Wydaje się, że kanał RSS ze strony http://dialogbulletin.eu/pl/blog/feed został uszkodzony w wyniku błędu "undefined entity%" w linii 72.

Ogłoszenie

Uwaga: Portal jest przygotowywany do generalnego remontu. W związku z tym nie da się obecnie zakładać nowych kont. Prosimy o cierpliwość.

Kluczowe Czynniki Sukcesu i luka strategiczna

Często słyszy się albo czyta sformułowanie "Kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa". To błąd, popełniany nieomal powszechnie! Kluczowe Czynniki Sukcesu dotyczą obszaru produktowo-rynkowego, a więc odnoszą się do całego sektora, a nie do przedsiębiorstwa. Ich znajomość pozwala m. in. na wyznaczenie najważniejszych kierunków umacniania pozycji firmy względem konkurentów.

Wprowadzenie

Ogólną metodologię wykorzystania analizy Kluczowych Czynników Sukcesu można opisać następująco:

Nazwa metodologii:

Analiza luki strategicznej w poszczególnych Kluczowych Czynnikach Sukcesu.

Opis postępowania

  1. Wziąć pod uwagę obszar produktowo-rynkowy, na którym działa przedsiębiorstwo
  2. Dla każdego produktu w w/w obszarze:

a) określić Kluczowe Czynniki Sukcesu, biorąc pod uwagę cały proces tworzenia wartości,

b) dla każdego Kluczowego Czynnika Sukcesu ocenić lukę strategiczną, czyli odpowiedzieć na pytanie, w jakim stopniu stan obecnego Know-How przedsiębiorstwa odbiega od stanu zadowalającego,

c) na podstawie w/w analizy określić kierunki i obszary koncentracji wysiłków przedsiębiorstwa.

Określanie Kluczowych Czynników Sukcesu

Kluczowe Czynniki Sukcesu (KCS, ang. Key Success Factors, KSF) są to te elementy w działalności przedsiębiorstwa, które muszą być realizowane dobrze, aby całe przedsiębiorstwo osiągało dobre wyniki. Wszystko inne można robić na poziomie przeciętnym, ale to, co jest KSF-em, musi być robione doskonale.

Poszukując KSF-ów należy przejrzeć cały proces główny i wszystkie istotne procesy bądź funkcje wspierające. Dla ułatwienia przeglądu można posłużyć się rysunkiem ilustrującym cały proces główny:

Rys. 1.

Łańcuch tworzenia wartości

Łańcuch działań składających się na główny proces tworzenia wartości.

Uwaga: Rysunek nie obejmuje procesów wspierających, np. zapewnienia zasobów.

Nazwa techniki:

Określanie Kluczowych Czynników Sukcesu.

Opis postępowania

KSF dla poszczególnych produktów (asortymentów) na rynku określamy odpowiadając na następujące pytania:

  1. Co jest ważne dla poszczególnych produktów i rynków?
  2. Które czynniki są wrażliwe (narażone) na kryzys?
  3. Które czynniki są najważniejsze na obecnym etapie cyklu życia produktu?
  4. Które koszty i/lub wartość dodana są największe w stosunku do całkowitej wartości dodanej przedsiębiorstwa?
  5. Które czynniki skłaniają klientów do decyzji o zakupie danego produktu?

UWAGI

  1. Pytanie 1. to pytanie o tzw. drivery biznesu (ang. business drivers) w produktach (wyrobach i usługach) sprzedawanych przez nasz sektor. Jest to pytanie najważniejsze, a jego znaczenie jest szczególnie wysokie w usługach. W usługach bowiem robi się biznes przede wszystkim na tym, co ważne dla klienta, a nie na tym, co dla niego wartościowe. Na przykład w handlu lojalność klientów zaskarbić sobie można prawdziwością oferty, bo to jest ważne dla klienta. W usługach budowlanych najważniejsza dla klienta nie jest cena, lecz gwarancja, że użyjemy najlepszych materiałów, nawet kosztowniejszych.
  2. Odpowiadając na pytanie 2. należy podążać wzdłuż całego łańcucha działań składających się na proces. Na przykład pytamy, co jest narażone na kryzys w dziedzinie projektowania, produkcji, marketingu,...
  3. W określaniu Kluczowych Czynników Sukcesu powinny brać udział osoby o bardzo dużym doświadczeniu marketingowym.

Ocena luki strategicznej w poszczególnych produktach i KSF-ach

Zadaniem jest tutaj ocena, na ile firma jest obecnie w stanie spełniać wymagania określone przez Kluczowe Czynniki Sukcesu na danym rynku. Ocena powinna być przeprowadzona przez "sędziów kompetentnych" tzn. doświadczonych pracowników firmy, znających rynek i konkurencję, a najlepiej także przez osoby z zewnątrz znające firmę.

Zasadniczo ocena powinna zostać dokona metodą delficką - każdy sędzia ocenia lukę osobno, a następnie oceny zbiorcze prezentuje się im, aby ewentualnie w drugim etapie skorygowali je biorąc pod uwagę oceny ogółu zespołu sędziów. Można do tego celu wykorzystać jeden z prostych formularzy przedstawionych na poniższych rysunkach.

Rys 2.

Formularz oceny stanu know-how firmy na tle sektora

Formularz oceny stanu know-how firmy na tle sektora. Poziom "0" oznacza poziom odniesienia, np. przeciętny stan know-how wśród najgroźniejszych konkurentów.

Rys. 3.

Formularz oceny luki strategicznej

Formularz oceny luki strategicznej w poszczególnych Kluczowych Czynnikach Sukcesu.

W przykładzie na powyższym rysunku najpoważniejsze luki strategiczne dotyczą zdolności przedsiębiorstwa do obniżki kosztów jednostkowych w przyszłości oraz niedostatecznych ułatwień dla klienta w kwestii finansowania zakupu.

Wnioskowanie

Typowe wnioski z analizy luki strategicznej w odniesieniu do produktów:

  1. należy skoncentrować wysiłki na "zasypaniu" największych luk,
  2. kontrolować działania istotne z punktu widzenia KSF,
  3. rozwijać zasoby istotne z punktu widzenia naszych KSF.

W odniesieniu do całych obszarów produktowo-rynkowych natomiast:

  1. Rozważyć możliwość specjalizacji: outsourcingu działań, w których luka jest duża oraz doskonalenia działań, w których luka jest niewielka. UWAGA: Rozważyć trzeba równocześnie rozmaite ryzyka związane z outsourcingiem dziedzin, w których jesteśmy najsłabsi.
  2. Rozważyć różne sposoby zharmonizowania zasobów i umiejętności z obszarami produktowo-rynkowymi. Być może należałoby skoncentrować się na rynkach, na których są KSF-y, w których mamy niewielką lukę i dlatego łatwo (i tanio) umocnimy swoją pozycję?

 

Patrz także: 
SWOT w kilku odmianach
Główny proces tworzenia wartości
Formularz oceny stanu know-how firmy na tle sektora
Formularz oceny luki strategicznej