Dział finansowy w średniej firmie – zadania i organizacja

W artykule przedstawiono praktyczne wnioski wynikające z obserwacji organizacji pracy działów finansowo-księgowych w średnich firmach. Napisał Jacek Barcikowski.

Jacek Barcikowski

Zadania

Pierwszym zadaniem działu finansowego w każdej firmie jest rachunkowość i wykonywanie zadań, narzuconych prawem tj. Ustawą o Rachunkowości czy przepisami podatkowymi. Te czynności mają szefom firm pozwolić oddychać spokojnie, gdy do drzwi puka urzędnik z urzędu skarbowego czy UKSu. Drugą bardzo ważną funkcją jest dostarczanie informacji zarządczej poprzez właściwą rejestrację zdarzeń. Właściwą – czyli zgodną z prawem i dającą właściwy obraz rzeczywistości.

Kolejna funkcja i zadanie, rzadziej realizowane, stwarzające średnim firmom więcej problemów, to udział w planowaniu, czyli przekładanie planu rzeczowego na finansowy ze szczególnym aspektem szacowania zapotrzebowania na taki zasób, jak gotówka. Firma musi wiedzieć, czy będzie ją stać na zrealizowanie celów postawionych przez inne działy. Potrzebna jest pewnego rodzaju wyobraźnia, pozwalająca na planowanie rozumiane jako planowanie zasobów. Jak wykorzystać te zasoby, które mamy, jak pozyskać zasoby, które będą potrzebne poza tymi, które mamy? Dział finansowy musi współpracować z innymi działami, aby zapotrzebowanie definiowane przez inżynierów, przez handlowców itd. ich językiem przełożyć na język finansów.

Kolejna kwestia to kontrola efektywności działania firmy w perspektywie finansowej. W Strategicznej Karcie Wyników, nazywanej czasem Zrównoważoną Kartą Wyników, są różne perspektywy. Perspektywa finansowa jest szczególna. Różni się od innych perspektyw, niefinansowych, tzn. klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i wzrostu, które moim zdaniem pełnią rolę systemów wczesnego ostrzegania. Perspektywa finansowa jest z natury perspektywą historyczną, widać w niej, co wydarzyło się już w innych perspektywach – w perspektywie klienta, procesów wewnętrznych itd.

I wreszcie, chyba najrzadziej uświadomiona rola dyrektora finansowego i pionu finansowego to zarządzanie ryzykiem. Stanowi ogromny obszar, a tutaj sygnalizuję tylko tę jego część, która powinna być przynależna dyrektorowi finansowemu czy pionowi finansowemu – czyli ryzyko kursowe, ryzyko stóp procentowych, gwarancja finansowania działalności, ryzyko utraty płynności itd.

Organizacja

Mówiąc o dziale finansowym zawsze wyodrębniamy dział księgowy i całą resztę. Tą resztę nazywamy działem kontrolingu, działem finansowym...bardzo różnie. Jest też taka naturalna różnica charakterów pracowników, którzy powinni znaleźć się w dziale księgowym, bądź właśnie w tej reszcie. Inne cechy charakteru powinny mieć osoby zatrudnione w dziale księgowym – tam wymagana jest cierpliwość, akceptacja powtarzalności działań. Trudno być dobrym księgowym, jeżeli cierpliwości się nie ma, jeżeli cały czas myśli się o tym, by robić coś ciekawszego. Z mojego doświadczenia wynika, że jest to bardzo ważne. Dlatego łączenie w osobie głównego księgowego tych funkcji – zarządzania finansami i zarządzania samą rachunkowością, księgowością – może grozić wewnętrzną dysharmonią, powodującą nienajlepsze wywiązywanie się z obowiązków.

Garnitur na miarę

Nie ma uniwersalnej struktury działu księgowego, nie ma uniwersalnego pomysłu na organizację działu finansowego. Inaczej buduje się go w firmie handlowej w branży towarów szybko rotujących, gdzie jest masa faktur wystawiana, masa windykacji, także tych drobnych, a inaczej w firmach sprzedających koparki, powiedzmy 5 sztuk w roku. Ten garnitur musi być szyty na miarę.

Organizacja, osoby, ich czas pracy, muszą być dostosowane do struktury jakościowej lub ilościowej przetwarzanych dokumentów. Ilościowej – jeżeli to jest sprzedaż rozproszona, chociażby charakterystyczna dla firm zajmujących się sprzedażą masowych produktów, o dużej rotacji, gdzie jednostkowe faktury sprzedaży są niewielkie, gdzie jest ich dużo, gdzie księgowanie chociażby samych wyciągów bankowych pochłania masę czasu. Analiza struktury dokumentów, które są konieczne do zaksięgowania powinna być podstawą do określenia konkretnej struktury działu, zatrudnienia, wielkości tego zatrudnienia itd. Żeby to zrobić należy oczywiście oszacować czasochłonność poszczególnych czynności.

