Biznes odzyskuje wigor

Od mniej więcej trzech lat obserwujemy powstawanie nowej kategorii firm. Ich właścicielami są byli etatowi menedżerowie lub specjaliści w wielkich firmach, w korporacjach. Mają najwyższe kwalifikacje i godną podziwu determinację w budowie swojego biznesu.

Iwona D. Bartczak i Andrzej Góralczyk

Już powiewało nudą w naszym biznesowych krajobrazie: zestandaryzowane, do bólu przewidywalne – jeśli chodzi o sposoby działania – międzynarodowe koncerny; małe rodzinne interesiki, odwiecznie borykające się z utrzymaniem płynności finansowej; upolitycznione spółki z udziałem skarbu państwa powtarzające od lat ten sam spektakl w różnych obsadach personalnych; kilka perełek rodzimego chowu, średnich firm, których właścicieli o uporczywy ból głowy przyprawia pytanie: „Sprzedać się korporacji czy nie sprzedać?”. Gdzie tu miejsce na przedsiębiorczość, innowacyjność, nowy podział pracy i dobrobytu, nowe style zarządzania, nowe wzory życia właścicieli, menedżerów, pracowników? Nie za bardzo widać.

Zdajemy sobie sprawę, że z tym posądzeniem o nudę w biznesie to lekka prowokacja, bo każdy jego uczestnik ma uczucie permanentnej zmiany i ciągłej gonitwy, jest zapracowany po uszy, niepewny co będzie robił jutro, a urlop dłuższy niż dwa tygodnie uważa za ekstrawagancję i ryzykanctwo. A jednak... to nie osobiste odczucia kształtowane w firmie, w codziennej zapobiegliwości, świadczą o dynamice gospodarki, o jej szansach rozwojowych. Świadczy o tym realnie tworzona przez firmy wartość ekonomiczna, ich innowacyjność, przedsiębiorczość oraz zdolność społeczeństwa do generowania, rozprzestrzenia i wspierania takich postaw.

Mała przedsiębiorczość, która jeszcze kilkanaście lat temu stanowiła awangardę gospodarki pod względem innowacyjności i potencjału rozwojowego, dziś cieszy się zmiennym szczęściem na większości rozwiniętych rynków i można powiedzieć, że w skali globalnej przeżywa stagnację. W Polsce od 2003 roku szybciej ubywa firm na rynku, niż przybywa, ale ten niekorzystny trend zaczął się dużo wcześniej, w 1999 roku. Jednakże już rok 2000 okazał się przełomowy, gdy po serii nieudanych wielkich akwizycji rozpoczął się powolny wzrost innowacyjności produktowej, w Polsce zaś powolne przełamywanie długotrwałego kryzysu inwestycji firm w innowacje.

Jest jednak jaśniejszy punkt

Jest w polskiej gospodarce pewne zjawisko napawające szczególną dumą i nadzieją. Od mniej więcej trzech lat obserwujemy powstawanie nowej kategorii firm. Mają charakterystycznych właścicieli, a mianowicie menedżerów lub wysokiej klasy specjalistów, którzy wiele lat przepracowali na etatach w wielkich firmach, w korporacjach na eksponowanych stanowiskach, są świetnie wykwalifikowani, mają na swoim koncie duże osiągnięcia, cieszą się szacunkiem w środowisku biznesowym. W pewnym momencie postanowili odejść z korporacji i założyć własne firmy. Ich firmy nie handlują pietruszką ani nie produkują cegieł. Ich firmy świadczą wysokiej klasy, wyspecjalizowane usługi dla innych firm lub dla osób prywatnych, wytwarzają produkty w zaawansowanych technologiach, czasem są wręcz twórcami tych technologii. Są to firmy audytorskie, doradcze, finansowe, informatyczne, internetowe, wydawnicze, turystyczne. Nikt nie prowadzi statystyki firm założonych przez przedsiębiorców z etatowym rodowodem, więc nie ma twardych danych pozwalających opisać zjawisko. Trzeba opierać się na przesłankach pośrednich. „Gdy odchodziłam z posady w CSS, dużej giełdowej firmie serwisowej, wysłałam kilkadziesiąt e-maili z tą informacją. Jedni życzyli wszystkiego najlepszego, inni sugerowali, że nie zdają sobie sprawy z tego, na co się porywam, czyli standardowe reakcje. Ale zaskoczyło mnie, jak wiele osób odpowiedziało: ja też bym chciał, ja też planuję, ja też właśnie założyłem własną firmę.” – mówi Katarzyna Lawrenc, finansista, współzałożyciel m. in. firmy audytorskiej Sonami. Teraz buduje dwie nowe firmy w branży szkoleniowej i konsultingowej. Nowi przedsiębiorcy instynktownie szukają w swoim otoczeniu właścicieli o historii podobnej do swojej i dopiero wtedy dowiadują się, że nie są wyjątkami. „Będąc z korporacji nie spotyka się takich ludzi. Ze swoimi planami czułam się czarną owcą, to mi wcale nie pomagało wytrwać w powziętej decyzji. Teraz mogę jednak powiedzieć, że nie jestem odosobnionym przypadkiem” – dodaje Katarzyna Lawrenc.

Nowe rodzaje popytu

W korporacjach niektórzy menedżerowie i specjaliści dojrzewali do samodzielnego biznesu, ale nie zaowocowałoby to nowymi firmami, gdyby nie powstały na rynku potrzeby, które mogły zaspokoić usługi i produkty wedle pomysłu i zdolności tych ludzi.

Na rynku korporacyjnym są to przede wszystkim potrzeby związane z koniecznością usprawnienia rodzimych firm, powstałych we wcześniejszej fazie kapitalizmu w Polsce, a obecnie wymagających nowych technologii, nowych form organizacyjnych, a także nowego stylu zarządzania, a czasem wręcz nowej formuły własnościowej. Wedle Jacka P. Krawczyka, właśnie ten rynek średnich firm wykreował wielki popyt na usługi doradcze polskich firm założonych przez byłych menedżerów. Jacek P. Krawczyk, były prezes banków i firm (m. in. BWE i Optimusa), jest obecnie delegatem do Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego w Brukseli i właścicielem firmy FPRO, doradzającej w zakresie zarządzania zmianami. Twierdzi, że jest wiarygodny dla swoich klientów dlatego, że ma swoją własną historię w biznesie, że występował w różnych rolach. „Jestem nie tyle doradcą, co kolegą, który może pomóc w rozwiązaniu problemu”. Polscy właściciele zawsze potrzebowali rozsądnego głosu z zewnątrz, aby poradzić sobie z problemami wzrostu, ale bardzo niechętnie najmowali doradców „bo co oni mogą wiedzieć, jak to jest w firmie”. Teraz mają partnerów, którzy wiedzą „jak to jest w firmie” i z perspektywy właścicielskiej, i menedżerskiej, i pracowniczej.

Nieustanna jest potrzeba większych i mniejszych unowocześnień i usprawnień w różnych firmach, nie tylko polskich, małych czy średnich, ale też w wielkich z udziałem kapitału zagranicznego. O ile wielkie projekty są realizowane przez firmy ze znanym logo i dużymi zasobami, o tyle mniejsze mogą być wykonywane przez podmioty bez wyrobionej marki, ale z ludźmi gwarantującymi skuteczność. I tu jest miejsce dla opisywanych przez nas firm założonych przez wybitnych specjalistów, którzy wcześniej dali się poznać pracując na etatach. Usługi czy produkty tych firm mają często innowacyjny charakter i lepiej trafiają w potrzeby klientów właśnie dzięki poprzednim doświadczeniom wykonawców, którzy łatwiej dopasowują się do specyficznych wymagań, niż wielcy dostawcy. Wydaje się też, że obecnie bardzo rośnie popyt na drobne usprawnienia i unowocześnienia, ponieważ wielkie projekty modernizacyjne, wdrożenia sprawdzonych na świecie systemów zarządczych czy informatycznych wiele firm ma już za sobą, natomiast nowe przełomowe koncepcje czy technologie są dopiero na horyzoncie. Pozostaje droga stopniowych ulepszeń w różnych obszarach. Jest tu ogromny rynek dla firm informatycznych, internetowych, telekomunikacyjnych, doradztwa finansowego, personalnego, logistycznego oraz dla usług w tych dziedzinach. I na nim brylują przedsiębiorcy z etatowym rodowodem.

Dla klienta indywidualnego

Także nowe lub rozbudowujące się potrzeby klientów indywidualnych kreują wielki, lukratywny rynek dla firm założonych przez byłych menedżerów i specjalistów. Szczególnie obiecujące są dwa obszary: usług finansowych i stylu życia. Usługi finansowe przeżywają prawdziwy rozkwit, i to zarówno w segmencie bardzo bogatych klientów, jak i tych mniej zamożnych. Bogaci chcą jak najlepiej ulokować swoje pieniądze, natomiast biedniejsi zdobyć kredyty. „Polacy już na tyle długo żyją w kapitalizmie, że zaczynają myśleć nie tylko o posiadaniu i wydawaniu pieniędzy, ale też o zarządzaniu nimi. Jeśli nawet mają środki na zakup mieszkania czy innego dobra, to kalkulują, czy kredyt nie byłby trafniejszym rozwiązaniem” – mówi Paweł Adamiak, współwłaściciel firmy Notus, brokera kredytów hipotecznych, dawniej pracownik m. in. GE Bank Mieszkaniowy. Jeśli to myślenie przestaje być cechą nielicznych, a staje się dosyć powszechną postawą, to otwiera się piękna perspektywa przed dostawcami usług finansowych. Teraz tak właśnie się dzieje. „Jest jeszcze jeden element sytuacji, który nowe firmy usługowe w tej dziedzinie stawia w lepszej sytuacji, niż wielkie zasiedziałe instytucje, np. banki. Dzisiaj potrzeb klientów nie można podciągnąć pod jeden wzorzec, jedną procedurę, bo sytuacje tych klientów są coraz bardziej zróżnicowane. Jest po prostu coraz większe bogactwo form zatrudnienia, biznesu, stylów życia, konfiguracji rodzinnych. Trzeba stosować indywidualne postępowanie, a tego nie potrafią dawni gracze albo wymagają naszej pomocy. Nie raz podpowiadamy bankom, jakie produkty przydałyby się, opiniujemy ich pomysły” – dodaje Paweł Adamiak.

Drugi fantastyczny rynek to rynek usług poprawiających jakość życia, a zwłaszcza zagospodarowujących czas wolny. Hobby, rozrywka, wypoczynek, zdrowie stały się ważne dla bardzo wielu pracowników wyższego szczebla, menedżerów, specjalistów, tych którzy się kiedyś „zapracowywali dla firmy”. Życia poza nią nie widzieli i nie mieli na nic czasu.

Dzisiaj można zaobserwować odwrót od tego nieracjonalnego poświęcania się dla korporacji. Jest to fragment większego i ważniejszego zjawiska, jakim jest odmitologizowanie korporacji w Polsce. Nie jest już uważana za idealne i nobilitujące miejsce pracy, już wiemy, że nie daje wielkich szans na samorealizację. No i nie wzbudza zachwytu sprawnością, niezawodnością, innowacyjnością. „Mieliśmy kiedyś idealistyczne, naiwne wyobrażenie o wielkiej korporacji. Teraz podchodzimy do niej bez emocji. Jest to, owszem, bardzo dobra szkoła życia z ostrymi wyraźnymi regułami, ale nie samo życie” – mówi Grzegorz Turniak, prezes BNI Polska.

Konsekwencją tego odmitologizowania są zarówno ludzie odchodzący z nich do własnych firm, jak i ogromna oferta rozrywkowo-wypoczynkowo-hobbistyczna dla tych, co pozostają – raczej zamożnych menedżerów i pracowników. Wydaje się, że rekordy popularności biją hotele spa w Polsce: wielu chce z nich korzystać, wielu chce budować nowe.

Warto zauważyć, że – z wyjątkiem segmentu usług dla jakości i stylu życia – prawie wszystkie inne biznesy tej grupy przedsiębiorców nie wymagają kapitału. Jest to niezwykle szczęśliwa dla nich okoliczność i jedna z najistotniejszych przyczyn sukcesu. W Polsce bowiem dramatycznie brakuje zarówno kapitału, jak i rozwiązań prawnych ułatwiających start i rozwój biznesom wymagających od początku zaangażowania dużych środków.

Są i ograniczenia przedsiębiorczości

Według obiegowych opinii przedsiębiorczość jest duszona przez biurokrację i wadliwą politykę gospodarczą. Uważamy, że rozpowszechnianie takich opinii jest zwykłym mydleniem oczu, odwracaniem uwagi od rzeczywistej przyczyny, którą jest radykalna reorientacja strategii wielkich korporacji w dziedzinie konkurowania. U progu lat 1990-tych stało się bowiem jasne, że na różnicujących się rynkach nie są one w stanie utrzymać przewagi nad firmami małymi i średnimi.

Trzy spośród pięciu najważniejszych elementów wspomnianej reorientacji to innowacje w dziedzinie zarządzania procesowego dla zwiększenia elastyczności na tyle, na ile jest to możliwe w wielkim przedsiębiorstwie; utrzymanie, a nawet zwiększenie tempa połączeń i akwizycji dla wzmocnienia efektu skali oraz innowacje w dziedzinie logistyki masowej dystrybucji, aby lepiej wykorzystać efekt skali na polu, na którym mniejsi rywale nie mają szans. Potencjał innowacyjny w tych nowych dziedzinach został wzmocniony kosztem innowacji produktowych, z którymi korporacje ze swej natury zawsze miały problem i dlatego otaczały się gronami małych i średnich firm, z których czerpały nowe idee i rozwiązania. „Na przykład wielkie firmy farmaceutyczne doszły również do wniosku, że koszt wynalezienia nowego produktu jest tańszy poza strukturami firmy” – mówi Paweł Gieryński, prezes Copernicus Capital Management.

Wiele korporacji postanowiło poprzestawać na dodawaniu coraz bardziej błyszczących opakowań do starych produktów, lecz nie chciało się pogodzić z ryzykiem oddania pola innowacji bardziej przedsiębiorczym mniejszym firmom. Starały się więc usunąć im grunt spod nóg wyhamowując proces różnicowania się rynków. Ten proces jest aktualnie widoczny.

Opisana strategia przyniosła szereg osiągnięć gospodarczych i nowatorskich rozwiązań, ale w tym miejscu interesują nas jej przejawy na styku z małą przedsiębiorczością. Oto kilka przykładów:

Propaganda niskiej ceny – to chyba najważniejszy punkt programu, którego celem jest odciągnięcie bardziej wymagających klientów od produktu markowego i innowacyjnego (a więc zwykle wytwarzanego w mniejszej firmie), skierowanie ich na rynek niski (np. supermarketów);

Przewaga kosztowa kosztem partnerów – wielkie firmy włożyły wiele wysiłku dla poprawy sprawności operacyjnej i redukcji kosztów, ale w praktyce idą dalej, zmuszając dostawców (zwykle mniejsze, lokalne firmy) do nadmiernego obniżania cen, niekiedy nawet doprowadzając ich do bankructwa; Permanentna wojna cenowa na niskich rynkach – służy w istocie utrzymywaniu nadmiernej eksploatacji drobnych dostawców (pozbawiającej ich szans rozwoju) i jednocześnie blokuje dostęp produktów innowacyjnych nawet do rynków lokalnych.

Fałszywa ideologia cięcia kosztów – przedsiębiorstwo nie jest rozliczane z kosztów, lecz z zysków. Nacisk propagandowy na cięcie kosztów odciąga uwagę potencjalnie innowacyjnych konkurentów od ważniejszego źródła zysków, jakim jest ciągłe podnoszenie atrakcyjności produktu i różnorodności oferty.

Finansowanie darmowym wymuszonym kredytem kupieckim – cykl obrotu zobowiązaniami wobec dostawców ustalany jest arbitralnie przez wielkiego silnego odbiorcę. Nierzadko jest dłuższy, niż cykl obrotu aktywami rzeczowymi (np. w sieciach detalicznych) co oznacza, że silny odbiorca może nawet ponosić straty na działalności podstawowej i kompensować je operacjami finansowymi.

Przykłady można mnożyć, a pokazują one, że w gruncie rzeczy wielkim korporacjom chodziło o to, aby do innowacyjnych produktów i usług wysokiej jakości zniechęcić zarówno klientów, jak i potencjalnych producentów. Zniechęcanie to okazało się skuteczne przez kilka lat zaledwie i dzisiaj widać, że znowu rośnie popyt na twórczą przedsiębiorczość. Na tej fali powstają opisywane przez nas innowacyjne, nowoczesne firmy byłych menedżerów i specjalistów.