Wydaje się, że kanał RSS ze strony http://dialogbulletin.eu/pl/blog/feed został uszkodzony w wyniku błędu "undefined entity%" w linii 72.

Ogłoszenie

Uwaga: Portal jest przygotowywany do generalnego remontu. W związku z tym nie da się obecnie zakładać nowych kont. Prosimy o cierpliwość.

Korporacja kontra przedsiębiorczość

Pewien wybitny profesor i praktyk zarządzania, znający dogłębnie życie korporacyjne z badań, ale i własnych doświadczeń, powiedział, że logiczną kontynuacją korporacji jest tylko komunizm.

Motto: „Gdyby nie było firm zaczynających od zera, nigdy byśmy nie osiągnęli żadnego postępu. Ludzie, którzy źle się czują w strukturze wielkiego przedsiębiorstwa, mogą założyć własny interes, podjąć ogromne ryzyko i – niekiedy – natrafić na żyłę złota. Moim zdaniem to jest cudowne.”

Seymour R. Cray, innowacyjny konstruktor superkomputerów,
pracownik korporacji, a potem twórca kilku firm.

 

Iwona D. Bartczak

Pewien wybitny profesor i praktyk zarządzania, znający dogłębnie życie korporacyjne z badań, ale i własnych doświadczeń, powiedział, że logiczną kontynuacją korporacji jest tylko komunizm. Korporacja zajmuje się niemal wszystkimi sferami życia pracownika, zaspokaja bardzo wiele jego potrzeb, organizuje mu czas, pracę, poglądy, hobby, rozrywki, relacje z rodziną, wytwarza rytuały i symbole. Tylko komunizm głębiej wnika w ludzkie życie i bardziej zniewala człowieka. Jaki to złowieszczy paradoks: najskuteczniejszy i najpowszechniejszy wytwór wolnego rynku, czyli korporacja jest jednocześnie taką formą wspólnoty ludzi, która tę mityczną kapitalistyczną wolność, przedsiębiorczość i hardość ludzi najbardziej ogranicza i najmniej wynagradza. Jednocześnie ta sama organizacja tak właśnie postępuje po to, aby zrealizować cele na wolnym i konkurencyjnym przecież rynku. Bo tylko taka zestandaryzowana, sformalizowana, poukładana, zrytualizowana organizacja potrafi zaprzęgnąć duże grupy ludzi dla realizacji zadań na wielką skalę, do działania na jej rzecz i do osiągnięcia wyznaczonego celu, celu przecież obcego prawie wszystkim ludziom pracującym na jego rzecz. Innymi słowy ekonomiczny efekt skali – sens istnienia wielkiej korporacji – osiąga się kosztem ograniczenia w ludziach – pracownikach i menedżerach – indywidualnej osobowości, w tym przedsiębiorczości.

Po pierwsze: ja

W pierwszych latach kapitalizmu w Polsce, czyli po 1989 roku, praca w wielkiej korporacji była wyzwaniem, była przygodą, była nobilitacją, była też wreszcie bardzo pożyteczną i szybką nauką biznesu. Tak było jeszcze 10 lat temu, ale później korporacje coraz bardziej upodobniały się do swoich oddziałów w krajach dojrzałego kapitalizmu i traciły atrakcyjność dla ludzi samodzielnie myślących, buntowniczych, przedsiębiorczych. „Można powiedzieć, że równolegle przebiegały dwa procesy. Po pierwsze, upadał mit korporacji jako atrakcyjnego miejsca pracy. Zdewaluowała się, ponieważ uwidoczniły się jej wszystkie wady, śmieszności, małości. Po drugie, bardziej awanturnicze osobowości, którym stawało się ciasno w wielkich firmach, nabierały pewności siebie i coraz śmielej rozglądały się po rynku, szukając miejsca bardziej odpowiedniego dla swojego temperamentu” – mówi Dariusz Duma, prezes szkoleniowej firmy Chiltern Consultancy. W jego życiu też był epizod pracy w koncernie (w Xerox), teraz ma plany związane z powołaniem nowych firm. Zgadza się z nim Jacek P. Krawczyk, właściciel FPRO (dawniej prezes banków i firm): „Praca w korporacji to jest poznawanie siebie, dowiadywanie się, do czego NIE jestem stworzony. Ja stwierdziłem, że na pewno nie chcę, aby moja samorealizacja odbywała się w trybie kwartalnym, tak jak giełdowe firmy rozliczane są z wyników”. Po zakończeniu pracy w Optimusie – ostatniej wielkiej firmie, która go zatrudniała na stanowisku prezesa – Jacek P. Krawczyk wyjechał na dwa lata na studia do Francji. „Nie chodziło mi tylko o kwalifikacje, ale także o rozwój osobowości, o pełną świadomość, o co mi chodzi w sferze zawodowej” – dodaje.

