Wydaje się, że kanał RSS ze strony http://dialogbulletin.eu/pl/blog/feed został uszkodzony w wyniku błędu "undefined entity%" w linii 72.

Ogłoszenie

Uwaga: Portal jest przygotowywany do generalnego remontu. W związku z tym nie da się obecnie zakładać nowych kont. Prosimy o cierpliwość.

Średnioterminowy plan menedżerski - założenia

Założenia do planu średnioterminowego powinny wyznaczać główne cele operacyjne i koszty docelowe.

Plan menedżerski obejmuje parametry operacyjne i kosztowe, czyli te, na które mają wpływ menedżerowie funkcjonalni. Zatem nie jest tu rozbudowana część planu dotycząca np. majątku trwałego czy struktury kapitału.

Struktura

Istotna jest przede wszystkim struktura założeń do planu menedżerskiego. W poniższym przykładzie (doskonale sprawdzającym się w średnich przedsiębiorstwach) założenia, oznaczone kolorem żółtym, obejmują zagadnienia społeczne (kompromis pomiędzy zatrudnieniem i płacą a udziałem płac w wartości dodanej), kwestię atrakcyjności rynkowej produktów (udział wartości dodanej w sprzedaży), sprawność operacyjną mierzoną wskaźnikiem obrotu kapitałem, interes właściciela i zagadnienia kosztów dopuszczalnych. Pozostałe cele operacyjne oraz cele biznesowe - sprzedaż i kapitał całkowity - wyliczane są przy pomocy oczywistych formuł z omawianych założeń.

Przykład

Przykład przedstawia plan menedżerski przedsiębiorstwa wydobywającego się z recesji na słabo rosnącym rynku. W czasie recesji wartość dodana była niska, więc ponad połowę jej pochłaniały płace, które i tak były zbyt niskie, ograniczano wydatki na konserwację majątku i na opracowanie nowych produktów. Toteż główne cele planu średnioterminowego to zwiększenie płac i jednocześnie obniżenie ich udziału w wartości dodanej, aby więcej środków pozostawało na rozwój firmy. Jednak rynek rośnie powoli, ok. 10% rocznie, więc nie można spodziewać się bardzo szybkiego wzrostu sprzedaży, zwłaszcza że brakuje środków na podniesienie atrakcyjności rynkowej produktów (utrzymanie wskaźnika udziału wartości dodanej w sprzedaży na wystarczającym zaledwie poziomie 0,35). Ograniczone możliwości wzrostu sprzedaży są powodem, dla którego założono stosunkowo powolny spadek udziału płac w wartości dodanej (5% rok do roku). Jednak dla przerwania "zaklętego kręgu" sprzedaż musi rosnąć nieco szybciej, niż rynek, więc przewidziano niewielką restrukturyzację zatrudnienia - wzrost liczebny personelu marketingu i sprzedaży. Stąd niewielki wzrost zatrudnienia. Zwiększone koszty marketingu i sprzedaży, usunięcie zaniedbań w konserwacji majątku oraz zastrzyk środków na rozwój produktów (wliczane w "inne" koszty stałe) mają zostać sfinansowane z oszczędności na kosztach zmiennych. Poczynienie tych oszczędności jest drugim ambitnym celem operacyjnym.

 

Nr Pozycja planu Założenia i definicje 2000 2001 2002
1 Całkowite zatrudnienie   240 242 242
2 Średnia płaca (z obciążeniami) Roczny wzrost o 8% 4,25 4,59 4,96
3 Miesięczne koszty osobowe (1) * (2) 1020 1111 1200
4 Wskaźnik udziału pracy w WD Roczny spadek o 5% 0,580 0,551 0,523
5 Wartość dodana (WD) miesięczna (3)/(4) 1759 2016 2292
6 Wskaźnik w. dodanej w sprzedaży Utrzymać poziom 0,35 0,35 0,35
7 Sprzedaż miesięczna (5)/(6) 5025 5760 6548
8 Sprzedaż roczna (7)*12 60296 69118 78576
9 Wsk. obrotu kapit. całkowitego osiągnąć 2 w dwa lata 1,76 1,88 2
10 Kapitał całkowity (8)/(9) 34259 36765 39288
11 Zysk docelowy przed opodatk. 17% kapitału całkowit. 5824 6250 6679
12 Dopuszczalne koszty całkowite (8)-(11) 54472 62868 71897
13 Wskaźnik kosztów zmiennych Roczny spadek o 3% 0,635 0,616 0,597
14 Koszty zmienne (8)*(13) 38288 42573 46947
15 Dopuszczalne koszty stałe (12)-(14) 16184 20295 24950
16 Roczne koszty osobowe (3)*12 12240 13329 14396
17 Dopuszczalne inne koszty stałe (15)-(16) 3944 6965 10554

 

Wynik

Plan rozwoju rynku i odzyskania zdolności rozwojowych realizowany w stosunkowo trudnych warunkach wymaga środków. Przykład pokazuje, że od strony ekonomicznej środki te mają pochodzić od wszystkich kontrahentów społecznych. Mianowicie sprzedaż i wartość dodana mają rosnąć w kolejnych 2 latach o 14,6% i 13,7%, natomiast znacznie wolniej mają rosnąć: koszty osobowe, kapitał całkowity i zysk przed opodatkowaniem.

Pytanie, na które odpowiada przykładowy plan można sformułować następująco: o ile więcej musimy sprzedać produktów równie dobrych, jak teraz oraz o ile musimy poprawić sprawność operacyjną i zaoszczędzić na kosztach zmiennych, aby odzyskać kondycję do ekspansji?

Uwaga

Inny przykład planu menedżerskiego można znaleźć w tym artykule.