Innowacje strategiczne

Doskonalenie narzędzi oraz
brak jasnych celów
wydaje się być naszym
głównym problemem.

Albert Einstein

Greg Yezersky

WPROWADZENIE: Nie wszystkie innowacje są sobie równe

Innowacyjność, jako metoda tworzenia wartości, może mieć zastosowanie do praktycznie każdej sfery działania korporacji. W swojej wpływowej publikacji „The Theory of Economic Development” (1934), Joseph Schumpeter wymienia następujące typy innowacji: innowacje dotyczące produktów, metod produkcji, źródeł zaopatrzenia, rynków i sposobów organizacji biznesu. Naturalnie wszystkie typy innowacji są aktywnie wykorzystywane przy kreowaniu wzrostu i wobec konieczności pokonania konkurencji. Jednakże, jak pokazują badania (por. Global CEO 2006 Study, przeprowadzone przez IBM, Ryc. 1.) różne typy innowacji dają zróżnicowane efekty.

Ponieważ kreowanie i utrzymywanie wzrostu jest głównym celem każdego przedsiębiorstwa, Ogólna Teoria Innowacji (OTI) umieszcza trzy najbardziej sprzyjające wzrostowi innowacje w oddzielnej klasie „Strategicznych Innowacji”. Celem tego artykułu jest przybliżenie czytelnikowi tematyki Strategicznych Innowacji z perspektywy OTI oraz podejścia OTI do ich tworzenia.

Część 1. Definicja Strategicznych Innowacji

Zanim przejdziemy dalej, zdefiniujmy wpierw jak rozumiemy Strategiczne Innowacje, aby uniknąć ewentualnych nieporozumień. W ramach Ogólnej Teorii Innowacji, strategiczne innowacje są zdefiniowane jako te, które umożliwiają kreowanie i podtrzymywanie strategicznej przewagi konkurencyjnej, co przekłada się na osiąganie celów biznesowych, jak na przykład rozwój. Ryc. 2 przedstawia kilka przykładów strategicznych innowacji na rynku samochodów typu Minivan oraz wykresy pokazujące odpowiadającym im wzrost udziału w rynku twórców tych innowacji.

Wprowadzenie przez Chryslera drwi przesuwnych po stronie kierowcy w 1995 roku zwiększyła jego udział w rynku o 4% w ciągu roku od wprowadzenia do sprzedaży. Udział w rynku Hondy wzrósł o 3% w 1999 po wprowadzeniu w 1998 modelu Oddysey w którym składał się trzeci rząd siedzeń i o kolejne 4.8% po wprowadzeniu w 2000 r. do modelu z drzwiami przesuwnymi silnika. Wprowadzenie trzech innowacji przez Chryslera (przesuwnymi, napędzanymi silniczkami drzwi po obu stronach, mechanizmu automatycznego zatrzymywania zamykania drzwi jako zabezpieczenia i automatycznych drzwi tylnej klapy) w modelu z 2001 zwiększyły udział Chryslera w rynku o 7.7%. W końcu wprowadzenie przez Chryslera składanego drugiego i trzeciego rzędu siedzeń w modelu z 2005 zwiększyło udział Chryslera w rynku 'Town and Country' o 4.3%.

Mimo, że konkurujące ze sobą firmy tworzą i wdrażają rocznie dosłownie setki innowacyjnych rozwiązań w każdym możliwym segmencie rynku, jedynie znikomy procent z nich jest w stanie 'zauroczyć' nabywców do tego stopnia, że skłaniają się ku nim na tyle mocno i przez to powodują wzrost finansowy zmieniający sytuację autorów innowacji na rynku. Ażeby wykorzystać tą teoretycznie nieograniczoną moc Strategicznych Innowacji, musimy zrozumieć, co odróżnia je od całej reszty innowacji, co sprawia, że przyciągają uwagę rynku, jego podziw i pieniądze.

CZĘŚĆ 2. Klucz do odkrycia Strategicznych Innowacji

Jak mawiał guru marketingu, Ted Levitt, „Ludzie nie chcą kupować ćwierć-calowego wiertła. Chcą kupować ćwierć-calowy otwór!”. W rzeczy samej, większość klientów nie interesuje się tym, jak działa dany produkt lub usługa, interesuje ich rezultat tego działania, które prowadzi do osiągnięcia danego rezultatu. Jeśli ktoś ma co do tego wątpliwości, niech zapyta sam siebie, czy interesuje go na jakim edytorze tekstu został napisany ten artykuł, na jakiej klawiaturze, na niuansach procesu przetwarzającego ruch palców w znaki na ekranie. Jestem pewien, że raczej interesuje go jakość tego artykułu i jego wkład w tematykę Strategicznych Innowacji. Innymi słowy klient (czyli Ty, Czytelniku) nabywa postrzeganie wartości, i pomiędzy wieloma konkurującymi alternatywami w Twoich oczach wygrywa ta, która postrzegana jest jako przynosząca największą wartość.

Zastanówmy się teraz, czym jest ta wartość z punktu widzenia Ogólnej Teorii Innowacji. Ogólnie można powiedzieć, że wartość odzwierciedla to, jak dobrym rozwiązaniem problemu klienta jest dana oferta. Jak wynika nawet z tak uproszczonej „definicji”, na Wartość składają się dwa komponenty: problem i jego rozwiązanie. Ponieważ w procesie tworzenia innowacji identyfikacja problemu oraz jego sformułowanie poprzedzają generowanie rozwiązań, OTI jednoznacznie stwierdza, że problemy są ważniejsze niż rozwiązania. Co więcej, w konkretnym przypadku tworzenia Strategicznych Innowacji i zawdzięczanemu im wzrostowi, identyfikacja „właściwych” problemów jest warunkiem wstępnym. Przykładów na to jest aż nadto.

A. Po latach wysłuchiwania skarg od klientów, Blockbuster (sieć wypożyczalni filmów) zlikwidował „kary za spóźnienia” w 2004, (doskonałe rozwiązanie które eliminowało problem), ale nie pomogło to w zahamowaniu wzrostu konkurencji w postaci Netflixa, który miał lepszą strategię biznesową i lepszy model biznesowy.

B. Badania rynkowe pozwoliły na zidentyfikowanie licznych problemów zgłaszanych przez klientów którzy posiadali SUVy i półciężarówki – amerykańscy producenci samochodów (n. p. GM I Chrysler) starali się je rozwiązywać. Jednakże, kiedy cena paliwa podskoczyła do 4 dolarów za galon (bardzo wysoka cena jak na rynek amerykański), żadne rozwiązanie nie miało już znaczenia, bo klienci zaczęli kupować bardziej oszczędne samochody, w tym samochody hybrydowe. W rzeczy samej, idealne rozwiązanie niewłaściwego problemu nie tworzy żadnej Wartości, przynosi tylko straty!

Z drugiej strony, jak pokazują nasze badania, nawet niedoskonałe rozwiązanie WŁAŚCIWEGO problemu (w połączeniu z unikalnością rozwiązania, to jest brakiem konkurencji) przekładają się na wzrost. Najprostszym przykładem są samochody hybrydowe, które rozwiązują ważny problem kosztem większej złożoności i co za tym idzie ceny. Potrzeba od 5 do 10 lat posiadania takiego samochodu, aby jego zakup się zwrócił, a przeciętny Amerykanin nie trzyma tak długo jednego samochodu, co zresztą było przyczyną braku zainteresowania GM i Chryslera tego typu innowacjami. Jednakże, wraz ze wzrostem cen paliw (spowodowanych róźnymi czynnikami, min, inflacją) oraz świadomości klientów, coraz bardziej dbających o środowisko, samochody hybrydowe przetrwały presję samochodów napędzanych tradycyjnie, ich sprzedaż zaczęła rosnąć (Ryc. 3) i zadomowiły się one na rynku już na dobre.

Co więcej, każdy „właściwy” problem ma dwie charakterystyczne cechy: unikalność i znaczenie. Unikalność pozwala zostawić z tyłu konkurencję, podczas gdy znaczenie problemu przyspiesza szybką akceptację proponowanego rozwiązania przez rynek. Na przykład, wprowadzenie technologii agnioplastyki (przez doktora Charlsa Cottera) w prewencji zawałów serca zawiera oba aspekty Właściwego Problemu, jako, że prewencja blokad (mogących prowadzić do zawałów) jest lepsza niż zabieg chirurgiczny po fakcie, co sprawia, że jest to znaczące, zaś unikalność polegała na fakcie, że żadna firma medyczna nic podobnego nie oferowała. Nie dziwi więc, że wprowadzenie tej pionierskiej innowacji doprowadziło do fenomenalnego wzrostu, poprzez stworzenie całego nowego segmentu rynku.

Musimy podkreślić, że obie charakterystyki Właściwego Problemu (znaczenie i unikalność) są równie ważne dla zwiększenia prawdopodobieństwa wygenerowania wzrostu firmy. Z drugiej strony, rozwiązywanie problemów nie posiadających tych cech zagrozi osiągnięciu zamierzonego rezultatu. Na przykład, wynalezienie przez Leonarda da Vinci spadochronu nie zostało zaakceptowane przez współczesny mu rynek ponieważ problem jaki Leonardo rozwiązał (ochrona dla ludzi skaczących z wysokości), mimo, że że unikalny, nie był znaczący w ówczesnych czasach.

Można podać wiele współczesnych przykładów innowacji (jak Seagway firmy Segway Inc., liliowy keczup Heinza, niebieska i przejrzysta Pepsi PepsiCo, itp.) które, mimo wielomilionowych inwestycji w badania rynku poniosły porażkę po wprowadzeniu, ponieważ rozwiązywane przez nie problemy nie miały znaczenia.

Rys. 4. Steve Jobs

Na koniec trzeba zauważyć, że jest wielce nieprawdopodobne, że Właściwe Problemy mogą zostać zidentyfikowane dzięki tradycyjnym metodom badania rynku (badania kliniczne, grupy fokusowe) ponieważ klienci w większości nie wiedzą o nich, lub nie uznają ich za problemy. Gdyby klienci potrafili zwerbalizować swoje „strategiczne” problemy, każdy gracz na rynku wiedziałby o nich, przez co nie byłby unikalne. Tym, którzy uważają, że niezdolność do zidentyfikowania Właściwych Problemów opiera się na naszej niezdolności do właściwej interpretacji głosu klienta, możemy powiedzieć, że proces interpretacji jest bardzo subiektywny i jako taki, podatny na błędy. Musimy stwierdzić, że proaktywne identyfikowanie nieznanych niewyrażonych potrzeb klientów należy do obowiązków organizacji. Jeśli historia ma nas czegokolwiek uczyć, zobaczymy, że każdy prawdziwy lider rynku ZAWSZE prowadził swoich klientów, zamiast za nimi podążać. Jak powiedział Steve Jobs (Ryc. 4): „Nie możesz po prostu pytać swoich klientów czego chcą i następnie próbować im to dać. Kiedy już im to dasz, będą już chcieć czegoś innego”.

Część 3. Strategiczne Innowacje na żądanie – podejście „naukowe”

Na głównej stronie (http://www.ipinetwork.com) zaprezentowane zostały główne założenia Ogólnej Teorii Innowacji (OTI) która zakłada, że ewolucja systemów stworzonych przez człowieka nie jest przypadkowa i przebiega w określonym kierunku, co zostało potwierdzone w ciągu 23 lat rygorystycznych badań w dziedzinie historii sukcesów i porażek w biznesie. Stwierdziliśmy tam również, że wiedza na temat tych głównych wzorców występujących w całościowym procesie umożliwia zaawansowaną możliwość przewidywania wyzwań, które czekają organizację i jej ofertę rynkową w przyszłości.

Ta moc predykcyjna pozwala na identyfikację Właściwych Problemów, o których klienci nie mówią, i stanowi podstawę opartej na OTI, ustrukturyzowanej metodologii tworzenia Strategicznych Innowacji, zwanej „Projektowaniem dla Przewagi (PdP) ”. Mimo, że szczegółowa prezentacja „PdP” wykracza poza ramy tego artykułu, chcemy tu zaprezentować główne fazy występujące w metodzie wraz z ich opisem. Dodatkowo, w celu ilustracji jak „PdP” działa, zamieszczamy mały fragment prawdziwego zastosowania (z 1998) w celu stworzenia Strategicznych Innowacji w sektorze rynku związanego z bezpieczeństwem w motoryzacji. Całość została uproszczona na potrzeby artykułu.

Etap 1. Modelowanie doświadczenia klienta

Celem tego etapu jest pogłębione zrozumienie wyzwania, przed jakim stoi klient, a jakie organizacja chce rozwiązać poprzez oferowane przez siebie produkty lub usługi. Innymi słowy, jeśli klienci chcą kupować wiertła, aby wiercić dziury, musimy zrozumieć, po co te dziury są im potrzebne. W tym celu budujemy model (specjalny schemat ) procesu, po którym podąża klient dążący do realizacji swojego celu. Prowadzi on do powstania wyzwania połączonego z celem łańcuchem zależności przyczynowo-skutkowych.

Model zawsze obejmuje „łańcuch pozytywny” (elementy zielone), reprezentujące zamierzony proces kończący się osiągnięciem celu i „łańcuch negatywny” (elementy czerwone).

Etap 2. Model Procesu Tworzenia Wartości w Oparciu o Rozwiązania.

Celem drugiego etapu jest rozwinięcie pogłębionego zrozumienia w jaki sposób konkurencyjne rozwiązania odpowiadają na wyzwanie, tworząc w ten sposób wartość dla klientów. W tym celu rozbudowujemy proces stworzony w oparciu o klienta o schematy przepływu reprezentujące konkurencyjne rozwiązania, w oparciu o te same zasady.

Etap 3. Identyfikowanie Nisz Strategicznych (Właściwych Problemów)

Kompletny model nie tylko dostarcza bezcennego wglądu jak różne konkurencyjne rozwiązania tworzą Wartość dla klientów (dlatego nazwany jest Mapą Tworzenia Wartości), ale również umożliwia identyfikację dostępnych Strategicznych Okazji (lub Nisz Strategicznych) i następnie sformułowanie Właściwych Problemów w celu ich analizy i ich rozwiązania, co było pierwotnym celem stworzenia modelu.

Pomimo faktu, że skonstruowany model reprezentuje uproszczoną sytuację, zawiera co najmniej 24 sformułowania problemów, które można wyartykułować jako rezultat analizy opartej o zasady OTI. Kilka okazji pokazanych jest na Ryc 7.

Etap 4. Tworzenie Platform Wzrostu

Celem tego etapu jest stworzenie koncepcyjnego rozwiązania wybranych Właściwych Problemów. OTI dostarcza wydajne procesy i liczne narzędzia (jak Technika Analizy Sytuacyjnej, Wzorce Problem-Rozwiązanie, Algorytm Eliminacji Konfliktu, itp.) służące temu celowi. Identyfikacja i wypełnienie Niszy Strategicznej zazwyczaj oznacza znaczący krok na drodze rozwoju produktu/usługi (w związku z rozwiązaniem Unikalnego Problemu), oraz stworzenie nowego systemu/podsystemu, który będzie podlegał dalszej ewolucji generując dalsze rozwiązania w przyszłości. Z tego powodu nazywamy nowo powstały system „Platformą Wzrostu”.

Rys. 9. Idea Systemu Aktywnego Bezpieczeństwa

W naszym przykładzie, problem zapobiegania wypadkom prowadzi do rozwoju koncepcji systemu czujników umieszczonych w samochodzie (Ryc 9.), które nieustannie monitorują otoczenie samochodu, rejestrują wszelkie zmiany i wysyłają informacje o nich do komputera, który w odpowiedzi uruchamia właściwe podsystemy.

Etap 5. Tworzenie Portfela Innowacji Strategicznych

Celem tego etapu jest stworzenie Portfela Strategicznych Innowacji (grupy innowacji) poprzez dalszy rozwój koncepcji powstałej pod koniec Etapu 4. Ażeby osiągnąć ten cel, musimy zastosować dokładnie te same procedury i narzędzia, których używaliśmy podczas poprzednich etapów. Tym razem jednak zastosujemy je w celu stworzenia Portfela Innowacji.

W omawianym przez nas przypadku, możemy rozwinąć wiele konkretnych aplikacji idei aktywnego bezpieczeństwa, jak program kontroli toru jazdy, automatyczną aktywację hamulców, funkcję Stop and Go, system ochrony przed zderzeniem bocznym, asystę parkowania, ostrzeżenie przed opuszczeniem pasa ruchu oraz inne, pokazane na ryc. 10.

Rys. 10. Portfel Innowacji Strategicznych w zakresie Aktywnego Bezpieczeństwa

Niektórzy z czytelników zauważą pewnie, że cała idea aktywnego bezpieczeństwa oraz wymienione wyżej konkretne rozwiązania są powszechnie znane i stosowane we współczesnych samochodach. To prawda, ale w 1998 sytuacja wyglądała inaczej. Oznacza to, że ewolucja systemów, jaka miała miejsce w realnym życiu potwierdziła słuszność logiki OTI i moc jej narzędzi, które były w stanie z wielką precyzją zidentyfikować przyszłe kierunki rozwoju przemysłu motoryzacyjnego, co każe nam wrócić do początku niniejszego artykułu i wyzwania, polegającego na tworzeniu dającego się podtrzymywać wzrostu.

Potencjał predykcyjny Ogólnej Teorii Innowacji umożliwiają KAŻDEMU przedsiębiorstwu zwiększyć szanse na kreowanie wzrostu (dokładniej, z prawdopodobieństwa wynoszącego 1% do 59%), co oznacza decydującą przewagę konkurencyjną nad konkurentami nie dysponującymi podobnymi modelami. Po raz pierwszy, jesteśmy w stanie pokonać powszechny trend zatrzymania wzrostu, do czego drogę wskaże nam nauka o innowacji.

Notka biograficzna

Greg Yezersky – (Michigan, USA) inżynier, twórca Ogólnej Teorii Innowacji. Prezes i założyciel Institute of Professional Innovators z Michigan, USA. Zajmuje się innowacjami od 1983 roku. Wykłada na Uniwersytecie Michigan. Używając OTI z sukcesem doradzał NASA, Boeing, Ford, GM, Johnson and Johnson, US Air Force oraz wielu innym. Ma na koncie 7 własnych patentów.