzymać.

(3) Utrzymać podział wartości dodanej, gdyż obecne proporcje zapewniają właściwą motywację pracowników i właściciela (nie psuć, skoro jest dobrze).

Plan

Poniższa tabela przedstawia główne parametry ekonomiczne powyższego planu.

Ilustracja

Plan menedżerski z analizą wartości dodanej. Kolorem żółtym oznaczono założenia planu, pozostałe wartości wynikają z obliczeń.

Plan menedżerski z analizą wartości dodanej. Kolorem żółtym oznaczono założenia planu, pozostałe wartości wynikają z obliczeń.

Uwagi

  1. Rozpisanie prawej strony tożsamości na czynniki umożliwia zbudowanie planu, w którym niewielkie zwiększenia po stronie zasobów składają się razem na znaczny wzrost wartości dodanej. Dlatego mówi się, że rachunkowość wartości dodanej to rachunkowość ekonomicznej wydajności (wykorzystania) zasobów.
  2. Zgodnie z powyższym ekonomia przykładowego planu opiera się na 3 zasobach, którymi są praca, kapitał i potencjał produktów/rynków (obszarów produktowo-rynkowych). Do każdego z tych zasobów mamy po 2 założenia (oznaczone kolorem żółtym). Jedno założenie mówi o pożądanej wielkości zasobów (3 pierwsze), drugie narzuca ograniczenia na finansowanie danego zasobu (3 poniżej).
  3. Warto zwrócić uwagę, że na wartość dodaną pracują dokładnie te zasoby, które finansujemy. Widać więc, że zarządzanie wartością dodaną realizuje filozofię finansowania źródeł wartości, a nie filozofię przychodów i kosztów. Można powiedzieć, że „słodki smak biznesu” pojawia się tutaj jako profesjonalnie sprzedawany doskonały produkt pochodzący ze zgodnego wysiłku kapitału i pracy.
  4. Uważna analiza formuł zapisanych w kolumnie F nasuwa jednak spostrzeżenie, że jedynie praca i produkt/rynek dają bezpośredni wkład do wartości dodanej, co można potraktować jako egzemplifikację stwierdzenia Adama Smitha, że „źródłem bogactwa narodów jest praca” – bogactwa przedsiębiorstw też.
  5. Nietrudno policzyć, że stopa zysku przed opodatkowaniem, zwiększa się z 20,3% do 21,17%. Jest to potwierdzenie powszechnego faktu, że bardzo zyskowne przedsiębiorstwa to te, które zarazem dużo płacą pracownikom, kupują dobre, chociaż kosztowne materiały, łożą sowicie na marketing i sprzedaż itp. — należycie finansują źródła wartości!

Patrz także…

Inny przykład planu menedżerskiego znajduje sięw tym artykule.

Napisane w Rachunkowość zarządcza, Techniki organizatorskie - encyklopedia, Zarządzanie strategiczne. Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , , . Zostaw Komentarz »