Wydaje się, że kanał RSS ze strony http://dialogbulletin.eu/pl/blog/feed został uszkodzony w wyniku błędu "junk after document element%" w linii 163.

Ogłoszenie

Uwaga: Portal jest przygotowywany do generalnego remontu. W związku z tym nie da się obecnie zakładać nowych kont. Prosimy o cierpliwość.

Zarządzanie wartością dodaną - planowanie

Zarządzanie wartością dodaną traktuje nakłady nie jako obciążenie wyniku, lecz jako finansowanie źródeł pomyślności i rozwoju firmy.

Pierwsza część serialu o zarządzaniu wartością dodaną znajduje się tutaj. Warto przeczytać razem z dyskusją, której ciągiem dalszym jest niniejszy artykuł.

Przykład

Jedna z najlepszych w sektorze przędzalni wyrabiająca przędzę na bazie włókien naturalnych (bawełna) odnotowuje narastającą konkurencję ze strony rywali oferujących produkt lepszej jakości. Plan menedżerski przewiduje więc, że każdy ciąg produkcyjny zostanie wyposażony w dodatkową maszynę czyszczącą włókno. Celem ekonomicznym jest podniesienie masy wartości dodanej realizowanej przez firmę.

Najpierw ocena

Dobre planowanie na szczeblu przedsiębiorstwa, a także na niższych szczeblach, zaczyna się od oceny rezultatów i wyników osiągniętych w poprzednim okresie. Nawiasem mówiąc jest to jedna z podstawowych zasad metodologii Hoshin Kanri.

Przykładowa ocena może zostać przeprowadzona z użyciem formuły zamieszczonej w poprzednim artykule.

'
                             WD        sprzedaż        środki trwałe
WD = liczba pracowników x -------- x ------------- x ------------------
                          sprzedaż   środki trwałe   liczba pracowników

Zakład zatrudnia 60 pracowników, korzysta z środków trwałych o wartości 2 700 000 zł i osiągnął sprzedaż roczną 14 400 000 zł. Produktywność pracy wynosi 84 000 zł wartości dodanej na pracownika, co stawia zakład w ścisłej czołówce sektora.

Podstawowym środkiem dla utrzymania dobrej kondycji zakładu ma być poprawa konkurencyjności produktów. Obecnie wskaźnik WD/sprzedaż, służący za miarę konkurencyjności wynosi jedynie 0,35. Oznacza to, że produkty spełniają tylko minimum wymogów konkurencyjności i utrzymanie jakości na obecnym poziomie grozi zepchnięciem ich na niższy rynek (komodyzacja!).

Podsumujmy:

'
                                     WD        sprzedaż        środki trwałe
   WD       = liczba pracowników x -------- x ------------- x ------------------
                                  sprzedaż   środki trwałe   liczba pracowników



       '5040000 zł = 60 x 0,35 x 5,3(3) x 45000 zł

Porównania międzyfirmowe wskazują, że również obrót środkami trwałymi jest wysoki, co wskazuje na dobre zarządzanie operacyjne. Zakład jest także konkurencyjny na rynku pracy, co zrozumiałe, gdyż udział płac w wartości dodanej wynosi 42%.

Założenia planu

(1) Poprzez lepsze czyszczenie przędzy podnieść atrakcyjność rynkową produktów. Utrzymać bądź nieznacznie podnieść ceny tak, aby wskaźnik wartości dodanej zwiększył się do 0,365 a sprzedaż na pracownika jeszcze wzrosła o 2%.

(2) Aby możliwe było zrealizowanie punktu 1, należy wyposażyć ciągi produkcyjne w dodatkowe maszyny i zatrudnić 3 nowych pracowników (operator, mechanik i sprzedawca). Wskaźnik wyposażenia technicznego utrzymać.

(3) Utrzymać podział wartości dodanej, gdyż obecne proporcje zapewniają właściwą motywację pracowników i właściciela (nie psuć, skoro jest dobrze).

Plan

Poniższa tabela przedstawia główne parametry ekonomiczne powyższego planu.

Ilustracja

Plan menedżerski z analizą wartości dodanej

Plan menedżerski z analizą wartości dodanej. Kolorem żółtym oznaczono założenia planu, pozostałe wartości wynikają z obliczeń.

Uwagi

  1. Rozpisanie prawej strony tożsamości na czynniki umożliwia zbudowanie planu, w którym niewielkie zwiększenia po stronie zasobów składają się razem na znaczny wzrost wartości dodanej. Dlatego mówi się, że rachunkowość wartości dodanej to rachunkowość ekonomicznej wydajności (wykorzystania) zasobów.
  2. Zgodnie z powyższym ekonomia przykładowego planu opiera się na 3 zasobach, którymi są praca, kapitał i potencjał produktów/rynków (obszarów produktowo-rynkowych). Do każdego z tych zasobów mamy po 2 założenia (oznaczone kolorem żółtym). Jedno założenie mówi o pożądanej wielkości zasobów (3 pierwsze), drugie narzuca ograniczenia na finansowanie danego zasobu (3 poniżej).
  3. Warto zwrócić uwagę, że na wartość dodaną pracują dokładnie te zasoby, które finansujemy. Widać więc, że zarządzanie wartością dodaną realizuje filozofię finansowania źródeł wartości, a nie filozofię przychodów i kosztów. Można powiedzieć, że "słodki smak biznesu" pojawia się tutaj jako profesjonalnie sprzedawany doskonały produkt pochodzący ze zgodnego wysiłku kapitału i pracy.
  4. Uważna analiza formuł zapisanych w kolumnie F nasuwa jednak spostrzeżenie, że jedynie praca i produkt/rynek dają bezpośredni wkład do wartości dodanej, co można potraktować jako egzemplifikację stwierdzenia Adama Smitha, że "źródłem bogactwa narodów jest praca" – bogactwa przedsiębiorstw też.
  5. Nietrudno policzyć, że stopa zysku przed opodatkowaniem, zwiększa się z 20,3% do 21,17%. Jest to potwierdzenie powszechnego faktu, że bardzo zyskowne przedsiębiorstwa to te, które zarazem dużo płacą pracownikom, kupują dobre, chociaż kosztowne materiały, łożą sowicie na marketing i sprzedaż itp. — należycie finansują źródła wartości!

Patrz także...

Inny przykład planu menedżerskiego znajduje się w tym artykule.

Plan menedżerski z analizą wartości dodanej