Zagadnienie rejestracji i statystyki strat w praktyce

Zagadnienie rejestracji i statystyki strat w praktyce

Autorzy przedstawiają i uzasadniają projekt opracowania i upowszechnienia zestawu praktycznych narzędzi do rejestracji i analizy statystycznej strat związanych z zawodnością oraz obsługą maszyn i urządzeń w zakładach przemysłowych.

Wstęp

W praktyce gospodarczej spotyka się dwa podejścia do poprawy ekonomicznej efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa: dążenie do redukcji kosztów oraz dążenie do redukcji strat. W pierwszym przypadku przyjmuje się, że na wynik ekonomiczny z działalności w danym okresie składają się przychody należne za ten okres, obciążone sumą arytmetyczną wydatków poniesionych w celu uzyskania owych przychodów. Założenie to skłania do oszczędzania wydatków i pozbywania się zasobów uznanych za niepotrzebne, ponieważ zasoby postrzega się jako nośniki kosztów. Omawiane podejście jest charakterystyczne dla controllingu, a jego bazę informacyjną stanowi odpowiednio szczegółowy rejestr kosztów zgodny z przepisami o rachunkowości.

Drugie z wymienionych podejść skupia naszą uwagę na działalności pojmowanej jako sekwencje czynności. Jeśli zdołamy zlokalizować wynik pewnej sekwencji wartościowy dla klienta, sekwencję kończącą się tym wynikiem nazywamy procesem. Przyjmuje się, że na wynik ekonomiczny składa się suma nowych wartości, które proces dodaje do pobranych na wejściu materiałów i informacji. Zasoby postrzega się jako potencjalne źródło wartości. Założenie to skłania do pełniejszego wykorzystania zasobów oraz redukcji strat, czyli usuwania z procesu wszystkiego, co jest marnotrawstwem zasobów, np. przerw i biegu jałowego, nadprodukcji, defektów i czynności nie przynoszących wartości. Omawiane podejście jest charakterystyczne dla Systemu Produkcyjnego Toyoty i KAIZEN, a jego bazę informacyjną stanowią odpowiednio szczegółowe opisy i analizy procesów oraz wskaźniki operacyjne i ekonomiczne. Częścią systemu Toyoty jest Kompleksowy System Zarządzania Produktywnym Utrzymaniem Ruchu – Total Productive Maintenance.

Podejście procesowe wykazuje w praktyce zdecydowaną przewagę nad kosztowym pod wieloma względami, a olbrzymia większość najlepiej zarządzanych przedsiębiorstw na świecie znana jest z doskonałego zarządzania procesowego [1]. Jednakże pełne zastosowanie podejścia procesowego jest niełatwe, wymaga wytworzenia w przedsiębiorstwie szczególnej kultury korporacyjnej [2]. W literaturze światowej podkreśla się, że brak tradycji i umiejętności zarządzania procesowego jest istotną przyczyną niskiej i obniżającej się pozycji konkurencyjnej polskich przedsiębiorstw [3]. Autorzy przypuszczają, że jest to również jeden z głównych powodów, dla których redukcja strat jako filozofia poprawy produktywności należy do rzadkości w polskich przedsiębiorstwach.

Upowszechnienie umiejętności analizy strat operacyjnych i ich przyczyn, a zatem także myślenia i zarządzania procesowego, może pomóc w przełamaniu słabości konkurencyjnej polskiego przemysłu, przyczyni się do lepszego wykorzystania zasobów oraz ułatwi przedsiębiorstwom osiąganie wyższej wartości dodanej.

