Ogłoszenie
Uwaga: Portal jest przygotowywany do generalnego remontu. W związku z tym nie da się obecnie zakładać nowych kont. Prosimy o cierpliwość.
Kluczowe Czynniki Sukcesu i luka strategiczna
Często słyszy się albo czyta sformułowanie "Kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa". To błąd, popełniany nieomal powszechnie! Kluczowe Czynniki Sukcesu dotyczą obszaru produktowo-rynkowego, a więc odnoszą się do całego sektora, a nie do przedsiębiorstwa. Ich znajomość pozwala m. in. na wyznaczenie najważniejszych kierunków umacniania pozycji firmy względem konkurentów.
Wprowadzenie
Ogólną metodologię wykorzystania analizy Kluczowych Czynników Sukcesu można opisać następująco:
Nazwa metodologii:
Analiza luki strategicznej w poszczególnych Kluczowych Czynnikach Sukcesu.
Opis postępowania
- Wziąć pod uwagę obszar produktowo-rynkowy, na którym działa przedsiębiorstwo
- Dla każdego produktu w w/w obszarze:
a) określić Kluczowe Czynniki Sukcesu, biorąc pod uwagę cały proces tworzenia wartości,
b) dla każdego Kluczowego Czynnika Sukcesu ocenić lukę strategiczną, czyli odpowiedzieć na pytanie, w jakim stopniu stan obecnego Know-How przedsiębiorstwa odbiega od stanu zadowalającego,
c) na podstawie w/w analizy określić kierunki i obszary koncentracji wysiłków przedsiębiorstwa.
Określanie Kluczowych Czynników Sukcesu
Kluczowe Czynniki Sukcesu (KCS, ang. Key Success Factors, KSF) są to te elementy w działalności przedsiębiorstwa, które muszą być realizowane dobrze, aby całe przedsiębiorstwo osiągało dobre wyniki. Wszystko inne można robić na poziomie przeciętnym, ale to, co jest KSF-em, musi być robione doskonale.
Poszukując KSF-ów należy przejrzeć cały proces główny i wszystkie istotne procesy bądź funkcje wspierające. Dla ułatwienia przeglądu można posłużyć się rysunkiem ilustrującym cały proces główny:
Rys. 1.
Łańcuch działań składających się na główny proces tworzenia wartości.
Uwaga: Rysunek nie obejmuje procesów wspierających, np. zapewnienia zasobów.
Nazwa techniki:
Określanie Kluczowych Czynników Sukcesu.
Opis postępowania
KSF dla poszczególnych produktów (asortymentów) na rynku określamy odpowiadając na następujące pytania:
- Co jest ważne dla poszczególnych produktów i rynków?
- Które czynniki są wrażliwe (narażone) na kryzys?
- Które czynniki są najważniejsze na obecnym etapie cyklu życia produktu?
- Które koszty i/lub wartość dodana są największe w stosunku do całkowitej wartości dodanej przedsiębiorstwa?
- Które czynniki skłaniają klientów do decyzji o zakupie danego produktu?
UWAGI
- Pytanie 1. to pytanie o tzw. drivery biznesu (ang. business drivers) w produktach (wyrobach i usługach) sprzedawanych przez nasz sektor. Jest to pytanie najważniejsze, a jego znaczenie jest szczególnie wysokie w usługach. W usługach bowiem robi się biznes przede wszystkim na tym, co ważne dla klienta, a nie na tym, co dla niego wartościowe. Na przykład w handlu lojalność klientów zaskarbić sobie można prawdziwością oferty, bo to jest ważne dla klienta. W usługach budowlanych najważniejsza dla klienta nie jest cena, lecz gwarancja, że użyjemy najlepszych materiałów, nawet kosztowniejszych.
- Odpowiadając na pytanie 2. należy podążać wzdłuż całego łańcucha działań składających się na proces. Na przykład pytamy, co jest narażone na kryzys w dziedzinie projektowania, produkcji, marketingu,...
- W określaniu Kluczowych Czynników Sukcesu powinny brać udział osoby o bardzo dużym doświadczeniu marketingowym.
Ocena luki strategicznej w poszczególnych produktach i KSF-ach
Zadaniem jest tutaj ocena, na ile firma jest obecnie w stanie spełniać wymagania określone przez Kluczowe Czynniki Sukcesu na danym rynku. Ocena powinna być przeprowadzona przez "sędziów kompetentnych" tzn. doświadczonych pracowników firmy, znających rynek i konkurencję, a najlepiej także przez osoby z zewnątrz znające firmę.
Zasadniczo ocena powinna zostać dokona metodą delficką - każdy sędzia ocenia lukę osobno, a następnie oceny zbiorcze prezentuje się im, aby ewentualnie w drugim etapie skorygowali je biorąc pod uwagę oceny ogółu zespołu sędziów. Można do tego celu wykorzystać jeden z prostych formularzy przedstawionych na poniższych rysunkach.
Rys 2.
Formularz oceny stanu know-how firmy na tle sektora. Poziom "0" oznacza poziom odniesienia, np. przeciętny stan know-how wśród najgroźniejszych konkurentów.
Rys. 3.
Formularz oceny luki strategicznej w poszczególnych Kluczowych Czynnikach Sukcesu.
W przykładzie na powyższym rysunku najpoważniejsze luki strategiczne dotyczą zdolności przedsiębiorstwa do obniżki kosztów jednostkowych w przyszłości oraz niedostatecznych ułatwień dla klienta w kwestii finansowania zakupu.
Wnioskowanie
Typowe wnioski z analizy luki strategicznej w odniesieniu do produktów:
- należy skoncentrować wysiłki na "zasypaniu" największych luk,
- kontrolować działania istotne z punktu widzenia KSF,
- rozwijać zasoby istotne z punktu widzenia naszych KSF.
W odniesieniu do całych obszarów produktowo-rynkowych natomiast:
- Rozważyć możliwość specjalizacji: outsourcingu działań, w których luka jest duża oraz doskonalenia działań, w których luka jest niewielka. UWAGA: Rozważyć trzeba równocześnie rozmaite ryzyka związane z outsourcingiem dziedzin, w których jesteśmy najsłabsi.
- Rozważyć różne sposoby zharmonizowania zasobów i umiejętności z obszarami produktowo-rynkowymi. Być może należałoby skoncentrować się na rynkach, na których są KSF-y, w których mamy niewielką lukę i dlatego łatwo (i tanio) umocnimy swoją pozycję?
- Zaloguj się, by odpowiadać
Nowi użytkownicy
- lechaty
- Tomson22
- julka22019
- johnykrak
- alicja-jawor
- kanoniuk
- moriKone
- niedzwiedz201
- maft
- bartlomiej.chod...