Schemat blokowy procesu biznesowego - przykład

Na początku analizy procesu biznesowego natrafiamy na trudność w zdefiniowaniu jego granic. Sporządzenie schematu blokowego jest jednym ze sposobów pokonania tej trudności, a ponadto często pozwala wykryć główne dyskusyjne punkty w organizacji procesu.

Przypadek

Fabryka produkuje wyroby na oba rynki: konsumpcyjny i profesjonalny. Odkąd klienci profesjonalni zwiększyli częstotliwość zamawiania wyrobów niekatalogowych (tzn. w wykonaniu specjalnym), fabryka odczuwa ekonomiczne i organizacyjne konsekwencje nieuporządkowanej polityki wobec takich klientów. Potwierdzanie zamówień "nietypowych" trwa zbyt długo, trudno jest także opracować politykę cenową oraz ocenić opłacalność realizacji takich zamówień (zwłaszcza składanych przez nowych, obiecujących klientów).

Wstępna analiza procesu potwierdzania zamówień miała na celu znalezienie miejsc w procesie, które wymagają przeprojektowania, aby skrócić jego czas. Została przeprowadzona przez konsultanta wewnętrznego, przy pomocy autora i pod jego nadzorem. Niniejszy opis wykracza nieco poza to, co zrobił ów konsultant.

Poniższa ilustracja pokazuje schemat blokowy procesu wykonany w ramach wspomnianej analizy.

Ilustracja

Schemat blokowy procesu potwierdzania zamówień

Przebieg analizy wstępnej

1. Przy definiowaniu (identyfikowaniu) procesu biznesowego należy trzymać się zasady, że zaczynamy od identyfikacji końca procesu, pytając, co proces produkuje. Obserwacja i rozmowy z pracownikami pozwoliły stwierdzić, że proces zawsze produkuje odpowiedź kierowaną do Działu Sprzedaży, a jeśli stan negocjacji z klientem na produkt niekatalogowy pozwala, proces produkuje także zlecenie do Sekcji Harmonogramowania Produkcji.
2. Następny krok to wyznaczenie początku procesu biznesowego, czyli zdarzenia, które "wyzwala" bądź "inicjuje" proces, czy też "mobilizuje" zasoby ludzkie. Zdarzeniem tym jest w naszym przypadku otrzymanie zamówienia od klienta.
3. Ustalenie modelu procesu (podejścia). W naszym przypadku wchodziły w grę 2 możliwości:
   • potraktowanie procesu jako "posiadanego" i prowadzonego ("pilotowanego") przez osobę odpowiedzialną; wówczas wszelkie zasoby dodatkowe potrzebne do potwierdzenia zamówienia należałoby potraktować jako zasoby pobierane przez proces, spoza tzw. granicy górnej procesu;
   • potraktowanie procesu jako przetwarzania informacji (ang. processing - tu zbieranie odpowiedzi na pytania, stawianie pytań rutynowych i odpowiadanie na nie, wreszcie budowanie dokumentu/ów z odpowiedziami)

   Sprawdzono, że możliwość pierwsza miałaby zastosowanie do potwierdzania zamówień na wyroby katalogowe, ale w przypadku produktów niekatalogowych właściwie nie wiadomo, kto jest odpowiedzialny za opracowanie odpowiedzi klientowi (dokumentację po prostu puszcza się obiegiem). Dlatego przyjęto model processing.

4. Prześledzono "ścieżki" przetwarzania informacji od końca do początku. Najłatwiej było stwierdzić, że odrzucenie zamówienia jest "filtrowane" przez Szefa Wydziału Produkcyjnego. To było stwierdzenie zdumiewające, a jeszcze bardziej zaskakujące było to, że bardzo rzadko zdarza się potwierdzanie zamówienia bezpośrednio po uzyskaniu pozytywnej opinii specjalistów (wykryto to dopiero analizując dokumentację z 25 ostatnich zamówień "nietypowych"). Inaczej mówiąc, w większości przypadków decyzję o przyjęciu bądź odrzuceniu zamówienia podejmował Szef Wydziału Produkcyjnego, niezależnie od opinii specjalistów. UWAGA: Na wykresie powinno być napisane "opinie negatywne i pozytywne", a nie tylko "opinie negatywne", ale przytaczam rysunek w wersji oryginalnej, "chroniącej skórę" menedżerów ;).
5. Dla upewnienia się, że proces został prawidłowo przeanalizowany, prześledzono przebieg 25 ostatnich zamówień nietypowych oraz 25 zamówień typowych od początku do końca procesu.

Wnioski

1. Procedura analizy. Wyznaczenie końca procesu było stosunkowo łatwe, gdyż praca Działu Sprzedaży jest dobrze zbiurokratyzowana: każdy temat ma odrębną dokumentację papierową i komputerową, a większość korespondencji wewnętrznej przechodzi przez dziennik podawczy. Nawiasem mówiąc dzięki temu również analiza pracy specjalistów (konsultantów) nie nastręczała trudności.
2. Następne kroki. Do analizy przeglądowej przepływu procesu skierowano 2 główne zagadnienia:
   • Dlaczego mimo opinii specjalistów decyzje podejmuje w większości przypadków Szef Działu Produkcyjnego oraz jakie ma to konsekwencje ekonomiczne? W rozmowach z pracownikami stwierdzono bowiem, że w przypadku opinii negatywnych przyjęcie zamówienia wiąże się z koniecznością zastosowania "obejść", czyli projektów i technologii nieuzasadnionych z punktu widzenia inżynierskiego, ale być może uzasadnionych z punktu widzenia biznesowego (np. możliwość "złapania" dużego klienta). Dobrze opracowana analiza powinna być jedną z podstaw standardowej polityki wobec zamówień "nietypowych".
   • Jakie są możliwości skrócenia cyklu opiniowania? Stwierdzono bowiem, że opiniowanie trwa nadmiernie długo w porównaniu z benchmarkami.
3. Następne kroki. Dodatkowo postawiono zagadnienie odbiorcy odpowiedzi. W analizowanym procesie odpowiedź jest przekazywana do Działu Sprzedaży, podczas gdy benchmark z przedsiębiorstw fińskich wskazuje, że możliwe jest na tym etapie przeniesienie kontaktów z klientem bezpośrednio w ręce wykonawców zamówienia (mistrza kierującego realizacją zlecenia) z bardzo pozytywnymi skutkami.

Dalszy ciąg analizy omawianego przypadku przedstawiono w artykule Karta przepływu procesu biznesowego - przykład.