Wydaje się, że kanał RSS ze strony http://dialogbulletin.eu/pl/blog/feed został uszkodzony w wyniku błędu "junk after document element%" w linii 163.

Ogłoszenie

Uwaga: Portal jest przygotowywany do generalnego remontu. W związku z tym nie da się obecnie zakładać nowych kont. Prosimy o cierpliwość.

Business Process Improvement - etapy BPI

Metodologia BPI została opracowana z myślą o przedsiębiorstwach dużych. Przeprowadzenie zmiany kulturowej w dużej organizacji jest szczególnie złożonym zadaniem, wymaga zarządzania projektowego. W dobrze zorganizowanym przedsiębiorstwie musi trwać przynajmniej około 2 lat. Szanse na sukces są duże, jeśli przeprowadzamy zmianę według właściwego scenariusza.

Początek

W praktyce istnieją 2 standardowe scenariusze zapoczątkowania przedsięwzięcia Business Process Improvement, a wybór jednego bądź drugiego zależy od zastanej kultury zarządzania organizacją.

W krajach europejskich przeważnie jest tak, że menedżerowie nie przywiązują bardzo dużej wagi do posiadania drobiazgowej kontroli nad wszystkim, co dzieje się w firmie oraz niechętnie podejmują odpowiedzialność, a propozycje zmian napotykają na stosunkowo silny opór społeczny. Najmniej "bolesnym" postępowaniem w takiej sytuacji jest zaangażowanie zewnętrznego konsultanta, który "bierze na siebie" trud pokonywania barier. Jednakże problemem jest wówczas tendencja do "spychania" na niego całości odpowiedzialności. Jeśli w tej grze przeważy postawa, że "to sprawa konsultanta, nie nasza", szanse na sukces są bliskie zeru. Najczęściej pokonuje się tę przeszkodę umiejscawiając konsultanta bardzo wysoko w hierarchii organizacji, np. powierzając mu stanowisko zastępcy Prezesa (nie pełnomocnika - to za mało) i wyposażając w uprawnienia umożliwiające mu dyscyplinowanie kadry. Konsultant ze swej strony tak "ustawia" tryb swojej pracy, aby zapewnić kierownictwu naczelnemu panowanie nad przebiegiem zmian.

W opisanym przypadku zapoczątkowanie programu BPI należy do konsultanta, który wykonuje wstępną fazę ("Etap 0").

Etap 0. Diagnoza wstępna

  1. Diagnoza wstępna CAŁEJ firmy: jej produktów, sposobu działania, systemu informacyjnego.
  2. Sformułowanie kluczowych zagadnień menedżerskich.
  3. Określenie obszarów, których usprawnienie potencjalnie da największe korzyści z punktu widzenia całości firmy.
  4. Zaproponowanie jednego-dwóch tzw. podejść do rozwiązania wybranych zagadnień.
  5. Na podstawie powyższych materiałów zaproponowanie programu usprawnień.
  6. Prezentacja i uzyskanie zatwierdzenia programu przez Prezesa/Zarząd

W innych ważnych regionach (Azja i USA) menedżerowie na ogół entuzjastycznie podejmują odpowiedzialność, natomiast kwestia kontroli nad biegiem wydarzeń traktowana jest odmiennie: w USA jak najpełniejsza kontrola jest często przedmiotem ambicji technokratycznie nastawionych menedżerów, w Japonii jest przeważnie decentralizowana i delegowana na niskie szczeble. Przedstawiony poniżej scenariusz proponowany przez Harringtona jest przeznaczony dla firm prowadzonych w "stylu" amerykańskim. Dla potrzeb niniejszego materiału nazywamy go scenariuszem zmiany kontrolowanej.

Scenariusz zmiany kontrolowanej

Etap 1. Organizowanie dla ulepszania

Cel: Zapewnić sukces poprzez budowanie przywództwa, zrozumienia i poczucia obowiązku.