Jeżeli mówimy o strukturze, o ilości dokumentów, o kosztach związanych z prowadzeniem rachunkowości i działu księgowego, to pierwsza rzecz, nad którą warto byłoby się zastanowić to liczba tych dokumentów. Czy nie może być ich mniej? Czasami istnieją dość proste sposoby, aby zmniejszyć liczbę tych dokumentów. Pewno można z dostawcą paliwa, materiałów biurowych etc. umówić się, że będzie wystawiał raz w miesiącu jedną fakturę zbiorczą. To samo zresztą po stronie sprzedaży – trzeba wyznaczyć minimum logistyczne, czyli oszacować, gdzie się kończy opłacalność jednej faktury. Warto uświadomić działowi handlowemu, że istnieje takie minimum logistyczne. No i oczywiście stosować narzędzie informatyczne.

Nic dwa razy

Warto wprowadzić zakaz wprowadzania jakichkolwiek danych dwa razy. Jeżeli dane są wprowadzone na zamówieniu, to nie ma potrzeby, aby je wprowadzać na fakturze, może to zrobić automatycznie program księgowy. Im mniej tych powtórzeń tym lepiej. To samo dotyczy rejestracji płatności. Są systemy, coraz bardziej powszechne, identyfikacji masowych płatności. Automatyczne księgowania – automatyczne korzystanie z tego, co ktoś już kiedyś wprowadził. Tu na pewno informatyka jest idealnym narzędziem ograniczania kosztów.

Dział księgowości pracuje trochę w perspektywie urzędu skarbowego. Jeżeli ten urząd skarbowy przyjdzie do firmy, to księgowy czy CFO musi się wytłumaczyć ze sprawności działania, podatków etc., a zarząd czy właściciel oczekuje, że będzie miał z tym święty spokój. Czyli dział księgowości działa w perspektywie urzędu skarbowego i organów podatkowych. Natomiast dział finansowy powinien działać w perspektywie właściciela czy zarządu, powinien reprezentować jego interesy. Czasami istnieje pewien konflikt pomiędzy działem finansowym a działem księgowym. Dział księgowy, myśląc o urzędzie skarbowym nieraz chce pewne rzeczy robić bezpiecznie, więc przykłada wagę do takich spraw, jak sposób księgowania, sposób rejestracji. Natomiast dział finansowy chce pewne rzeczy zrobić także bezpiecznie, ale równocześnie tak, aby mieć pożyteczne informacje dla właściciela albo właśnie oszczędności w obsłudze procesu księgowego.

Mentalność księgowego

Często na pytanie – Dlaczego tak to zostało zaksięgowane czy zinterpretowane?, słyszę odpowiedź – Bo tak to się robi. Nie dlatego, że artykuł taki a taki tej a tej ustawy tego wymaga, nie dlatego że orzecznictwo..., tylko tak się robi. Takie zwyczajowe postępowanie często jest prawidłowe, ale nie zawsze optymalne. Zawsze jest kilka perspektyw, a perspektywy działu finansowego, właściciela czy dyrektora zarządzającego mogą być trochę inne, niż perspektywa księgowego.

Wracając do działu finansowego – niedobry jest zarówno brak informacji, jak jej nadmiar. W związku z tym ważna jest metoda, jak efektywnie wybierać, czym ma się zajmować osoba zbierająca i przetwarzająca dane. To dotyczy nie tylko analizy finansowej. Ja proponuję taką bardzo starą metodę markiza Pareto, który zaobserwował dawno temu we Włoszech zasadę, zwaną dzisiaj zasadą Pareto, że często 20% czegoś daje 80% czegoś innego. I tak: 20% klientów daje 80% sprzedaży, 20% klientów daje 80% marż, 20% produktów daje 80% sprzedaży. Oczywiście nie zawsze jest 20-80, czasem jest 16-84 itd. Najczęściej jednak rzeczywiście waha się to w pobliżu proporcji 20:80. Szerszą wersją tej zasady Pareto jest metoda ABC, która trochę dokładniej dzieli te procenty. Może warto się temu przypatrzeć i nie zajmować się rzeczami mniej ważnymi, w tym wypadku analizą klientów dających mało sprzedaży, a już na pewno nie w pierwszej kolejności.

Rachunek wyników i płynność

Często osoby w dziale finansowym dzielą się na te, które zajmują się parametrami, związanymi z rachunkiem wyników i te, które zajmują się parametrami związanymi z płynnością finansową.

