Jak nie wpaść w pułapkę outsourcingu?

Outsourcing jest przedsięwzięciem ryzykownym, chociaż pod wieloma względami atrakcyjnym. W jaki sposób uchronić się od błędu w koncepcji biznesowej outsourcingu?

Wypowiedzi uczestników pierwszego i drugiego spotkania z serii „Konteksty outsourcingu” zainspirowały opisaną poniżej propozycję.

Andrzej Góralczyk

Outsourcing to przekazanie firmie zewnętrznej aktywów materialnych i niematerialnych, z zamiarem czerpania większych pożytków z nowej kompozycji aktywów, traktowanych jako źródła wartości. Zatem należałoby go traktować jak inwestycję. Jednakże w przedsięwzięciu tym szczególną wagę ma przepływ aktywów niematerialnych oraz pożytków z nich czerpanych i dlatego do oceny ekonomicznej outsourcingu nie nadaje się zwykły rachunek zwrotu z inwestycji. Należy zastosować podejście ogólniejsze.

Ocena wartości outsourcingu – pierwsze przybliżenie

O szczególnej roli aspektów niematerialnych outsourcingu świadczą m. in. motywacje, jakie stoją za nim w praktyce. Usługobiorcy podkreślają na przykład możliwość koncentracji na biznesie rdzeniowym (ang. core business), wysoką i wyrównaną jakość wyrobów i usług od wyspecjalizowanego dostawcy, uwolnienie od konieczności ciągłego nadążania za postępem technicznym itp. Takie motywy trudno przełożyć bezpośrednio na wielkości ekonomiczne, więc proponuję, aby zamiar outsourcingu oceniać najpierw w kategoriach jakościowych, a dopiero w następnym etapie „podkładać liczby”.

W pierwszym przybliżeniu jakościowej oceny outsourcingu posłużę się ideą, która leży u podstaw Analizy Wartości. Idea jest prosta – przedmiot oceny należy rozłożyć na części i oceniać „wartość” każdej z tych części z osobna. Zatem:

Aby nie wdawać się w zawiłe dyskusje, czym są aktywa obu rodzajów, umówmy się że aktywa zewnętrzne to takie, które są kontrolowane na mocy zwykłych uprawnień kupującego.

Rozbicie źródeł wartości na 2 składniki można przełożyć na wytyczną:

Analogicznie:

Diabeł tkwi jednak w szczegółach, a w tym wypadku w słowie „potrafisz”. Wyciąganie biznesu z zasobów własnych wymaga innych kompetencji, niż wyciąganie biznesu z tych samych zasobów ale zewnętrznych. Kompetencji menedżerskich, czasem także bardzo specjalistycznych.

Po drugie, podział na zewnętrzne i wewnętrzne aktywa nie uwzględnia wzajemnego wpływu jednych i drugich. Tymczasem w praktyce często właśnie ten wpływ wzajemny decyduje o sensowności albo bezsensowności pomysłu na outsourcing. Na przykład, oddanie w outsourcing księgowości wymaga od ludzi w firmie innego rodzaju dyscypliny, niż dotychczas, a także zmiany sposobu postępowania z dowodami księgowymi, które na czas muszą trafić do agencji księgowej. Czasem tego rodzaju zmiana umacnia firmę, uczy planowania, przewidywania i działania w porę, a czasem stanowi dodatkowe obciążenie i powoduje dodatkowe koszty. Niedawno na przykład głośne były przypadki niepowodzenia offshoringu produkcji, polegające na tym, że w planach nie przewidziano kosztów i kompetencji niezbędnych dla zapewnienia właściwej jakości i terminowości dostaw.

W naszym „rachunku wartości” outsourcingu omawianą interakcję będziemy nazywać „efekty pośrednie”.