Rejestracja i analiza strat w Kompleksowym Systemie Zarządzania Produktywnym Utrzymaniem Ruchu (TPM)

Konwencjonalne utrzymanie ruchu koncentruje się na zapewnieniu wymaganej niezawodności maszyn i urządzeń. Natomiast zarządzanie produktywnym utrzymaniem ruchu podporządkowane jest celom ekonomicznym i nastawione jest na redukcję strat uwarunkowanych utrzymaniem. System Total Productive Maintenance w pierwszej, klasycznej wersji, stawia sobie trzy cele (wartości docelowe):

• Maksymalna Całkowita Efektywność Wyposażenia
• Minimalny koszt obsługi w ciągu całego cyklu życia wyposażenia
• Rozwój zdolności ludzkich

Całkowita Efektywność Wyposażenia (OEE) jest wskaźnikiem odnoszącym się do strat chronicznych, nie dotyczy on awarii nagłych i katastrof. Został skonstruowany jako iloczyn trzech czynników: Wskaźnika Dyspozycyjności (dostępności, availability), Wskaźnika Wyników oraz Współczynnika Jakości.

Wskaźnik Dyspozycyjności jest ogólnym wskaźnikiem operacyjnym. Wskaźnik Wyników (osiągów, performance) składa się z czynnika ujmującego straty z mniejszych zatrzymań i przestojów oraz czynnika strat z tytułu obniżonej szybkości procesu.

Czynnikową formułę ogólnego wskaźnika OEE można interpretować następująco: najpierw określamy dostępność rozpatrywanego zespołu środków pracy w konkretnych warunkach; następnie badamy osiągi uzyskiwane w granicach owej dostępności; w końcu sprawdzamy zdolność jakościową uzyskiwaną w granicach owych osiągów. Jak więc widać, ogólny wskaźnik OEE ujmuje biznesową wartość konkretnego zespołu środków pracy (wyposażenia) w rzeczywistych warunkach eksploatacji i obsługi.

Różnego rodzaju straty chroniczne uwarunkowane obsługą uważa się za przyczyny, dla których wskaźnik OEE jest niższy od 100%. W klasycznej wersji TPM straty ujmowane omawianym wskaźnikiem zostały podzielone na sześć kategorii – tzw. Sześć Wielkich Strat. Klasyfikacja strat i dane statystyczne o nich pozwalają wyznaczyć OEE. Statystyka strat stanowi także podstawę optymalnego doboru planów obsługi oraz programu KAIZEN dla podniesienia OEE.

Cele programu redukcji strat chronicznych wyznaczone wg schematu tzw. Sześciu wielkich strat. Uwidoczniono procedurę wyznaczania OEE (Całkowitej efektywności wyposażenia).

Schemat zamieszczony na rysunku ilustruje metodę wyznaczania wskaźnika OEE oraz określania programu redukcji strat chronicznych. Jest to przykład pochodzący z jednego z przedsiębiorstw japońskich.

Na schemacie widać, że utratę zdatności na dłużej niż 10 minut zakwalifikowano do uszkodzeń, a krótsze przerwy do mniejszych zatrzymań i przestojów. Rozgraniczenie to jest zazwyczaj pierwszym krokiem w budowaniu klasyfikacji strat. Przestój, który nazwalibyśmy mniejszym, trwa krócej lub dłużej, zależnie od urządzenia. Np. piec czy kocioł trzeba długo studzić po uszkodzeniu, zanim będzie można zastosować jakiekolwiek środki. W takim przypadku "mniejszy" niekoniecznie oznacza krótszy, lecz raczej błahy.

Czas przestoju oraz niekiedy ogólna wielkość środków niezbędnych dla przywrócenia zdatności urządzenia jest najgrubszym, lecz w praktyce precyzyjnym kryterium dla rozgraniczenia pomiędzy uszkodzeniami a mniejszymi zatrzymaniami i przestojami. Sprawdzono, że skuteczną metodą wyznaczenia omawianej granicy jest dyskusja ze specjalistami utrzymania ruchu przeprowadzona według schematu tzw. uproszczonej analizy FMEA (Failure Mode and Effects Analysis, analiza objawów i przyczyn uszkodzeń). Pozostałe kategorie strat uwidocznione na schemacie wydają się nie wymagać wyjaśnień.

Dobry wskaźnik Ogólnej Efektywności Wyposażenia w konkretnym przedsiębiorstwie musi opierać się nie tylko na dobrej klasyfikacji strat chronicznych, ale także na praktycznych, łatwych w użyciu narzędziach ich rejestracji.

