Podstawowe idee i zasady ciągłego ulepszania

Przydział zadań KAIZEN

Porównanie schematów zamieszczonych na poniższym rysunku wyjaśnia, dlaczego budowanie procesu ciągłego ulepszania w przedsiębiorstwie jest trudne. Uczestnictwo w procesach ciągłego ulepszania wymaga od wszystkich podjęcia szeregu nowych i trudnych obowiązków. Zmiany dotyczą ról pełnionych na wszystkich szczeblach.

Główne procesy gospodarcze i podział zadań w tradycyjnym systemie zarządzania (po lewej) i w systemie KAIZEN (po prawej).

Pracownicy szeregowi muszą zaangażować się w usprawnianie procesów wykonawczych i poszukiwanie nowych metod pracy, odejść od postawy „robię tylko to, co mi każą, odtąd dotąd”.

Kadra kierownicza musi ograniczyć zajęcia rutynowe, gdyż powinna poświęcić znacznie więcej czasu na kierowanie rozwiązywaniem problemów w procesach ciągłego ulepszania. Warto zwrócić uwagę, że procesy rutynowe stanowią już tylko niewielki ułamek zadań kierownictwa naczelnego.

Nieco większe znaczenie, niż przy zarządzaniu tradycyjnym, mają także procesy innowacyjne.

A oto klasyczny przydział zadań KAIZEN, obejmujący wszystkich w przedsiębiorstwie.

Przydział zadań KAIZEN obejmujący wszystkich w przedsiębiorstwie.

Zasada priorytetu produktu i podstawowe techniki ustalania priorytetów

Powyższe schematy pokazują, że kierownictwo naczelne ma stosunkowo dużo zadań strategicznych związanych z KAIZEN. Należy jednak pamiętać, że podobnie jak w każdej innej metodologii usprawniania zarządzania, obowiązuje tu zasada bezwzględnego pierwszeństwa produktu. Jeśli głównym problemem przedsiębiorstwa jest produkt, np. przestarzały bądź wypierany przez konkurencję, należy przede wszystkim zająć się strategią produktów! W przeciwnym wypadku ryzykujemy, że wysiłek całego przedsiębiorstwa zostanie poświęcony na ulepszanie procesów prowadzących donikąd.

Jeśli natomiast nie występuje problem produktu, to pierwszym etapem cyklu ciągłego ulepszania jest wybór tematu lub priorytetu spośród wielu tematów. Musimy wybrać zagadnienia bądź obszary do usprawniania, gdyż nie ma sensu marnować wysiłku na zajmowanie się wszystkim. Najbardziej praktyczne narzędzia wyboru to:

• Określanie zagadnień krytycznych (zdolność produkcyjna, niezawodność, jakość, koszty lub terminowość) na podstawie obserwacji komórki produkcyjnej (organizacyjnej) i wywiadu z kierownictwem. Zagadnienia krytyczne to te, które decydują o konkurencyjności (jakość, koszt, „dostawa”) i które są „kryzysogenne”, najbardziej uciążliwe itp. Patrz także Kluczowe Czynniki Sukcesu .
• Wybór obszarów krytycznych (produktów i procesów) dla powyższych zagadnień przy zastosowaniu:
  • analizy PQ (produkt – ilość) lub zestawienia głównych produktów
  • obserwacji na miejscu dla wyłapania miejsc nieciągłości procesu (przerwy, oczekiwania, wąskie gardła, zaległości itp.) – patrz także zasada gemba poniżej
• Benchmarking – porównanie z najlepszym znanym procesem podobnego rodzaju, zwłaszcza pod względem szybkości, poziomu obsługi, elastyczności
• Analiza Pareto (ABC) – w odniesieniu do specyficznych zagadnień (np. statystyki kart pracy maszyn i gniazd, statystyki wypadków, defektów itp.)
• Lista problemów i ich selekcja – metoda praktyczna, ale słaba, ponieważ często nie „chwyta” problemów najważniejszych, gdyż dotyczy przejawów, a nie przyczyn.

Drugi etap to projektowanie i wdrażanie ulepszeń. W zależności od szczebla organizacyjnego, rozległości tematu i organizacji KAIZEN stosujemy różne cykle ciągłego ulepszania.

Zasada standardu cyklu ciągłego ulepszania

Cykle ciągłego ulepszania (schematy KAIZEN) zostały same ulepszone nieomal do granic możliwości w toku kilkudziesięciu lat działalności japońskich kół jakości. Praktyka pokazuje, że ścisłe przestrzeganie wymagań całego cyklu w najwyższym stopniu gwarantuje osiągnięcie poprawy procesu i sposobu pracy. Dlatego schematy KAIZEN uznawane są za standardy przemysłowe. Patrz Prosta analiza i próba, Metodologia Praktycznej Inżynierii Przemysłowej i Cykl PDSA (PDCA).

Zasada gemba

Najkrócej ujmuje ją stwierdzenie:

Konkurencyjność powstaje w miejscu wykonywania pracy

W praktyce menedżerskiej zaś:

Rozpatrując problem nie zdawaj się na pisemne albo ustne raporty, lecz udaj się na miejsce, zobacz i zbadaj rzecz na miejscu.

 c. d. n.