Wartość zmiany organizacyjnej

Jak ocenić wartość biznesową dowolnej zmiany organizacyjnej, nie tylko outsourcingu? W artykule Elementarna ekonomika outsourcingu pokazałem, że nie wystarczy proste wyliczenie i porównanie plusów i minusów, że potrzebne jest bardziej finezyjne podejście, aby określić pole możliwego do zaakceptowania kompromisu pomiędzy nimi. Wieloletnie doświadczenie każe mi ufać tylko jednemu ujęciu pożądanych zależności przyczynowo-skutkowych w zmianie organizacyjnej, którego oryginalnym autorem jest Adam Smith:

Najczęściej tę sekwencję czyta się od końca do początku – „Aby zrobić lepszy biznes musimy mieć więcej wartości dla klienta; aby mieć więcej wartości dla klienta musimy zmienić sposób działania i w tym celu musimy wprowadzić zmiany w dziedzinie organizacji i zarządzania”.

Zastosujmy omawiany schemat do outsourcingu, np. w dziedzinie transportu firmowego.

Powyżej napisałem, że zależności przyczynowo-skutkowe wyrażone omawianą sekwencją są „pożądane”, co oznacza, że nie zachodzą samoczynnie, lecz potrzebny jest wysiłek, aby zaszły. W szczególności:

• nie ma sensu zmiana organizacyjna, która nie prowadzi do nowych/lepszych wartości dla klienta, gdyż ewentualny pozytywny efekt ekonomiczny byłby wówczas nietrwały;
• nie wystarczy wytworzyć więcej wartości dla klienta, trzeba jeszcze umieć zrobić na nich biznes; brak tej umiejętności jest często spotykanym mankamentem zarządzania organizacjami w Polsce.

Rachunek opłacalności outsourcingu

Nietrudno zauważyć, że „lepszy biznes” pojawiający się na wyjściu powyżej opisanej sekwencji można dość łatwo wyrazić w pieniądzu. Jednakże ujmuje ona tylko pozytywną stronę zmian, pomija koszty i inne elementy obciążające wynik. Pełna ocena wymaga uwzględnienia owych obciążeń, a możemy to zrobić na 2 sposoby:

• Jeśli zmiana organizacyjna nie zmierza do radykalnego (wielokrotnego) wzrostu sprzedaży, wygodniej jest zastosować zwykły rachunek zysków i strat i wówczas:
  

  Korzyść ze zmiany = przyrost sprzedaży - saldo zmiany kosztów - saldo zmian kosztów ryzyka

• Jeśli zmiana organizacyjna ma prowadzić do szybkiego rozwoju biznesu, właściwsze jest zastosowanie formuły mnożnikowej, biorąc do rachunku ustalony moment w przyszłości:
  

  .
                      Korzyści w przyszłości
  Korzyść ze zmiany = ----------------------,
                         Korzyści obecne

przy czym Korzyści = Sprzedaż - koszty - koszty ryzyka.

W obu przypadkach wydzielona została osobna pozycja kosztów ryzyka, ponieważ ryzyko szczególnie silnie zależy od układu powiązań organizacji z otoczeniem.

Strategiczny problem efektywności ekonomicznej

W artykule Elementarna ekonomika outsourcingu zwróciłem uwagę na niebezpieczeństwo obniżenia produktywności organizacji jako całości na skutek outsourcingu, który przecież „wyprowadza” z niej część wartości dodanej do dostawcy outsourcingowego. Niebezpieczeństwo to jest niewielkie, jeśli organizacja oddaje w outsourcing tylko niewielki procent swych aktywów. Natomiast można pozwolić sobie na bardzo duży zakres outsourcingu w przypadku, gdy:

• dzięki temu albo przynajmniej w związku z tym następuje bardzo głęboka zmiana strategiczna, w wyniku której wielokrotnie wzrasta wielkość sprzedaży; na przykład gdy jest to przejście organizacji z działania lokalnego na działanie globalne albo przejście z rynku niskiego na rynek dużo wyższy (produkty bardziej luksusowe i znacznie droższe),
• organizacja podejmuje długofalowy program redukcji kosztów operacyjnych, dla uchronienia się od zbyt silnego obniżenia marży brutto (np. program usprawnień i oszczędności w rodzaju target costing),
• outsourcingowi jednych aktywów towarzyszy nabycie innych aktywów i dzięki temu nie pogarsza się zdolność kredytowa organizacji.

Pierwszy przypadek to przejście na wyższy poziom konkurencyjności. Pojęcie poziomu konkurencyjności wprowadziłem w książce „Zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa” (Infor, Warszawa 1999). O trzecim przypadku można powiedzieć dodatkowo, że poziom aktywów nie powinien wzrastać nadmiernie, aby nie pogorszyła się z kolei produktywność kapitału.

Zapewne w toku kolejnych dyskusji w Salonie Business Dialog zostaną wypracowane dalsze [rekomendacje].

Rentowność outsourcingu

Wyjściowa formuła niech będzie analogiczna do klasycznej formuły rentowności kapitału:

Model Analizy Wartości zakłada, że źródło wartości (w tym wypadku aktywa) da się zdekomponować w taki sposób, że możliwa będzie ocena ekonomiczna poszczególnych części jako części niezależnych. Zatem całkowity pożytek z kompozycji aktywów wewnętrznych i aktywów zewnętrznych w tym pierwszym przybliżeniu można zapisać:

Zatem:

Model w pierwszym przybliżeniu – typowy dla Analizy Wartości – zakłada, że da się wydzielić Return (wynik na wyjściu) pochodzący od aktywów wewnętrznych i Return pochodzący od aktywów zewnętrznych (że aktywa te pracują niezależnie):

W tym modelu zatem

W pierwszym przybliżeniu oceniając sensowność outsourcingu wystarczy porównać „efektywność ekonomiczną” wykorzystania aktywów wewnętrznych z „efektywnością ekonomiczną” wykorzystania aktywów zewnętrznych. Pytanie zatem brzmi: czy wskaźnik efektywności

jest większy od

czy nie. Jeśli jest większy, to znaczy że sensowne jest zwiększanie udziału aktywów zewnętrznych w aktywach ogółem tak, aby zwiększyć wskaźnik

Wydaje się, że przy dobrze prowadzonej księgowości i jasnym sprecyzowaniu podziału aktywów na zewnętrzne i wewnętrzne podstawienie konkretnych liczb do powyższej formuły nie powinno nastręczać trudności.

Drugie przybliżenie. Założenie o niezależności pożytków z obu źródeł: zewnętrznego i wewnętrznego jest nie do utrzymania w świetle praktyki. Dlatego w kolejnym kroku trzeba uwzględnić „efekty pośrednie”, czyli wzajemny wpływ obu źródeł:

„Efekty pośrednie” zapisałem bardzo ogólnie, z użyciem symbolu funkcji oraz symbolu „interakcji” gdyż w każdym konkretnym przypadku ten ostatni człon formuły będzie wyglądał inaczej. W praktyce nawet nie trzeba kłopotać się formalnym ujęciem owej interakcji, gdyż potrzebna jest w istocie tylko odpowiedź na pytanie:

Weźmy nasz przykład outsourcingu transportu. W tabelce widać, że zamiast działu transportu należy utworzyć dział koordynatora. Z innym zakresem zadań, z innymi narzędziami (system i standardy realizacji zleceń itd.), inaczej współdziałający z otoczeniem (wspólna z dostawcą optymalizacja logistyki),… Trzeba zrobić inwentarz tego wszystkiego, a następnie ocenić ile to będzie kosztowało. Po stronie potencjalnych plusów natomiast mamy planowanie, audyt i standardy, które być może przyczynią się do usprawnienia pracy całej organizacji, nie tylko funkcji transportu. Ile to może dać dodatkowych dochodów albo oszczędności? Ocena niełatwa, ale na pewno możliwa.