Korporacje mądre i zazdrosne

Dojrzewanie do własnego biznesu odbywało się nie tylko w koncernach zagranicznych, ale również w polskich dużych spółkach. Witold Kilijański przyszedł do Tety, informatycznej spółki giełdowej zaraz po studiach w obszarze marketingu i zarządzania. „Przeszedłem kilka stopni firmowej hierarchii od handlowca przez dyrektora marketingu do pozycji członka zarządu. Na początku była to pasjonująca praca budowniczego firmy. Im firma była większa i bardziej sformalizowana, tym mniej koncentrowała się na walce o rynek i na innowacyjności, a bardziej na polityce wewnętrznej ten mnie lubi, z tym trzeba trzymać, a temu się nie narażać. W pewnym momencie miałem tego dosyć.” – opowiada o dojrzewaniu do decyzji przejścia na swoje. Momentem przełomowym była wizyta w USA. Przyglądał się firmom w Dolinie Krzemowej. „Przekonałem się, że nie święci garnki lepią. Firmy w tym legendarnym miejscu stawiali ludzie tacy sami jak my i z takimi sami skromnymi zasobami jak my.” – mówi. Niedługo po tym wydarzeniu wraz z kilkoma kolegami z Tety założyli własną firmę Controlling Systems, z powodzeniem oferującą system informatyczny wspomagający budżetowanie i kontroling. Znowu pracuje – jako prezes i współwłaściciel – w firmie, w której ludzie mają oczy błyszczące z przejęcia.

Tylko czasem się zdarza, żeby korporacja wysłała pozytywny bodziec do swojego pracownika, żeby podpowiedziała mu, że może już przyszedł czas podjąć większe wyzwanie niż praca na etacie. Tak było w przypadku Pawła Adamiaka i jego kolegów z GE Bank Mieszkaniowy (teraz GE Money Bank), obecnie właścicieli Notusa, trzeciego na rynku brokera kredytów hipotecznych. „Korporacja działała zgodnie z zasadą: jak nie możesz kogoś zatrzymać, to zrób z niego partnera. My byliśmy bardzo dobrzy, więc zamiast drżeć, że ktoś nas podkupi, zaproponowała, abyśmy otworzyli swoje biznesy i stali się partnerami.” – mówi. Dzisiaj współpracują nie tylko z GE, ale też kilkoma innymi bankami.

Patrzą i nie mogą uwierzyć

Decyzja wysokiego menedżera czy wybitnego specjalisty o odejściu do własnego biznesu jest zawsze pilnie obserwowana przez kolegów. Na ogół bez sympatii i z niedowierzaniem. Rzadko zdarza się tak, jak w GE, że pracownicy wychodzą na swoje bez konfliktu, a wręcz z pomocą korporacji. Zwykle jednak jest jakiś kryzys, który zmienia dojrzewające przekonanie, że „to jednak nie jest dla mnie miejsce, tutaj się nie spełniam, nie rozwijam skrzydeł”, w stanowczą decyzję „odchodzę”. Takim impulsem bywa fuzja, zmiana w zarządzie, modyfikacja strategii firmy, zaburzająca dotychczasowy układ interesów, konflikt personalny, duży projekt modernizacyjny.

Katarzyna Lawrenc w CSS, giełdowej firmie serwisowej przeszła drogę od analityka finansowego do dyrektora ds. organizacji i kontrolingu. W tym czasie była odpowiedzialna za zaprojektowanie i wdrożenie systemu kontrolingu. Po 5 latach stwierdziła: „Człowiek staje się autorytetem, gdy działa zgodnie z tym, co mówi i myśli. W korporacjach nie jest to możliwe, zwłaszcza gdy pomysły, które nam przychodzą do głowy przekraczają nasz zakres uprawnień i obowiązków”. Decyzję podjęła po upływie 11 miesięcy od ostatniego awansu. „Wiedziałam, że gdy zostanę, za trzy lata będę robić to samo. Nie wiedziałam, gdzie będę, gdy odejdę, ale chciałam stworzyć coś swojego, za co będę odpowiedzialna od początku do końca” – mówi. Najpierw zbudowała firmę audytorską Sonami, teraz pracuje nad dwiema innymi.

Jacek Jakubczyk zaczął na poważnie myśleć o swojej firmie gdy zmienił się zarząd w Datrontech, dystrybucyjnej firmie, w której był szefem marketingu na Polskę i Czechy. „Wiedziałem, kto będzie nowym szefem, jaki ma styl i spodziewałem się, że moja działka straci na znaczeniu. Sam zaproponowałem, że wyjdę wraz z całym działem na zewnątrz i podpiszemy umowę outsourcingową. Na początku była pełna zgoda, a po dwóch miesiącach nagle, bez racjonalnej przyczyny zerwano z nami kontakty. Może zagrała zazdrość, może inne emocje.” – mówi Jacek Jakubczyk, prezes ITBC, firmy PR. Dzisiaj jego firma jest stabilna, ale wówczas wypowiedzenie umowy przez jedynego klienta stawiało młody zespół w bardzo trudnej sytuacji. „Dzięki między innymi temu zdarzeniu byliśmy jeszcze bardziej zdeterminowani do osiągnięcia sukcesu.” - dodaje Jakubczyk.

Nowi przedsiębiorcy na ogół spotykają się z wrogością menedżerów czy swoich współpracowników pozostających w korporacji. Nie ma żadnego rozumowego uzasadnienia tej ich wrogiej albo przynajmniej niechętnej postawy. Wydaje się, że usamodzielniający się pracownicy naruszają pewną istotną wartość, które wyznają oddani pracownicy korporacji. „Etat w korporacji daje im poczucie bezpieczeństwa. Jeśli ktoś dobrowolnie rezygnuje z etatu na rzecz niepewnej wolności, to jakby kwestionował lub lekceważył ich fundamentalną wartość.” – wyjaśnia Katarzyna Lawrenc.

Ludzie korporacji, tacy z krwi i kości, bardzo sobie cenią markę korporacji i możliwość kariery w niej. Jest to wartość znacznie istotniejsza dla nich, niż rodzina. Przebywanie z rodziną traktują jako poświęcenie, konieczność, nudę. Zupełnie nie rozumieją, jak rodzinę można stawiać na pierwszym miejscu przed pracą. Tymczasem bardzo wielu przedsiębiorców z etatowym rodowodem miało taką właśnie motywację: być więcej z rodziną, patrzeć jak dorastają dzieci, być blisko nich w ważnych dla nich chwilach. Są konsekwentni i w swoich firmach wspierają matki. Większość zespołu firmy ITBC, podobnie jak w całej branży, stanowią kobiety. „W ostatnich 2 latach prawie 40% zespołu było na urlopach macierzyńskich. Potrafimy tak zorganizować pracę, aby to nie było problemem, a powracające po urlopach kobiety miały zapewnione stabilne stanowisko pracy i możliwość dalszego rozwoju zawodowego”” – mówi Jacek Jakubczyk, który jest rzeczywiście wzorem prorodzinnego pracodawcy, ale nie wystawia piersi do orderu. Po prostu taką ma hierarchię wartości w życiu i w pracy.

