Ile komu?

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w październiku 2007 r.

Rozwój gospodarki jest stabilny, gdy ze wzrostu produktywności korzystają zarówno przedsiębiorcy, osiągając większe zyski, jak i gospodarstwa domowe, mogąc pozwolić sobie na wzrost konsumpcji. W Polsce w ostatnich latach konsumpcja indywidualna gospodarstw domowych rosła zbyt wolno i teraz potrzebna jest korekta.

Andrzej Góralczyk

Gdy obserwuje się gospodarkę przez długi czas, np. przez okres 20-30 lat, jej zachwiania widać jako chwilowe zakłócenia pojawiające się na drodze stabilnego rozwoju. Na podstawie takich obserwacji ekonomiści stwierdzili[1], że w stabilnie rozwijającej się gospodarce m. in.:

  • produkcja w przeliczeniu na jednego pracownika (produktywność) rośnie w tempie stałym lub lekko rosnącym,
  • kapitał w przeliczeniu na jednego pracownika rośnie w czasie,
  • stopa zwrotu z kapitału jest prawie stała,
  • udział kapitału i pracy w dochodzie netto jest prawie stały,
  • stopa wzrostu w różnych krajach jest różna.

Nie tylko przetarg polityczny

Powyższe stwierdzenia stanowiły do niedawna – i w wielu krajach nadal stanowią – podstawę racjonalnej polityki społeczno-ekonomicznej, która w trosce o stabilność rozwoju gospodarki dopuszcza tylko niewielkie i powolne zmiany podziału dochodu narodowego pomiędzy kapitał i pracę. Oczywiście w krótkiej perspektywie czasu nie zawsze udaje się spełnić ów wymóg, z różnych powodów. Przykładem może być Norwegia, której system energetyczny, oparty w dużym stopniu na elektrowniach wodnych, został kilka lat temu sparaliżowany na długie miesiące przez wyjątkowo ostrą zimę. Wcześniej gospodarka sąsiedniej Finlandii doznała ciężkiego szoku na skutek nieomal całkowitego zaniku eksportu do Rosji, który wcześniej dawał jej ok. 60% dochodu narodowego. Jednakże w okresach wolnych od szoków proporcje podziału dochodu narodowego zmieniają się nieznacznie i powoli.

Według rozpowszechnionego poglądu proporcje w jakich dochód narodowy dzieli się na zyski przedsiębiorców i płace pracowników (czy szerzej: konsumpcję indywidualną) to rezultat przetargu politycznego. Powiada się na przykład, że gdy nacisk reprezentacji pracowników na politykę dominuje nad naciskiem przedsiębiorców, zarobki i konsumpcja indywidualna rosną szybko kosztem spowolnionego wzrostu zysków (czy szerzej: kapitalizacji). Ekonomiści przypuszczają, że w takich okolicznościach inflacja wykazuje tendencję rosnącą. Odpowiednio, obniżanie się udziału płac w dochodzie narodowym przypisuje się zwiększeniu nacisku kapitału na politykę społeczno-ekonomiczną.

Rys. 1. Udział konsumpcji indywidualnej ogółem i kapitalizacji w PKB Francji. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD.

Rys. 1. Udział konsumpcji indywidualnej ogółem i kapitalizacji w PKB Francji. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD.

Jednakże żaden z tych poglądów nie jest bezwyjątkowo słuszny. Podział dochodu narodowego nie jest grą o sumie zerowej, gdyż są kraje, w których „wygrana” jednej strony sporu nie odbywa się „kosztem” drugiej strony. Przykładem może być gospodarka Francji (por. Rys. 1.), w której w latach 2002-2005 „zyskały” obie strony. Najnowsze badania mikroekonomiczne natomiast wykazują, że poza czynnikami politycznymi odgrywają tu rolę inne czynniki, na przykład istotny wzrost rentowności inwestycji w technologicznie zaawansowane środki pracy[2], który sprawia, że rośnie elastyczność dochodów względem kapitału. Natomiast w USA i w Wielkiej Brytanii mimo tradycyjnie silnej pozycji kapitalistów udział konsumpcji indywidualnej w PKB jest wyjątkowo wysoki (prawie 80%), a kapitału wyjątkowo niski (poniżej 20%).

Optymalna trajektoria rozwoju

W krajach ubogich, takich które osiągają niski dochód narodowy w przeliczeniu na jednego mieszkańca, pieniędzy brakuje wszystkim. Silna redystrybucja dochodów jest konieczna, aby konsumenci mieli za co kupować, a przedsiębiorcy mieli dla kogo produkować. Toteż zarobki pracowników i konsumpcja indywidualna gospodarstw domowych mają wysoki udział w podziale dochodu narodowego. W krajach bogatych wielkość bezwzględna konsumpcji może być wysoka mimo, że stanowi niższy procent dochodu narodowego. Po prostu „tort” do podziału jest znacznie większy.

Omawianą zależność ilustruje Rys. 2. Mimo stosunkowo silnego zróżnicowania obu omawianych zmiennych (konsumpcja indywidualna i zamożność mierzona dochodem narodowym per capita) doskonale widoczna jest tendencja: im bogatszy kraj, tym udział konsumpcji indywidualnej w PKB jest niższy.

OECD_gdp

Rys. 2. Udział konsumpcji indywidualnej gospodarstw domowych w PKB w wybranych krajach OECD w 2002 r. Granatowa linia prosta jest prostą regresji liniowej. Strzałką zaznaczono pozycję Polski w r. 2005.
Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD.
AL – Austalia, AU – Austria, BE – Belgia, CA – Kanada, CZ – Republika Czeska, DM – Dania, FI – Finlandia, FR – Francja, GE – Niemcy, GR – Grecja, HU- Węgry, IC – Islandia, IR – Irlandia, IT – Włochy, JP – Japonia, KR – Korea (Republika), MX – Meksyk, NL – Holandia, NZ – Nowa Zelandia, NO – Norwegia, RP – Polska, PO – Portugalia, SL – Słowacja, SP – Hiszpania, SD – Szwecja, SW – Szwajcaria, TU- Turcja, UK – W. Brytania

W ostatnich latach w dużych grupach krajów (UE, OECD) per saldo udział zarobków i konsumpcji indywidualnej w PKB obniża się. Można powiedzieć, że owoce wzrostu produktywności przypadają w większej części kapitałowi, a w mniejszej części pracownikom, a zatem i konsumentom.

Jak wspomniano w poprzednim rozdziale, omawiania tendencja może być skutkiem zarówno zwiększonego nacisku kapitału na politykę społeczno-gospodarczą, jak i nowych zjawisk np. w obszarze zaawansowanych technologii. Należy dodać, że dzięki silnemu wzrostowi produktywności płace realne w krajach OECD rosną, mimo że maleje ich udział w dochodzie narodowym.

Obserwacja wielu krajów przez stosunkowo krótki okres może być równie dobrą podstawą wniosków, jak obserwacja niewielu krajów przez długi okres[3]. Stąd też, mimo zróżnicowania, można postawić uzasadnioną hipotezę, że „uśredniona” zależność uwidoczniona na Rys. 2 przy pomocy prostej regresji wyznacza krajom ubogim optymalną trajektorię wyrywania się z biedy.