Zadania osoby, która zajmuje się parametrami rachunku wyników, warto rozwinąć tak, aby była to także stała weryfikacja, obserwacja polityki firmy w zakresie budżetów kosztów oraz nadzór nad jej realizacją, analiza odchyleń itd. Drugim ważnym zakresem rachunku wyników, poza kosztami, są marże pokrycia. Celem jest odpowiedź na pytanie, czy zrealizowane marże pokrywają koszty stałe czy nie - odpowiedź sygnalizująca jak to z tymi produktami jest, które powinny być eliminowane z programu sprzedaży. Marża pokrycia jest to różnica pomiędzy ceną sprzedaży a kosztami zmiennymi. Kolejnym zadaniem jest kalkulowanie opłacalności różnych projektów, od promocyjnych po inwestycyjne. To podstawowa rola osoby, która powinna się zajmować parametrami rachunku wyników. Natomiast, jeśli chodzi o analizę parametrów bilansu, to powinny mieścić się w tym takie zagadnienia, jak zarządzanie aktywami, windykacja należności oraz finansowanie działalności rozumiane dość szeroko. Finansowaniem działalności jest pozyskanie nowego kredytu, który powinien być jak najtańszy, jak najbezpieczniejszy itd., ale także wskazywanie na możliwość lepszego wykorzystania zasobów firmy. Można zmniejszyć poziom zapasów, można skrócić cykl rotacji należności i można wydłużyć zobowiązania i finansować się kredytem kupieckim.

Outsourcing

Outsourcing nie jest cudowną receptą na cokolwiek. Moim zdaniem podstawowym sensem outsourcingu jest kwestia pełnego wykorzystania zasobów. Jeżeli jakieś zasoby nam się marnują, tzn. jeżeli dla jakiejś grupy pracowników nie mamy pracy na 8 godzin dziennie, tylko tak naprawdę 4 godziny pracują a 4 udają, że pracują – to wtedy należy się zastanowić nad outsourcingiem. To samo dotyczy innych zasobów, np. systemów komputerowych, samochodów.

Biura księgowe, doradcy finansowi, brokerzy ubezpieczeniowi – czyje interesy reprezentują? Często wcale nie swoich klientów. Np. brokerzy często reprezentują interesy firm ubezpieczeniowych. W związku z tym trzeba mieć kogoś w dziale finansowym, kto ma odpowiednie kompetencje i stoi po stronie firmy.

Dział finansowy i inne

I wreszcie ostatnia grupa problemów – pion finansowy a inne działy firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że warto określić z góry pewne zasady współpracy, także formalnie, np. różnego rodzaju uchwałami zarządu. Wtedy działy będą miały określone ramy działania i w tych ramach się poruszały. To są choćby zasady obiegu dokumentów.

Typowy dla firm jest konflikt między pionem finansowym i działem sprzedaży. Dział finansowy mówi do działu sprzedaży „Rozdajecie za darmo”, a dział sprzedaży mówi do finansowego „Nie dajecie mi sprzedawać, jesteście oderwani od rynku, macie pełny odjazd”. Na początku powinno być uzgodnione, jaki jest rynek, jaki musi być kredyt kupiecki. Boksowanie się później jest stratą czasu, bo to narady, posiedzenia, konsultacje, kłótnie... Podobnie jest w zakresie polityki cenowej, polityki rabatów, polityki kosztów sprzedaży. Oczywiście dział handlowy, chciałby mieć mnóstwo narzędzi takich jak prezenty, materiały reklamowe, gadżety itd. Tego nie liczy jako koszt, lecz twierdzi, że bez tego się nie da. A dział finansowy zabiera te zabawki, często kosztowne zabawki. Musimy traktować akcję promocyjną jako pewnego rodzaju inwestycję, która musi się zwrócić.

Mam tu swoje ulubione powiedzenie „Co to jest inwestycja długoterminowa?”. Odpowiedź: „Nieudana inwestycja krótkoterminowa”. Firmy muszą się bronić, żeby tak nie było, a przynajmniej jak najrzadziej. Jeżeli rozmawiamy z działem marketingu i postanawiamy promować markę, to musimy mieć wcześniej ustalone jak mierzyć wartość tej marki. Jeżeli nie ustalimy jak mierzyć, to znaczy, że będzie moja przysłowiowa „inwestycja długoterminowa”.

Często jest tak, że dział marketingu mówi „Budujemy markę”, na pytanie „A kiedy będą efekty?” odpowiada „No kiedyś będą”. Kiedyś to na pewno będą. Oczywiście, każda inwestycja, jeśli się kiedyś zwróci – jest dla nas opłacalna. Ale rzecz w tym, że musimy wybrać tę akcję promocyjną, która najszybciej przyniesie efekt. W zarządzaniu wartością firmy dla akcjonariuszy istotny jest czas. Rolą działu finansowego jest podpowiadanie tej zasady.