„Konteksty Outsourcingu” - pierwsze wnioski

Kilka wniosków z pierwszych debat „Konteksty outsourcingu” w Salonie Business Dialog

Outsourcing jest to przekazanie firmie zewnętrznej aktywów materialnych i niematerialnych, z zamiarem czerpania większych pożytków z nowej kompozycji aktywów, traktowanych jako źródła wartości. W przedsięwzięciu outsourcowania szczególną wagę ma przepływ aktywów niematerialnych oraz pożytków z nich czerpanych.

Myślenie o outsourcingu należy zaczynać od odpowiedzi na pytanie, które nasze zasoby wykorzystujemy w 100%, a które nie. Zasoby nie w pełni wykorzystane są pierwszymi do zastanowienia, czy aby ich nie oddać firmie zewnętrznej w zarząd. Outsourcing jest metodą synchronizacji zasobów z potrzebami. W języku finansowym nazywa się to transformacją kosztów stałych w koszty zmienne. Potencjalnie transformacja ta może przyczynić się do redukcji rezerwy zasobów niezbędnej do elastycznego reagowania na zmiany warunków biznesu.

Jeśli firma chce być elastyczna na co dzień, chce szybko reagować na rynek, na zmiany, to musi pogodzić się z wyższymi kosztami, bo po prostu musi mieć nadwyżkę – w stosunku do aktualnych potrzeb – zasobów, aby ta reakcja była możliwa. Posiadanie zasobów jest więc kosztowne, ale daje elastyczność w reagowaniu na bieżące sytuacje. Outsourcing zmniejsza koszty posiadania, ale w niektórych przypadkach odbiera tak rozumianą elastyczność. Daje elastyczność innego rodzaju: środki, która firma wcześniej angażowała w administrację i rozwój obszaru obecnie outsourcowanego, może obecnie zaangażować w inne obszary, zwiększające jej konkurencyjność.

Outsourcing może pomóc w harmonijnym inwestowaniu, ustrzec przed przeinwestowaniem, skokowością pozyskiwania zasobów.

Outsourcing zmienia sposób zarządzania całą pozostałą działalnością po oddaniu w outsourcing pewnego obszaru działalności. Im większy i bardziej znaczący jest to obszar, tym większych zmian wymaga sposób zarządzania tym, co w firmie zostało. Co zatem musimy zmienić w zarządzaniu naszymi aktywami wewnętrznymi, jeśli określone aktywa oddamy w outsourcing? — oto kluczowe pytanie.

Tymczasem, jeśli decyzję o outsourcingu w danym obszarze, np. w IT podejmuje arbitralnie zarząd, to tak naprawdę na niższym szczeblu zarządzania, choćby szefa tego obszaru, nie ma merytorycznej dyskusji o tym, jakie są prawdziwe uwarunkowania outsourcingu, co trzeba zmienić w strukturach zarządzania, jak zagospodarować uwolnione zasoby. Przez ten brak debaty wiele potencjalnych korzyści z outsourcingu staje się utraconymi korzyściami, a firma w końcu centralizuje wcześniej wydzielone funkcje i procesy. Bez względu na tryb podejmowania decyzji o outsourcingu, muszą ją zrozumieć wszyscy menedżerowie, tylko wtedy wypracują nowe zasady.

Outsourcing może skutkować odcięciem od rynku, od wiedzy rynkowej w obszarze outsourcowanym. Trzeba stworzyć mechanizm zachowania takiej wiedzy – a także wiedzy merytorycznej – w firmie macierzystej.

Strony kontraktu outsourcingowego powinny mieć jednakową świadomość kosztów i ich struktury w obszarze, który jest przedmiotem kontraktu.

Kryteria dla podjęcia decyzji o outsourcingu, zarówno co do obszaru, jak i opłacalności, dają się sformułować w kategoriach bilansowania wartości: kosztów i tworzonych dzięki niemu korzyści.