Fundament i filary TPM

Osiem segmentów Kompleksowego Systemu Zarządzania Produktywnym Utrzymaniem Ruchu przedstawia się często w postaci znanej z innych systemów.

Poniższy schemat przedstawia osiem części składowych nowszej wersji (z 1989 r.)systemu TPM.

Ilustracja

Fundament i flary TPM

Kilka słów historii

Początki TPM sięgają roku 1951, kiedy to w Japonii zaczęto wdrażać utrzymanie zapobiegawcze (ang. Preventive Maintenance) wg wzorców amerykańskich. W 1960 r. w zakładach Nippon Denso (wówczas zwane Nippondenso, o ile wiem) należących do grupy (jap. keiretsu) Toyoty wprowadzono do praktyki utrzymania pierwszy japoński wynalazek — obsługę autonomiczną, czyli wykonywaną przez operatorów.

Przekazanie prostych czynności obsługowych operatorom uwolniło specjalistów obsługi od codziennych rutynowych czynności i umożliwiło im zajęcie się budowaniem systemu organizacyjnego dla utrzymania produktywnego. Narzędzia do budowania i usprawniania systemu początkowo pochodziły z amerykańskich materiałów szkoleniowych (MTP - Management Training Programme oraz TWI - Training Within Industry).

W 1961 r. Japońskie Stowarzyszenie Menedżerskie powołało Komitet Utrzymania Fabryk, a wraz z nim odpowiedni departament stowarzyszenia. W 1964 r. ufundowano Nagrodę Produktywnego Utrzymania, a pierwszym laureatem zostały zakłady Nippon Denso. W 1969 r. wspomniany departament rozwiązano i w to miejsce utworzono Japoński Instytut Utrzymania Fabryk. W 1971 r. instytut ogłosił pierwszą wersję systemu TPM, a w 1989 wersję drugą. Instytut jest właścicielem praw do obu wersji systemu. Od 1981 r. jest organizacją non-profit, aczkolwiek w 2005 r. został częściowo skomercjalizowany (przez spin-off).

Założenia systemu

Wartości docelowe obejmują 6 czynników konkurencyjności, oznaczonych literami P,Q,C,D,S i M, a mianowicie:

P
wzrost produkcji i produktywności,
Q
jakość (zero defektów),
C
koszty,
D
dostawa (szybka i w obiecanym terminie),
S
bezpieczeństwo (zero wypadków),
M
morale (zaangażowanie powszechne w KAIZEN i przestrzeganie norm).

W obszarach P, C i D wartości docelowe osiąga się głównie poprzez wzrost Ogólnej Efektywności Wyposażenia (OEE, patrz artykuł), czyli poprzez redukcję strat.

Straty klasyfikuje się bardziej dokładnie, niż w pierwszej wersji systemu (por. 6 Wielkich Strat w TPM z 1971 r. i 16 Głównych Strat w TPM z 1989 r.).

Ostatnio wprowadzono także klasyfikację strat sporadycznych i strat chronicznych; podział ten nabrał sensu gdyż opracowano skuteczne narzędzie redukcji strat chronicznych (tzw. analiza PM).

Polityka wdrażania TPM opiera się na kilku zasadach sprawdzonych w praktyce:

• Najpierw na bazie praktyk 5S wprowadza się filary TPM na wydziałach produkcyjnych (wytwarzających wyroby i świadczących usługi), a następnie rozszerza się system na całe przedsiębiorstwo, ze szczególnym uwzględnieniem działów rozwoju, sprzedaży i administracji. Uzasadnienie: sukcesy osiągnięte na wydziałach produkcyjnych stanowią swoistą "propagandę" TPM, dzięki której w drugiej fazie prawie nie występuje opór przed zmianą.
• TPM wprowadza się małymi krokami, wg metodologii KAIZEN. Uzasadnienie: to jedyny sprawdzony w prawie 100% sposób na "pokonanie oporu materii".
• Mierniki osiągnięć menedżerskich są jednolite w całym przedsiębiorstwie (oparte na P,Q,C,D,S,M). Uzasadnienie: jednolita obiektywizacja skutków usprawnień eliminuje tendencję do "szukania winnych" zamiast rozwiązywania problemów oraz eliminuje wiele konfliktów u źródła.
• Nagradzanie za osiągnięcia w TPM musi być "miękkie". Uzasadnienie: aby nie powodowało pojawiania się "championów", co prowadzi do ogólnego spadku motywacji.

c. d. n.