W języku bardziej potocznym można powiedzieć, że optymalna trajektoria rozwoju to taka, na której kapitał przedsiębiorców rośnie szybciej, niż produktywność, a konsumpcja indywidualna wolniej, ale na tyle szybko, że wzrost popytu z niej wynikający zachęca przedsiębiorców do inwestycji.

Polski błąd

Polska nie podąża optymalną trajektorią rozwoju. Udział konsumpcji indywidualnej gospodarstw domowych obniżał się w badanym okresie w tempie ok. 3,5 raza szybszym, niż tempo optymalne określone naszą hipotezą. Innymi słowy: przedsiębiorcy „dusili” płace nadmiernie, podobnie sektor publiczny, przy pełnej aprobacie polityki głoszącej hasło „wzrostu płac wolniejszego od wzrostu produktywności”. Co do zasady polityka jak najbardziej słuszna, tym bardziej że nastąpiła po okresie szybkiego wzrostu konsumpcji indywidualnej, ale doprowadzona do niekorzystnej dla gospodarki skrajności.

Jakie tempo byłoby optymalne? Ostrożna ocena wynika wprost z rachunku, który wyznacza prostą regresji pokazaną na Rys. 2, a ściślej – nachylenie tej prostej, wynoszące 0,56% PKB na tysiąc dolarów wzrostu produktywności (dolarów umownych per capita, jak na Rys. 2.). O tyle MAKSYMALNIE można obniżać udział konsumpcji indywidualnej gospodarstw domowych. Jest to ocena ostrożna; z grupy badanych krajów (OECD) usunięto bowiem USA i Luksemburg. Kraje te prowadzą, z różnych zresztą powodów, politykę diametralnie inną niż pozostałe kraje, a uwzględnienie ich dawałoby jeszcze ostrzejszą granicę: 0,43% na tysiąc dolarów per capita wzrostu produktywności.

Rys. 3. Udział konsumpcji indywidualnej ogółem i kapitalizacji w PKB Polski. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD.

Rys. 3. Udział konsumpcji indywidualnej ogółem i kapitalizacji w PKB Polski. Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD.

Co gorsza, nie towarzyszył temu odpowiedni wzrost udziału kapitału polskich przedsiębiorstw w podziale dochodu narodowego (por. Rys. 3. i Tabela 1.). Oznacza to, że „zaciskanie pasa” poszło na marne. Według danych GUS stopa inwestycji w badanym okresie była alarmująco niska i w związku z tym nasuwa się pytanie: czy to nie nadmiernie niski popyt był przyczyną owego zastoju? Jeśli tak, nasza hipoteza o optymalnej trajektorii rozwoju zyskałaby dodatkowe umocowanie.

Tabela 1. Średnioroczne zmiany (w procentach) wybranych składników dochodu narodowego w latach 2002-2005 w krajach należących do OECD.

Źródło: opracowanie własne autora na podstawie danych OECD

Kraj Konsumpcja indywidualna gospodarstw domowych Kapitalizacja PKB per capita (PPP, waluta umowna) Konsumpcja indywidualna ogółem Wynagrodzenia z narzutami Wynagrodzenia brutto
Norwegia -2,47 4,18 3,74 -2,03 -3,51 -3,62
Polska -1,92 1,15 8,21 -1,75 -2,84 -2,87
Korea -1,88 1,12 4,24 -1,38 1,56 b. d.
Australia -1,32 2,22 4,78 -0,97 -0,27 -0,51
Luksemburg -1,31 -0,83 7,3 -0,47 -0,97 -1
Republika Czeska -1,11 -2,97 7,95 -0,93 0,01 -0,05
Kanada -0,89 3,86 4,14 -0,82 -0,83 b. d.
Holandia -0,82 -0,85 2,63 -0,43 -0,8 -1,38
Irlandia -0,78 6,19 4,3 -0,11 1,86 2
W. Brytania -0,72 0,5 4,42 -0,06 -0,06 -0,99
Grecja -0,67 -0,16 6,81 -0,49 0,28 -0,01
Szwecja -0,59 1,08 4,34 -0,44 -0,79 -1,11
Słowacja -0,39 0,2 9,47 -0,82 -2,58 -1,77
Japonia -0,37 0,43 4,65 -0,22 -1,15 b. d.
Meksyk -0,37 1,84 3,87 -0,39 -3,34* b. d.
Belgia -0,27 2,93 4,3 0,15 -1,01 -0,94
Hiszpania -0,25 3,71 3,85 0,09 -1,04 -1,34
Austria -0,14 -0,11 3,61 -0,01 -0,98 -0,9
USA -0,02 2,28 5,44 0,01 -1,01 -1,48
Szwajcaria -0,01 -0,24 1,56 -3,2 -0,61 b. d.
Niemcy 0,04 -0,32 3,04 -0,05 -1,42 -1,33
Włochy 0,15 -0,76 3,06 0,42 0,83 0,78
Turcja 0,5 5,4 8,81 0,46 0,45 b. d.
Węgry 0,52 -2,41 7,65 0,95 0,93 1,9
N. Zelandia 0,57 3,93 1,76 0,81 1,08 b. d.
Francja 0,65 2,23 3,03 0,69 -0,24 -0,31
Dania 0,76 0,67 4 0,52 -0,91 -1,3
Portugalia 0,99 -3,66 2,02 1,16 -0,15* -0,46*
Finlandia 1,03 4,13 5,17 1,39 1,09 1,25
Islandia 2,92 18,63 7,63 1,98 1,47 b. d.

* W latach 2002-2004.

W świetle danych liczbowych przytoczonych w Tabeli 1. polskie „zaciskanie pasa” było wyjątkowo silne na tle pozostałych krajów OECD. Gorszą sytuację pracowników miała tylko Norwegia, zapewne na skutek wspomnianej klęski żywiołowej. W Polsce natomiast nie mieliśmy ani wielkiej klęski żywiołowej, ani nie nastąpił żaden cud zaawansowanej technologii…

Korekta jest potrzebna

Jeszcze w połowie 2006 roku poczucie niegodziwej płacy, a także złego traktowania[4], było nieomal powszechne wśród polskich pracowników. Duża część przedsiębiorców podzielała opinię, że na rynku jest mało pieniędzy i poddawała się lansowanej przez wielkie korporacje wojnie cenowej[5], redukując koszty i wydatki m. in. kosztem pracowników. Wyglądało to na błędne koło.

Dzisiaj, w końcu września 2007 roku, rynek pracy ma już za sobą falę wielkiej emigracji młodzieży w poszukiwaniu godziwej płacy i normalnych stosunków z pracodawcą, zakończyła się pierwsza faza protestów społecznych na tym samym tle. W ciągu ostatniego roku wynagrodzenia rosły szybciej niż produktywność i wzrosły o ponad 10%. Zatrudnienie rośnie. Marazm wśród pracowników zanika, tym bardziej że zatrudnienie rośnie, co oznacza że przedsiębiorcy siłą rzeczy muszą porzucać najbardziej prymitywny sposób konkurowania wyłącznie ceną.

Silny wzrost płac budzi zrozumiały niepokój ekonomistów, gdyż to zakłócenie może wywołać falę dalszych niekorzystnych następstw, chociaż na razie nie potwierdzają się obawy o narastanie presji inflacyjnej. Natomiast w świetle analiz przedstawionych powyżej następuje właśnie korekta – rynek pracy „odrabia straty” poniesione na skutek zakłócenia wcześniejszego, jakim było nadmierne „zduszenie” płac. Niekorzystne następstwa są nie do uniknięcia, ale można je częściowo łagodzić np. rozważną polityką pieniężną. Lecz propozycje ingerencji w rynek pracy, na przykład otwarcia go dla pracowników z krajów jeszcze biedniejszych, niż Polska, nie wydają się sensowne, gdyż rodziłyby niebezpieczeństwo nawrotu źródeł choroby tego rynku. Nie przeszkadzajmy rynkowi wracać do zdrowia.

———————————-
[1] Są to tzw. fakty Kaldora.
[2] Lawless M., Whelan, K., Understanding the Dynamics of Labour Shares and Inflation, Research Technical Paper, Central Bank and Financial Services Authority of Ireland, May 2007.
[3] Jest to zasada leżąca u podstaw tzw. zespołu statystycznego, dotycząca obserwowanych wielkości uśrednionych.
[4] Por. Sabela, M., Pracownik nieposłuszny, Business Dialog Bulletin, No 2/2007
[5] Por. Góralczyk, A., Co z tą innowacyjnością, Business Dialog Bulletin, No 1/2007

Pracownik nieposłuszny

Artykuł ukazał się w Business Dialog Bulletin w maju 2007 r.

Mam dylemat. Im więcej widzę przedsiębiorstw, im więcej szefów poznaję, tym częściej w mojej biednej głowie pojawia się pytanie: jak się to dzieje, że ludzie w ogóle chcą jeszcze dla kogokolwiek pracować?

Marek Sabela

Dlaczego dylemat? – zapytacie. Bo te firmy całkiem nieźle sobie radzą. Mają wyniki, raczej dobre. Bywa, że mają dobrą ocenę giełdowa. A wiec wszystko gra. Ale co z tymi ludźmi, skąd to posłuszeństwo, skoro wyglądają na działających wbrew własnej woli, czasem wbrew poczuciu własnej godności?

Dla pieniędzy – odpowiecie. Może macie rację. Może nie.

Niedawno mój przyjaciel, szef firmy rekrutacyjnej stwierdził, że chyba przyjdzie mu się prostytuować, żeby znaleźć jakichkolwiek kandydatów na stołki szefostwa. Ludzi nie ma. Jedni wyjechali. Inni zarabiają dużo i nie dadzą się ruszyć. Jeszcze inni pracują w takiej firmie, w której są traktowani jak ludzie, a gdzie indziej doświadczyli już traktowania innego, więc potrafią właściwie ocenić swoją sytuację. No właśnie – mamy całkiem dużo innych sposobów traktowania pracownika, absolutnie bez względu na szczebel jego stanowiska.

Dwa gatunki nieposłusznego pracownika

Przez lata nieposłusznymi byli zazwyczaj ci, którzy albo się już tacy urodzili, albo od dzieciństwa wpojono im tradycję walki o wolność naszą i waszą. To akurat w naszym polskim wydaniu wychodzi z grubsza na to samo. Jest ich u nas ciągle dość dużo, chyba więcej niż w innych krajach UE. Oni wiedzą lepiej i nikt im nie podskoczy. Oni są wyjątkowymi specami od czegośtam. Oni, jak się zawezmą, to założą związek zawodowy, bo przecież lepiej schować się za jakąś fasadą, niż wystawiać dziób do wiatru. Mogliby jeszcze dostać kataru. Taką już modę wyznają, bez względu na przemijające tendencje. Oni kochają zaczynać rozmowę od słów: «ja panu wytłumaczę jak to jest». Cokolwiek powiedzą, jest to absolutna, najbardziej obiektywna prawda, nie może być inaczej. Wyznają teorię spiskową, sami są zazwyczaj ofiarami jakichś systemów, zamierzeń i knowań. Oni są na nie. Nieposłuszeństwo jest ich dogmatem religijnym.

Ale mamy też coraz więcej inaczej nieposłusznych. Nieposłusznych asertywnych. Od kilku lat stanowią nieprzerwanie rosnącą falę w krajach rozwiniętych. U nas pojawili się niedawno.

Nieposłuszni asertywni mają dość pracy dla niepodzielnych władców, dla szefów, których natura nie wyposażyła w organ słuchu, dla zarządzających z wynikiem na jutro, dla firmy, która nie widzi niczego w swoim wnętrzu, ani poza nim, a jedynie modli się do świętego Wyniku Finansowego, do tzw. Bottom Line. Czują głęboki wstyd, kiedy nakazuje się im wchodzić do łóżka dostawcom i wyciągać z nich wszelkie sekrety stanowiące o ich niezależności, unikalności i kosztach. Nie znoszą, kiedy ich firma uważa, że dostawcom tak naprawdę to płacić nie trzeba, jeśli tylko są zbyt słabi, żeby ostro walczyć o swoje. Nieposłuszni asertywni dostają wysypki, kiedy słyszą słowa: giełda, fundusz inwestycyjny, venture capital. Dostają skrętu kiszek, kiedy prowadzą produkcyjnego mastodonta, gdzie oszczędności kilku dolarów na tonie wsadu pozwalają osiągać milionowe zyski – i na nich należy skoncentrować wszystkie wysiłki, podczas gdy dyrekcja finansowa nakazuje im skupiać się na oszczędzaniu papieru toaletowego, spinaczy i innych mało znaczących materiałów. Mają szczerze dość szefa – właściciela firmy, który zainwestował w przemysł (wcale nie taki lekki) całe swoje pieniądze zarobione na handlu truskawkami i teraz oczekuje takich samych wskaźników w takim samym czasie.

Nieposłuszni asertywni działają. Zależnie od przełożonego kończy się to sukcesem lub klęską. To nie zależy od nich, a od niego właśnie.

Na wojnie nieposłusznego żołnierza można udekorować za pomysł lepszy od generalskiego. Można też go rozstrzelać za niesubordynację.

Kto zyskuje na nieposłuszeństwie pracownika?

Uruchomiono w naszej firmie maszynę, w którą włożono setki tysięcy franków. Miała być definitywną odpowiedzią na problemy jakości. Kiedy zauważyłem, że wręcz przeciwnie, najprawdopodobniej to ona właśnie powoduje kłopoty jakościowe, tyle że innej, bardziej niebezpiecznej natury, zacząłem drążyć temat. A był on politycznie niepoprawny jak każda opozycja wobec: patentu i dumy naszego koncernu, dużych zainwestowanych pieniędzy, publikacji w prasie branżowej. Dwa lata zbierania dowodów, ponad milion franków wydanych z przyzwoleniem szefa wydziału na badania pozwoliły mi jasno pokazać, że problem jest właśnie tam, gdzie podejrzewałem. Dyrekcja koncernu uznała mój wysiłek i upór, a maszynę wyłączono i zdemontowano. Firma ta jest dzisiaj liderem światowym w swym sektorze.