Działania:

  1. Utworzenie Komitetu Wykonawczego
  2. Zaangażowanie (wybranie) lidera BPI
  3. Szkolenie wykonawców
  4. Opracowanie modelu ulepszania
  5. Zakomunikowanie celów pracownikom
  6. Przegląd strategii biznesu i wymagań klienta
  7. Wybranie procesów krytycznych
  8. Wyznaczenie właścicieli procesów
  9. Wybranie członków Zespołu Roboczego

Etap 2. Rozumienie procesu

Cel: Zrozumieć wszystkie wymiary obecnego procesu biznesowego

Działania:

  1. Zdefiniowanie zakresu i misji procesu
  2. Zdefiniowanie granic procesu
  3. Szkolenie dla członków zespołu
  4. Opracowanie ogólnego opisu (ang. overview) procesu
  5. Zdefiniowanie miar wymagań klienta i biznesu oraz oczekiwań wobec procesu
  6. Sporządzenie diagramu przepływu procesu
  7. Zebranie danych o kosztach, czasie i wartości
  8. Przeprowadzenie badania terenowego (wzdłuż procesu)
  9. Uchwycenie i wyjaśnienie różnic
  10. Uaktualnienie dokumentacji procesu

Etap 3. Sreamlining - wyszczuplanie czyli poprawa płynności przepływu procesu

Cel: Poprawienie wydajności, skuteczności i adaptacyjności procesu biznesowego

Działania:

1. Szkolenie zespołu
2. Identyfikacja możliwości ulepszeń:

  • Błędy i poprawki
  • Wysokie koszty
  • Niska jakość
  • Duże opóźnienia
  • Zaległości

3. Zastosowanie technik ulepszania, na przykład:

a) Eliminowanie biurokracji

b) Eliminowanie działań nie przynoszących wartości dodanej

c) Upraszczanie procesów

d) Redukcja czasu procesu

e) Założenie procedury sprawdzania poprawności procesu (ang. errorproof)

f) Modernizacja sprzętu

g) Standaryzacja

h) Automatyzacja

4. Dokumentacja procesu
5. Dobór pracowników do ulepszonego procesu
6. Szkolenie pracowników

Etap 4. Instrumenty pomiaru i kontroli

Cel: Wdrożenie systemu sterowania procesem dla bieżących ulepszeń

Działania:

  1. Opracowanie miar dla przebiegu procesu i wartości docelowych
  2. Utworzenie systemu sprzężenia zwrotnego
  3. Okresowy audyt procesu
  4. Utworzenie systemu oceny kosztów złej jakości

Etap 5. Ciągłe ulepszanie

Cel: Wdrożenie procesu ciągłego ulepszania

Działania:

  1. Kwalifikacja procesu
  2. Prowadzenie okresowych przeglądów kwalifikacyjnych
  3. Definiowanie i eliminacja problemów w procesie
  4. Ocena wpływu wprowadzonych zmian na biznes i na klientów
  5. Benchmarking procesu
  6. Zaawansowane szkolenie zespołu

UWAGI

W praktyce europejskiej organizacja zespołów realizujących program jest bardziej zróżnicowana, gdyż duża część zadań nie wymaga zaawansowanych technik zarządzania projektowego. Na przykład w jednym z przedsięwzięć autor jako konsultant inicjował organizację i pracę 4 projektów dużego rozmiaru oraz nadzorował pracę 10 zadań wykonywanych przez zespoły zadaniowe (task forces). Oprócz tego na bieżąco szkolił uczestników zespołów projektowych i zadaniowych oraz pomagał im w stosowaniu narzędzi analizy problemów i procesów. Inny konsultant, w przedsięwzięciu trwającym kilka lat, podobnie organizował i wspomagał pracę zespołów projektowych, zespołów zadaniowych, grup roboczych (funkcjonalnych), małych grup oraz osób indywidualnych.

Postawa "spychologii" przejawia się często niechęcią kierownictwa do powołania Komitetu Wykonawczego. Jednak powołanie go, na wysokim szczeblu (najczęściej na szczeblu wiceprezesa), jest konieczne, aby zapewnić programowi odpowiednio silne wsparcie. W wielkich organizacjach powołuje się Komitet Sterujący i Komitet Wykonawczy, ale w praktyce często lepiej pracuje się z jednym zespołem wysokiej rangi (można mu od początku nadać rangę Komitetu Sterującego, jeśli organizacja rzeczywiście jest wielka).
 

Zastosowania: