Badanie pracy

Badanie pracy jest zadaniem delikatnym, ale wyniki niemal natychmiast wskazują miejsca i okazje do usprawnień organizacyjnych.

Ostrzeżenia

Badanie pracy jest zadaniem delikatnym i zazwyczaj specjaliści od organizacji unikają go, najczęściej z dwóch powodów.

Powód pierwszy - powszechne nieprzygotowanie dzisiejszych menedżerów do oceny wyników takich badań.

Anegdotyczny jest już przykład, który można przedstawić w postaci krótkiego dialogu:

Menedżer: „Pokażcie-no mi ten arkusz obserwacji migawkowej.”

Specjalista: „Właściwie nie powinienem, ponieważ nie był Pan na miejscu.”

Menedżer: „Nie filozofujcie, tylko pokazujcie.” (ogląda arkusz taki, jak poniżej)

'
Nr obserwacji  | 1   2   3   4   5   6   7   8   9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Pracownik K    | v   v   v   v       v   v   v       v   v   v   v   v   v   v       v   v   v
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Pracownik N    |         v               v       v                           v           v
-----------------------------------------------------------------------------------------------

Menedżer: „A kto to jest ten N? Trzeba będzie go zwolnić. A wy tu jeszcze kryjecie obiboka. Socjalizm wam w głowie, czy jak? Damy wam naganę.”

Specjalista: „Proszę posłuchać, co przedstawia ten arkusz. Pracownik K jest bardzo zajęty dopasowywaniem sworznia do otworu w płycie. Ponad 70% sworzni ma defekty i nie pasuje do otworu, więc K odkłada je na bok, bierze następny sworzeń itd. Pracownik N odbiera od K tylko płyty z dobrze wpasowanym sworzniem i wykonuje następną operację.”

Konkluzja: Trzeba przestrzegać dwóch zasad:

• nie szukać winnych, lecz szukać problemów,
• znać proces z autopsji (tzw. zasada gemba - udać się na miejsce, gdzie problem występuje).

Menedżerowie niechętnie przestrzegają tych dwóch zasad, przez co nie tylko popełniają błędy, ale także narażają się na niewybredne opinie podwładnych.

Powód drugi – niektóre metody badania pracy są kontrowersyjne i rodzą ryzyko protestów. Przykładem najbardziej znanym jest chronometraż, który nie dość, że przez badanych odczuwany jest jako naruszanie dóbr osobistych, to jeszcze zbyt często stanowi zapowiedź „dokręcania śruby”. To ostatnie zaś nie ma nic wspólnego z usprawnianiem organizacji pracy.

Konkluzja: Przed każdym badaniem pracy trzeba dokładnie poinformować pracowników o celu i planowanym przebiegu badań oraz odpowiedzieć na WSZYSTKIE pytania i wątpliwości. Trzeba „sprzedać” badanie pracy.

W przypadku chronometrażu należy poprosić pracowników o zgodę na przeprowadzenie badania.

Trzy metodologie badania pracy

1. Z góry określone normy czasu. Normy te powstają z badania ruchu kończyn i oczu i składają się z elementów trwających ułamek sekundy. Z tych elementów podczas projektowania procesu buduje się, jak z cegiełek, ciągi czynności – operacje. Metodologia ma ograniczone zastosowanie, w procesach wysoce powtarzalnych, głównie w procesach montażu. Przykładem jest system projektowania MODAPTS.
2. Chronometraż, czyli monitorowanie pracy w sposób ciągły. Monitorowaniu podlega zazwyczaj operator oraz obsługiwane przez niego urządzenie (urządzenia). Wyniki chronometrażu przedstawia się w postaci tabelarycznej bądź w postaci karty człowiek-maszyna. Chronometraż stosuje się najczęściej przy wyznaczaniu i wyrównywaniu cyklu pracy powtarzalnej oraz (rzadziej) przy równoważeniu pracy. Metoda z trudem akceptowana przez osoby badane!
3. Próbkowanie pracy (obserwacja migawkowa), czyli wyrywkowe badanie czasu, przez jaki podmioty i przedmioty pracy oraz związane z nimi elementy środowiska pracy pozostają w określonym stanie aktywności. Próbkowanie jest tanie i łatwe, mogą przeprowadzać je pracownicy nadzoru bezpośredniego, a nawet sami badani. Praktyka pokazuje poważną zaletę metody – już od początku badania ludzie uczą się postrzegać pracę w kategoriach obiektywnych i niemal natychmiast dostrzegają okazje do usprawnień organizacji pracy.