Stan obecny środków rejestracji i analizy strat z tytułu przestojów

Doświadczenia polskich przedsiębiorstw, w których systematycznie rejestruje się straty z tytułu nieplanowanych przerw w pracy urządzeń oraz uwarunkowanych obsługą są zróżnicowane. Z przyczyn historycznych informacje o częstości, czasie i przyczynach przestojów wykorzystuje się jedynie w celach technicznych, natomiast ekonomiczne skutki obniżonej dostępności podlegają analizie jedynie dla celów zarządzania finansowego. Brakuje powiązania pomiędzy obrazem realnych procesów obniżania się zdolności maszyn i urządzeń a obrazem ekonomicznych skutków tych procesów. Innymi słowy, przedsiębiorstwom na ogół obca jest filozofia Zarządzania Kompleksowym Produktywnym Utrzymaniem Maszyn.

Wśród przedsiębiorstw ponoszących znaczne straty z tytułu obniżonej dostępności maszyn zdarzają się firmy nie prowadzące systematycznego rejestru nieplanowanych przestojów lub takie, które zrezygnowały, z różnych powodów, z dawniej funkcjonującego systemu rejestracji. Natrafiliśmy na taki przypadek w przemyśle samochodowym.

W przemyśle energetycznym praktyka rejestracji przestojów i ich przyczyn jest powszechna, ponieważ wymagają jej przepisy o eksploatacji urządzeń. Ważnym elementem zarządzania operacyjnego jest ocena dyspozycyjności, ponieważ większość dostawców energii otrzymuje zapłatę uzależnioną od spełnienia określonych (w umowach z odbiorcami) norm w tym zakresie. Jednak w wielu elektrowniach i elektrociepłowniach nie oblicza się wskaźników, więc brakuje informacji o wpływie przestojów poszczególnych rodzajów na końcową dyspozycyjność. Ekonomiczne skutki obniżonej dyspozycyjności również ocenia się osobno.

W przemyśle przetwórczym spotyka się dobrze działające systemy rejestracji przestojów, często oparte na komputerowych bazach danych własnej roboty lub kupowanych. Jednak zazwyczaj dane dotyczą tylko większych przestojów i wyłączeń, a w wielu wypadkach nie prowadzi się ich statystycznej analizy i nie wyciąga wniosków natury ekonomicznej. Bazy danych umożliwiają łatwe obliczanie wskaźników MTBF (średniego czasu pomiędzy uszkodzeniami), a w niektórych przypadkach także sporządzania analiz MTTR (średniego czasu przywrócenia zdatności).

Kuriozalnym przypadkiem jest jedno z największych polskich przedsiębiorstw, w którym ogromna baza danych umieszczona na potężnych serwerach zawiera szczegółowe informacje o przestojach, ich przyczynach, czasie, zastosowanych środkach itd. wykorzystywana wyłącznie do śledzenia historii eksploatacji tysięcy urządzeń. Nie prowadzi się tam żadnych statystyk ani analiz, więc baza ta funkcjonuje jedynie jako komputerowa kartoteka z kartami pracy urządzeń.

Nieliczne przedsiębiorstwa, które wdrażają elementy Kompleksowego Systemu Zarządzania Produktywnym Utrzymaniem Ruchu (Total Productive Maintenance) stosują rozwiązania pozwalające na rejestrację i analizę wszystkich kategorii strat chronicznych wchodzących do formuły wskaźnika OEE. Zadanie to jest pracochłonne, więc spotyka się tu proste narzędzia papierowe, a rejestrację prowadzą zazwyczaj operatorzy maszyn. Niektóre z tych przedsiębiorstw dopracowały się dobrych praktycznych metod wyznaczania czynników OEE.

Przypisy:

[1] Por. np. rankingi Industry Week, The World’s 100 Best Managed Plants

[2] Góralczyk, Andrzej, Praktyka TQM jako kultura, Problemy Jakości, No 11, 1996, s. 37-41; Góralczyk, Andrzej, Rewolucja kulturalna w biznesie, Computerworld, No 23/291, Warszawa 1977, s. 51-57

[3] Prokopenko, Joseph, Competition: An Agenda for 21st Century, International Labour Office, Geneva, 2000