Do innej firmy zostałem złowiony na stanowisko szefa wydziału rozwoju wyrobów i błyskawicznie zauważyłem, że ewidentnie nabija się klientów w butelkę. Sprzedawcy, chcąc przyciągnąć klienta obiecywali mu gruszki na wierzbie. Wykonanie prototypu, na które potrzeba było minimum 3 miesiące intensywnej pracy obiecano np za miesiąc, a bywało i mniej. W wyniku klient dostawał zupełnie nieprzetestowaną skandaliczną niedoróbkę,. Równocześnie my nie mogliśmy stworzyć sobie żadnego przygotowania do ewentualnej produkcji. Powiedziałem stop jednemu sprzedawcy, potem drugiemu i trzeciemu. Przedstawiłem dyrekcji firmy całą sprawę i jasne propozycje rozwiązań. Cóż, dyrekcja była równie niemądra, jak sprzedawcy. Firma tak naprawdę zarabiała pieniądze na handlu surowcami, a działalność produkcyjna była postrzegana jako dodatek. Po ponad roku rozstaliśmy się. Firma po kilku latach została kupiona przez konkurencję i znikła w jej czeluściach.

Nieposłuszni asertywni mają rację! Są ogromną szansą dla prowadzących firmę, czasem największą i może ostatnią deską ratunku. Nieposłuszni są szczerze zainteresowani tym, co robią. Ich frustracja nie jest definitywna. Oni jeszcze w coś wierzą. Jeszcze.

W świecie, w którym bywa, że stan wypalenia dotyczy 25% kadry zarządzającej, a ponad 15% uznano za doprowadzonych przez pracę do depresji, brak posłuszeństwa staje się ostatnią bronią przed nadmiernym stresem, głupotą i rozpanoszeniem nie-kompetencji na szczeblach najwyższych.

Nieposłuszeństwo – to bicie na alarm

W ostatnim okresie kilkaset tysięcy młodych, zdolnych, inteligentnych i wykształconych Polaków ominęło okazję bycia nieposłusznymi w kraju. Niektórzy z nich nawet nie próbowali. Pewne sygnały były dla nich dostatecznie czytelne. Duża część tych wyjezdnych postanowiła spróbować bycia posłusznymi (lub nie) tam, gdzie uznali, że to jest jeszcze możliwe. Ich motyw  jest jasny: oni nie zamierzają pracować dla dzisiejszego polskiego szefa. Dzięki nim nasz rynek pracy wreszcie zaczął normalnieć, upodabniać do innych rynków w Unii. Wreszcie pracodawca zaczął panicznie myśleć nie tylko o tym, jak znaleźć wartościowego kandydata, ale też jak go utrzymać, jak w niego inwestować.

Chcę mieć nadzieje, że powrócą. Ale już teraz wiem, że tylko od nielicznych obecnie działających  szefów uzyskają w przyszłości to, czego będą oczekiwali. A oczekiwać będą szerokich kompetencji i u akcjonariusza i u przełożonych, a także spójnej i konsekwentnej polityki firmy opartej na wykorzystaniu zdolności i kompetencji każdego. Władza będzie tylko narzędziem skutecznego działania, a nie sposobem bycia. Będzie to firma ludzi ze wszech miar mądrych i rozsądnych – takich, których określamy mianem „w porządku”. Bo – po prostu – dla takich zawsze chce się pracować. Nasi nieposłuszni okażą nieposłuszeństwo zawsze wtedy, kiedy uznają, że dzieje się niedobrze. Będą wtedy wymagającym partnerem i wyzwaniem. No właśnie, oni potrafią być jedynie partnerem, nigdy mięsem armatnim.

Brak posłuszeństwa jest biciem na alarm. Nigdy nie wolno udawać, że go nie słyszymy!

Marek Sabela, inżynier metalurg, pracował w latach 80-tych w koncernie stalowym USINOR (obecnie ARCELOR MITTAL) w okresie jego restrukturyzacji, a w latach 90-tych stworzył dyrekcję zasobów ludzkich i komunikacji THOMSON POLKOLOR oraz był dyrektorem rozwoju kadry korporacji THOMSON.

Od lat, jako konsultant i Managing Partner MARK & LUCAS SARL jest doradcą i coachem wspomagającym szefów firm i zespoły dyrekcji w procesach doskonalenia organizacji oraz zarządzania zespołami ludzkimi, kompetencjami i talentami.

Marek wyznaje dewize: „Poprzez realizację siebie do doskonałości firmy”.

email: markluca@club-internet.fr

Pracownik nieposłuszny

Marek Sabela

Mam dylemat. Im więcej widzę przedsiębiorstw, im więcej szefów poznaję, tym częściej w mojej biednej głowie pojawia się pytanie: jak się to dzieje, że ludzie w ogóle chcą jeszcze dla kogokolwiek pracować?

Dlaczego dylemat? – zapytacie. Bo te firmy całkiem nieźle sobie radzą. Mają wyniki, raczej dobre. Bywa, że mają dobrą ocenę giełdowa. A wiec wszystko gra. Ale co z tymi ludźmi, skąd to posłuszeństwo, skoro wyglądają na działających wbrew własnej woli, czasem wbrew poczuciu własnej godności?

Dla pieniędzy – odpowiecie. Może macie rację. Może nie.

Niedawno mój przyjaciel, szef firmy rekrutacyjnej stwierdził, że chyba przyjdzie mu się prostytuować, żeby znaleźć jakichkolwiek kandydatów na stołki szefostwa. Ludzi nie ma. Jedni wyjechali. Inni zarabiają dużo i nie dadzą się ruszyć. Jeszcze inni pracują w takiej firmie, w której są traktowani jak ludzie, a gdzie indziej doświadczyli już traktowania innego, więc potrafią właściwie ocenić swoją sytuację. No właśnie – mamy całkiem dużo innych sposobów traktowania pracownika, absolutnie bez względu na szczebel jego stanowiska.

Dwa gatunki nieposłusznego pracownika

Przez lata nieposłusznymi byli zazwyczaj ci, którzy albo się już tacy urodzili, albo od dzieciństwa wpojono im tradycję walki o wolność naszą i waszą. To akurat w naszym polskim wydaniu wychodzi z grubsza na to samo. Jest ich u nas ciągle dość dużo, chyba więcej niż w innych krajach UE. Oni wiedzą lepiej i nikt im nie podskoczy. Oni są wyjątkowymi specami od czegośtam. Oni, jak się zawezmą, to założą związek zawodowy, bo przecież lepiej schować się za jakąś fasadą, niż wystawiać dziób do wiatru. Mogliby jeszcze dostać kataru. Taką już modę wyznają, bez względu na przemijające tendencje. Oni kochają zaczynać rozmowę od słów: «ja panu wytłumaczę jak to jest». Cokolwiek powiedzą, jest to absolutna, najbardziej obiektywna prawda, nie może być inaczej. Wyznają teorię spiskową, sami są zazwyczaj ofiarami jakichś systemów, zamierzeń i knowań. Oni są na nie. Nieposłuszeństwo jest ich dogmatem religijnym.

Ale mamy też coraz więcej inaczej nieposłusznych. Nieposłusznych asertywnych. Od kilku lat stanowią nieprzerwanie rosnącą falę w krajach rozwiniętych. U nas pojawili się niedawno.

Nieposłuszni asertywni mają dość pracy dla niepodzielnych władców, dla szefów, których natura nie wyposażyła w organ słuchu, dla zarządzających z wynikiem na jutro, dla firmy, która nie widzi niczego w swoim wnętrzu, ani poza nim, a jedynie modli się do świętego Wyniku Finansowego, do tzw. Bottom Line. Czują głęboki wstyd, kiedy nakazuje sie im wchodzić do łóżka dostawcom i wyciągać z nich wszelkie sekrety stanowiące o ich niezależności, unikalności i kosztach. Nie znoszą, kiedy ich firma uważa, że dostawcom tak naprawdę to płacić nie trzeba, jeśli tylko są zbyt słabi, żeby ostro walczyć o swoje. Nieposłuszni asertywni dostają wysypki, kiedy słyszą słowa: giełda, fundusz inwestycyjny, venture capital. Dostają skrętu kiszek, kiedy prowadzą produkcyjnego mastodonta, gdzie oszczędności kilku dolarów na tonie wsadu pozwalają osiągać milionowe zyski – i na nich należy skoncentrować wszystkie wysiłki, podczas gdy dyrekcja finansowa nakazuje im skupiać się na oszczędzaniu papieru toaletowego, spinaczy i innych mało znaczących materiałów. Mają szczerze dość szefa – właściciela firmy, który zainwestował w przemysł (wcale nie taki lekki) całe swoje pieniądze zarobione na handlu truskawkami i teraz oczekuje takich samych wskaźników w takim samym czasie.

Nieposłuszni asertywni działają. Zależnie od przełożonego kończy się to sukcesem lub klęską. To nie zależy od nich, a od niego właśnie.

Na wojnie nieposłusznego żołnierza można udekorować za pomysł lepszy od generalskiego. Można też go rozstrzelać za niesubordynację.

Kto zyskuje na nieposłuszeństwie pracownika?

Uruchomiono w naszej firmie maszynę, w którą włożono setki tysięcy franków. Miała być definitywną odpowiedzią na problemy jakości. Kiedy zauważyłem, że wręcz przeciwnie, najprawdopodobniej to ona właśnie powoduje kłopoty jakościowe, tyle że innej, bardziej niebezpiecznej natury, zacząłem drążyć temat. A był on politycznie niepoprawny jak każda opozycja wobec: patentu i dumy naszego koncernu, dużych zainwestowanych pieniędzy, publikacji w prasie branżowej. Dwa lata zbierania dowodów, ponad milion franków wydanych z przyzwoleniem szefa wydziału na badania pozwoliły mi jasno pokazać, że problem jest właśnie tam, gdzie podejrzewałem. Dyrekcja koncernu uznała mój wysiłek i upór, a maszynę wyłączono i zdemontowano. Firma ta jest dzisiaj liderem światowym w swym sektorze.

Do innej firmy zostałem złowiony na stanowisko szefa wydziału rozwoju wyrobów i błyskawicznie zauważyłem, że ewidentnie nabija się klientów w butelkę. Sprzedawcy, chcąc przyciągnąć klienta obiecywali mu gruszki na wierzbie. Wykonanie prototypu, na które potrzeba było minimum 3 miesiące intensywnej pracy obiecano np za miesiąc, a bywało i mniej. W wyniku klient dostawał zupełnie nieprzetestowaną skandaliczną niedoróbkę,. Równocześnie my nie mogliśmy stworzyć sobie żadnego przygotowania do ewentualnej produkcji. Powiedziałem stop jednemu sprzedawcy, potem drugiemu i trzeciemu. Przedstawiłem dyrekcji firmy całą sprawę i jasne propozycje rozwiązań. Cóż, dyrekcja była równie niemądra, jak sprzedawcy. Firma tak naprawdę zarabiała pieniądze na handlu surowcami, a działalność produkcyjna była postrzegana jako dodatek. Po ponad roku rozstaliśmy się. Firma po kilku latach została kupiona przez konkurencję i znikła w jej czeluściach.

Nieposłuszni asertywni mają rację! Są ogromną szansą dla prowadzących firmę, czasem największą i może ostatnią deską ratunku. Nieposłuszni są szczerze zainteresowani tym, co robią. Ich frustracja nie jest definitywna. Oni jeszcze w coś wierzą. Jeszcze.

W świecie, w którym bywa, że stan wypalenia dotyczy 25% kadry zarządzającej, a ponad 15% uznano za doprowadzonych przez pracę do depresji, brak posłuszeństwa staje się ostatnią bronią przed nadmiernym stresem, głupotą i rozpanoszeniem nie-kompetencji na szczeblach najwyższych.

Nieposłuszeństwo – to bicie na alarm

W ostatnim okresie kilkaset tysięcy młodych, zdolnych, inteligentnych i wykształconych Polaków ominęło okazję bycia nieposłusznymi w kraju. Niektórzy z nich nawet nie próbowali. Pewne sygnały były dla nich dostatecznie czytelne. Duża część tych wyjezdnych postanowiła spróbować bycia posłusznymi (lub nie) tam, gdzie uznali, że to jest jeszcze możliwe. Ich motyw jest jasny: oni nie zamierzają pracować dla dzisiejszego polskiego szefa. Dzięki nim nasz rynek pracy wreszcie zaczął normalnieć, upodabniać do innych rynków w Unii. Wreszcie pracodawca zaczął panicznie myśleć nie tylko o tym, jak znaleźć wartościowego kandydata, ale też jak go utrzymać, jak w niego inwestować.

Chcę mieć nadzieje, że powrócą. Ale już teraz wiem, że tylko od nielicznych obecnie działających szefów uzyskają w przyszłości to, czego będą oczekiwali. A oczekiwać będą szerokich kompetencji i u akcjonariusza i u przełożonych, a także spójnej i konsekwentnej polityki firmy opartej na wykorzystaniu zdolności i kompetencji każdego. Władza będzie tylko narzędziem skutecznego działania, a nie sposobem bycia. Będzie to firma ludzi ze wszech miar mądrych i

rozsądnych – takich, których określamy mianem „w porządku”. Bo – po prostu – dla takich zawsze chce się pracować. Nasi nieposłuszni okażą nieposłuszeństwo zawsze wtedy, kiedy uznają, że dzieje się niedobrze. Będą wtedy wymagającym partnerem i wyzwaniem. No właśnie, oni potrafią być jedynie partnerem, nigdy mięsem armatnim.

Brak posłuszeństwa jest biciem na alarm. Nigdy nie wolno udawać, że go nie słyszymy!

Marek Sabela, inżynier metalurg, pracował w latach 80-tych w koncernie stalowym USINOR (obecnie ARCELOR MITTAL) w okresie jego restrukturyzacji, a w latach 90-tych stworzył dyrekcję zasobów ludzkich i komunikacji THOMSON POLKOLOR oraz był dyrektorem rozwoju kadry korporacji THOMSON.

Od lat, jako konsultant i Managing Partner MARK & LUCAS SARL jest doradcą i coachem wspomagającym szefów firm i zespoły dyrekcji w procesach doskonalenia organizacji oraz zarządzania zespołami ludzkimi, kompetencjami i talentami.

Marek wyznaje dewize: „Poprzez realizację siebie do doskonałości firmy”.

email: markluca@club-internet.fr

KAIZEN

Wprowadzenie

KAIZEN albo Ciągłe Ulepszanie (ang. Continuous Improvement) jest to zbiór praktyk zwiększania konkurencyjności i produktywności przedsiębiorstwa (i innych organizacji), poprzez USPRAWNIANIE METOD PRACY MAŁYMI KROKAMI. Przedsiębiorstwa zarządzane w oparciu o KAIZEN mają wyraźną przewagę ekonomiczną i konkurencyjną nad przedsiębiorstwami zarządzanymi tradycyjnie.

Filarem filozofii i metod KAIZEN jest przekonanie, że produktywność pracy można podnosić nie poprzez przyspieszanie procesów i zwiększanie wysiłku fizycznego, czyli „dokręcanie śruby”, ale poprzez taką ZMIANĘ METOD, która daje w efekcie UPROSZCZENIE pracy. Po polsku powiedzielibyśmy: „Lepiej się nie narobić a zarobić”, „Dwa razy pomyśl zanim zrobisz”.

Upraszczanie pracy ma swoją metodologię, na tyle prostą, aby w zasadzie każdy mógł ją zastosować na swoim stanowisku.

Według Pana Imai KAIZEN jest metodologią przebudowy przedsiębiorstwa z produkcji wsadowej na produkcję nastawioną na płynny przepływ procesu.

Podejścia i techniki KAIZEN są pojęciowo proste, co nie znaczy, że łatwe do wprowadzenia. Prostota wynika z tego, że zostały dokładnie przemyślane, więc trafiają w sedno rozwiązywanych zagadnień menedżerskich. Powiada się: Jeśli nie potrafisz przedstawić zagadnienia w sposób prosty, to znaczy, że jeszcze nie zrozumiałeś w pełni jego istoty. Prostota ponadto jest niezbędna w rozwiązaniach, które mają rzeczywiście pracować w warunkach przemysłowych.

Ale prostota nie jest tym samym, co uproszczenie, często niebezpieczne.

Ogólna koncepcja KAIZEN

  1. Układ społeczny przedsiębiorstwa oraz sposoby osiągania celów (wyników społecznych i gospodarczych) określane są na drodze consensusu społecznego. Gospodarowanie nie ma sensu, jeśli nie przyczynia się do podnoszenia dobrobytu społecznego.
  2. Pożytki czerpane przez każdego kontrahenta społecznego (tzw. interesariusza) zależą od kondycji przedsiębiorstwa, więc wszyscy kontrahenci określają poprzez consensus swój wkład do rozwoju przedsiębiorstwa i oczekuje się od nich, że będą działać nie na rzecz interesu grupowego bądź indywidualnego, lecz na rzecz przedsiębiorstwa. Zatem programy osiągania coraz doskonalszych wyników gospodarczych i społecznych realizuje przedsiębiorstwo jako całość. W zamian przedsiębiorstwo w ramach swych możliwości „oddaje każdemu co się należy”. Na przykład nikt nie może wymagać od właściciela, aby oddawał część zysku na premie, chociaż w praktyce z własnej woli takie premie przyznaje, gdy przedsiębiorstwo odnosi sukcesy.
  3. Poprawa kondycji przedsiębiorstwa i podnoszenie poziomu życia społeczności są celami gospodarowania. Wszystkie pozostałe elementy zarządzania są im podporządkowane, są instrumentami.

Instrumentem właściciela jest kapitał, środki na inwestycje. Inwestycje prawidłowo realizowane prowadzą w określonej perspektywie czasu do poprawy kondycji przedsiębiorstwa, ale dokonywane są rzadko.

Załoga i menedżerowie wkładają swą pracę, a dysponują instrumentem często potężniejszym niż pieniądze – jest nim KAIZEN czyli ciągłe doskonalenie pracy.

  1. KAIZEN polega na wprowadzaniu ulepszeń niezliczonymi małymi krokami, ale doskonalenie sposobów działania dokonuje się stale.
  2. Zakłada się, że stworzenie ludziom warunków, w których realizować mogą swe potrzeby i aspiracje sprawi, że sami będą chcieli ulepszać swą własną pracę.

Ideałem jest, aby pracownicy samorzutnie podejmowali odpowiedzialność i angażowali się na rzecz poprawy kondycji przedsiębiorstwa. Proces ciągłego ulepszania budowany jest najpierw w ludziach, jako nawyk ciągłego poszukiwania lepszych rozwiązań. Rozwijanie ludzkich umiejętności, motywacji, świadomości ekonomicznej itd. prowadzi do tego, że pracownicy sami umieją i chcą nadawać więcej sensu i wartości własnemu wysiłkowi, coraz lepiej wykorzystywać powierzone im zasoby i własny czas pracy

Podstawowe idee i zasady ciągłego ulepszania

Przydział zadań KAIZEN

Porównanie schematów zamieszczonych na poniższym rysunku wyjaśnia, dlaczego budowanie procesu ciągłego ulepszania w przedsiębiorstwie jest trudne. Uczestnictwo w procesach ciągłego ulepszania wymaga od wszystkich podjęcia szeregu nowych i trudnych obowiązków. Zmiany dotyczą ról pełnionych na wszystkich szczeblach.

Główne procesy gospodarcze i podział zadań w tradycyjnym systemie zarządzania (po lewej) i w systemie KAIZEN (po prawej).

Główne procesy gospodarcze i podział zadań w tradycyjnym systemie zarządzania (po lewej) i w systemie KAIZEN (po prawej).

Pracownicy szeregowi muszą zaangażować się w usprawnianie procesów wykonawczych i poszukiwanie nowych metod pracy, odejść od postawy „robię tylko to, co mi każą, odtąd dotąd”.

Kadra kierownicza musi ograniczyć zajęcia rutynowe, gdyż powinna poświęcić znacznie więcej czasu na kierowanie rozwiązywaniem problemów w procesach ciągłego ulepszania. Warto zwrócić uwagę, że procesy rutynowe stanowią już tylko niewielki ułamek zadań kierownictwa naczelnego.

Nieco większe znaczenie, niż przy zarządzaniu tradycyjnym, mają także procesy innowacyjne.

A oto klasyczny przydział zadań KAIZEN, obejmujący wszystkich w przedsiębiorstwie.

Przydział zadań KAIZEN obejmujący wszystkich w przedsiębiorstwie.

Przydział zadań KAIZEN obejmujący wszystkich w przedsiębiorstwie.

Zasada priorytetu produktu i podstawowe techniki ustalania priorytetów

Powyższe schematy pokazują, że kierownictwo naczelne ma stosunkowo dużo zadań strategicznych związanych z KAIZEN. Należy jednak pamiętać, że podobnie jak w każdej innej metodologii usprawniania zarządzania, obowiązuje tu zasada bezwzględnego pierwszeństwa produktu. Jeśli głównym problemem przedsiębiorstwa jest produkt, np. przestarzały bądź wypierany przez konkurencję, należy przede wszystkim zająć się strategią produktów! W przeciwnym wypadku ryzykujemy, że wysiłek całego przedsiębiorstwa zostanie poświęcony na ulepszanie procesów prowadzących donikąd.

Jeśli natomiast nie występuje problem produktu, to pierwszym etapem cyklu ciągłego ulepszania jest wybór tematu lub priorytetu spośród wielu tematów. Musimy wybrać zagadnienia bądź obszary do usprawniania, gdyż nie ma sensu marnować wysiłku na zajmowanie się wszystkim. Najbardziej praktyczne narzędzia wyboru to:

  • Określanie zagadnień krytycznych (zdolność produkcyjna, niezawodność, jakość, koszty lub terminowość) na podstawie obserwacji komórki produkcyjnej (organizacyjnej) i wywiadu z kierownictwem. Zagadnienia krytyczne to te, które decydują o konkurencyjności (jakość, koszt, „dostawa”) i które są „kryzysogenne”, najbardziej uciążliwe itp. Patrz także Kluczowe Czynniki Sukcesu .
  • Wybór obszarów krytycznych (produktów i procesów) dla powyższych zagadnień przy zastosowaniu:
    • analizy PQ (produkt – ilość) lub zestawienia głównych produktów
    • obserwacji na miejscu dla wyłapania miejsc nieciągłości procesu (przerwy, oczekiwania, wąskie gardła, zaległości itp.) – patrz także zasada gemba poniżej
  • Benchmarking – porównanie z najlepszym znanym procesem podobnego rodzaju, zwłaszcza pod względem szybkości, poziomu obsługi, elastyczności
  • Analiza Pareto (ABC) – w odniesieniu do specyficznych zagadnień (np. statystyki kart pracy maszyn i gniazd, statystyki wypadków, defektów itp.)
  • Lista problemów i ich selekcja – metoda praktyczna, ale słaba, ponieważ często nie „chwyta” problemów najważniejszych, gdyż dotyczy przejawów, a nie przyczyn.

Drugi etap to projektowanie i wdrażanie ulepszeń. W zależności od szczebla organizacyjnego, rozległości tematu i organizacji KAIZEN stosujemy różne cykle ciągłego ulepszania.

Zasada standardu cyklu ciągłego ulepszania

Cykle ciągłego ulepszania (schematy KAIZEN) zostały same ulepszone nieomal do granic możliwości w toku kilkudziesięciu lat działalności japońskich kół jakości. Praktyka pokazuje, że ścisłe przestrzeganie wymagań całego cyklu w najwyższym stopniu gwarantuje osiągnięcie poprawy procesu i sposobu pracy. Dlatego schematy KAIZEN uznawane są za standardy przemysłowe. Patrz Prosta analiza i próba, Metodologia Praktycznej Inżynierii Przemysłowej i Cykl PDSA (PDCA).

Zasada gemba

Najkrócej ujmuje ją stwierdzenie:

Konkurencyjność powstaje w miejscu wykonywania pracy

W praktyce menedżerskiej zaś: Rozpatrując problem nie zdawaj się na pisemne albo ustne raporty, lecz udaj się na miejsce, zobacz i zbadaj rzecz na miejscu.

c. d. n.

Analiza wartości dodanej

Wartość dodana jest źródłem zasobności przedsiębiorstwa, zysku właściciela, dobrobytu pracujących i zamożności państwa. Jednak zarządzanie wartością dodaną to „wyższa szkoła jazdy”.

Szacowanie wartości dodanej

Od strony biznesowej wartość dodana jest nadwyżką przychodów ze sprzedaży ponad wszystko to, co przedsiębiorstwo zakupiło, aby tę sprzedaż zrealizować.

WD = Sprzedaż - Zakupy = Sprzedaż - (zużycie materiałów, energii i usług obcych)

Zrealizowana wartość dodana podlega w przedsiębiorstwie podziałowi (zwanemu czasem podziałem pierwotnym). Od strony podziału wartość dodaną można określić sumując wszystkie składniki, na jakie została podzielona, a więc np.

WD = Zysk właściciela + płace pracowników + podatki + opłaty lokalne

Często dodaje się jeszcze do tego amortyzację, ale nie w każdym rodzaju przedsięwzięcia ona występuje (np. w przedsięwzięciu inwestycyjnym).

Suma wartości dodanej zrealizowanej przez wszystkie przedsiębiorstwa w kraju stanowi dochód narodowy (dokładniej: produkt narodowy brutto). Zatem na szczeblu państwa rachunek dochodu narodowego jest w istocie rachunkiem wartości dodanej dla całej gospodarki (patrz artykuł w Wikipedii). Podobny rachunek można prowadzić także dla sektorów i branż gospodarki.

Zasada menedżerskiej analizy wartości dodanej

Wartość dodana przedsiębiorstwa zależy od produktywności wszystkich zasobów, jakimi przedsiębiorstwo dysponuje oraz na wykorzystanie których ma wpływ. Toteż analizując wartość dodaną ujmujemy ją jako iloczyn wskaźników wykorzystania (czy też wydajności gospodarczej) zasobów.

Na przykład, zasobem przedsiębiorstwa jest majątek trwały, więc:

WD = majątek trwały x WD/majątek trwały

Zwiększanie majątku trwałego prowadzi do wzrostu wartości dodanej, wszakże pod warunkiem, że majątek ten „pracuje”, czyli przyczynia się do wytworzenia nowej wartości dodanej. Dokładniej – jeśli nowy majątek trwały będzie wystarczająco produktywny. Wskaźnik WD/majątek trwały mierzy produktywność majątku trwałego.

Siła robocza także jest zasobem „pracującym”, więc:

WD = liczba pracowników x WD/liczba pracowników

Opłaca się zwiększać zatrudnienie, jednakże pod warunkiem, że każdy następny pracownik przyczynia się do wytworzenia nowej wartości dodanej. Dokładniej – jeśli nowe stanowisko pracy daje odpowiednio produktywne zajęcie.

Zasobem jest także kapitał całkowity, a także kapitał własny. Jednak kapitał sam nie „pracuje” – trzeba nim obracać, aby podnosił wartość dodaną realizowaną przez przedsiębiorstwo. Zatem:

WD = kapitał własny x sprzedaż/kapitał własny x WD/sprzedaż

Wskaźnik sprzedaż/kapitał własny mierzy szybkość obrotu kapitału, a szybkość ta jest głównym bezpośrednim czynnikiem jego produktywności. Jednakże w istocie o produktywności kapitału oraz – w końcu – o wielkości wartości dodanej decyduje w równej mierze atrakcyjność rynkowa (konkurencyjność) produktu, mierzona tzw. wskaźnikiem wartości dodanej WD/sprzedaż.

Analiza wartości dodanej

Powyżej mamy przykłady bardzo prostej analizy wartości dodanej, ale nie zachęcam do stosowania ich w praktyce, gdyż z uwagi na swoją prostotę są zwodnicze. Już w ostatnim przykładzie widać, że nie zawsze jest możliwe ujmowanie wartości dodanej jako efektu działania jednego zasobu – oprócz kapitału musimy uwzględnić tu również atrakcyjność produktu (interpretowaną także jako produktywność rynku zagospodarowanego przez przedsiębiorstwo).

Praktyka dowodzi, że „bezpieczna” analiza wartości dodanej musi uwzględniać co najmniej trzy czynniki produktywności.

Najczęściej spotykanym punktem wyjścia do analizy wartości dodanej jest formuła:

                             WD        sprzedaż        środki trwałe
WD = liczba pracowników x -------- x ------------- x ------------------
                          sprzedaż   środki trwałe   liczba pracowników

Mamy tu 4 czynniki: pracę (liczba pracowników), produkty (wskaźnik wartości dodanej), majątek (obrót środkami trwałymi) i wyposażenie techniczne pracy (wskaźnik środki trwałe/liczba pracowników).

Planując rozwój przedsiębiorstwa dla zwiększania wartości dodanej należy przyjąć, że w pierwszym rzędzie możliwości rozwoju wynikają z atrakcyjności rynkowej produktów oraz sprawności operacyjnej (obrót środkami trwałymi). Jeśli te dwa czynniki, które są driverami biznesu w prawie każdej branży, utrzymują się na konkurencyjnym poziomie, wówczas opłaca się inwestować w siłę roboczą i jednocześnie powoli wyposażać stanowiska pracy w środki zwiększające produktywność.

——–

Ciąg dalszy znajduje się w artykule „Zarządzanie wartością dodaną – planowanie”

——–

UWAGA: Używam tutaj terminu „wartość dodana zrealizowana”. Wydaje się on tautologią, ponieważ wartość dodaną ZAWSZE oblicza się biorąc sprzedaż zrealizowaną, a nie np. wielkość produkcji. Jednakże mam powód – ostatnio wiele przedsiębiorstw ma problem z realizowaniem w pełni wartości dodanej, gdyż prowadzi politykę robienia nieuzasadnionych „podarunków” klientowi w postaci np. obniżki ceny mimo poprawy jakości. Dochodzi więc do tego, że zasoby przedsiębiorstwa wykorzystywane są coraz pełniej, ale nie znajduje to odzwierciedlenia w ekonomice firmy.

—-

Średnioterminowy plan menedżerski – założenia

Założenia do planu średnioterminowego powinny wyznaczać główne cele operacyjne i koszty docelowe.

Plan menedżerski obejmuje parametry operacyjne i kosztowe, czyli te, na które mają wpływ menedżerowie funkcjonalni. Zatem nie jest tu rozbudowana część planu dotycząca np. majątku trwałego czy struktury kapitału.

Struktura

Istotna jest przede wszystkim struktura założeń do planu menedżerskiego. W poniższym przykładzie (doskonale sprawdzającym się w średnich przedsiębiorstwach) założenia, oznaczone kolorem żółtym, obejmują zagadnienia społeczne (kompromis pomiędzy zatrudnieniem i płacą a udziałem płac w wartości dodanej), kwestię atrakcyjności rynkowej produktów (udział wartości dodanej w sprzedaży), sprawność operacyjną mierzoną wskaźnikiem obrotu kapitałem, interes właściciela i zagadnienia kosztów dopuszczalnych. Pozostałe cele operacyjne oraz cele biznesowe – sprzedaż i kapitał całkowity – wyliczane są przy pomocy oczywistych formuł z omawianych założeń.

Przykład

Przykład przedstawia plan menedżerski przedsiębiorstwa wydobywającego się z recesji na słabo rosnącym rynku. W czasie recesji wartość dodana była niska, więc ponad połowę jej pochłaniały płace, które i tak były zbyt niskie, ograniczano wydatki na konserwację majątku i na opracowanie nowych produktów. Toteż główne cele planu średnioterminowego to zwiększenie płac i jednocześnie obniżenie ich udziału w wartości dodanej, aby więcej środków pozostawało na rozwój firmy. Jednak rynek rośnie powoli, ok. 10% rocznie, więc nie można spodziewać się bardzo szybkiego wzrostu sprzedaży, zwłaszcza że brakuje środków na podniesienie atrakcyjności rynkowej produktów (utrzymanie wskaźnika udziału wartości dodanej w sprzedaży na wystarczającym zaledwie poziomie 0,35). Ograniczone możliwości wzrostu sprzedaży są powodem, dla którego założono stosunkowo powolny spadek udziału płac w wartości dodanej (5% rok do roku). Jednak dla przerwania „zaklętego kręgu” sprzedaż musi rosnąć nieco szybciej, niż rynek, więc przewidziano niewielką restrukturyzację zatrudnienia – wzrost liczebny personelu marketingu i sprzedaży. Stąd niewielki wzrost zatrudnienia. Zwiększone koszty marketingu i sprzedaży, usunięcie zaniedbań w konserwacji majątku oraz zastrzyk środków na rozwój produktów (wliczane w „inne” koszty stałe) mają zostać sfinansowane z oszczędności na kosztach zmiennych. Poczynienie tych oszczędności jest drugim ambitnym celem operacyjnym.

Nr Pozycja planu Założenia i definicje 2000 2001 2002
1 Całkowite zatrudnienie 240 242 242
2 Średnia płaca (z obciążeniami) Roczny wzrost o 8% 4,25 4,59 4,96
3 Miesięczne koszty osobowe (1) * (2) 1020 1111 1200
4 Wskaźnik udziału pracy w WD Roczny spadek o 5% 0,580 0,551 0,523
5 Wartość dodana (WD) miesięczna (3)/(4) 1759 2016 2292
6 Wskaźnik w. dodanej w sprzedaży Utrzymać poziom 0,35 0,35 0,35
7 Sprzedaż miesięczna (5)/(6) 5025 5760 6548
8 Sprzedaż roczna (7)*12 60296 69118 78576
9 Wsk. obrotu kapit. całkowitego osiągnąć 2 w dwa lata 1,76 1,88 2
10 Kapitał całkowity (8)/(9) 34259 36765 39288
11 Zysk docelowy przed opodatk. 17% kapitału całkowit. 5824 6250 6679
12 Dopuszczalne koszty całkowite (8)-(11) 54472 62868 71897
13 Wskaźnik kosztów zmiennych Roczny spadek o 3% 0,635 0,616 0,597
14 Koszty zmienne (8)*(13) 38288 42573 46947
15 Dopuszczalne koszty stałe (12)-(14) 16184 20295 24950
16 Roczne koszty osobowe (3)*12 12240 13329 14396
17 Dopuszczalne inne koszty stałe (15)-(16) 3944 6965 10554

Wynik

Plan rozwoju rynku i odzyskania zdolności rozwojowych realizowany w stosunkowo trudnych warunkach wymaga środków. Przykład pokazuje, że od strony ekonomicznej środki te mają pochodzić od wszystkich kontrahentów społecznych. Mianowicie sprzedaż i wartość dodana mają rosnąć w kolejnych 2 latach o 14,6% i 13,7%, natomiast znacznie wolniej mają rosnąć: koszty osobowe, kapitał całkowity i zysk przed opodatkowaniem.

Pytanie, na które odpowiada przykładowy plan można sformułować następująco: o ile więcej musimy sprzedać produktów równie dobrych, jak teraz oraz o ile musimy poprawić sprawność operacyjną i zaoszczędzić na kosztach zmiennych, aby odzyskać kondycję do ekspansji?

Uwaga

Inny przykład planu menedżerskiego można znaleźć we wpisie „Zarządzanie wartością dodaną – planowanie”.