Trzecia przyczyna niechęci dawnych kolegów z pracy jest to chyba obawa przed zachwianiem pewności wielu etatowych pracowników, że jestem świetny. „Podjęcie działalności gospodarczej, przyjęcie roli właścicielskiej oznacza również zmierzenie się ze swoimi słabościami i wadami” – mówi Jacek P. Krawczyk. Jest to zarazem pewne wskazanie dla pozostałych, żeby może też się nad tym zastanowili, zamiast zasłaniać się marką korporacji. A kto lubi takie podpowiedzi?

Jest pomysł albo wola tworzenia

Grzegorz Możdżynski odchodząc z wysokiego stanowiska menedżerskiego w Nokii, już wiedział, co będzie robił dalej. „Po pierwsze, wcześniej szukałem pomysłu, który zapewniałby mi przede wszystkim samodzielność, niezależność i unikatowość. Po drugie, chciałem, aby produkt był globalną marką, skierowaną do indywidualnych konsumentów.” Dzisiaj Grzegorz Możdżyński jest wydawcą magazynu „F1 Racing”.

Dla wielu jest oczywiste, że w nowej formule właścicielskiej będą kontynuowali to, czym zajmowali się w korporacji. Pracując w niej dali się rynkowi poznać jako świetni specjaliści, eksperci w swojej dziedzinie, zdobyli zaufanie i wiarygodność. Nie zapominają jednak, że co najmniej rok rynek będzie ich testował, czy na pewno poprzednie sukcesy były ich własnym dziełem czy raczej wynikiem standardów panujących w firmie, która ich zatrudniała. Ich firma przestanie być nowa dopiero, gdy dostrzeże ją konkurencja i poczuje, że nowicjusz skubie jej pięty.

Czasem jednak świeżo upieczony przedsiębiorca nie do końca wie, co tak naprawdę chciałby robić. Ma przede wszystkim wolę tworzenia, wewnętrzne przekonanie, że czekają go ważne wyzwania. Ma też pewne intuicje, ale to potrwa, zanim przyobleką się w konkretny kształt. Z całą pewnością wie jednak, że nie chce tkwić za biurkiem w korporacjach, zmarnować życia na podróżach w zawodowych sprawach, politykować na korytarzach i przegapić dorastanie swoich dzieci. „Przedsiębiorcę motywuje pragnienie dokonania wielkich rzeczy, sprawdzenia się, rywalizacji. Jeśli człowiek jest tak zdeterminowany, że rzuca korporację, to na pewno już w jego duszy tli się przeczucie, jak będzie zwyciężać na rynku” – twierdzi Dariusz Duma.

Jednak ten pierwszy pomysł wcale nie musi być tym najlepszym, jaki zrealizuje na rynku. Wielu przedsiębiorców z etatowym rodowodem po założeniu pierwszej firmy, po kilku latach, zakłada kolejne i kolejne. „Już nigdy nie będę trybikiem w żadnej korporacji. Jeśli nawet wejdę do cudzej firmy, to jako jej współwłaściciel” – mówi Grzegorz Możdżyński. To nie tylko właścicielska duma dyktuje taką drogę rozwoju. Zmienia się perspektywa patrzenia na biznes: w korporacji jako menedżerowie analizowali procesy we firmie i wokół niej, prowadząc własne biznesy patrzą na cały rynek, widzą więcej i dalej. To stanowi dodatkową inspirację do kreatywności.

„Mierz siły na zamiary...” Czyżby posłuchali tych słów Adama Mickiewicza? Czyżby to byli spóźnieni wnukowie polskich romantyków?