Dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi – koncepcja

Klasyczny cykl doskonalenia procesów jest już zbyt powolny i nie wystarczający. Napisał Marek Szelągowski.

Marek Szelągowski

Jest to druga część opracowania opublikowanego w tym samym dziale.

Duże firmy przeznaczają ogromne środki na wdrożenia nowych metod zarządzania i skomplikowane systemy informatyczne, lecz nie są w stanie osiągnąć elastyczności działania naturalnej dla małych, rodzinnych firm! Być może dlatego, że na wysokich szczeblach organizacji wykorzystują tylko kapitał wiedzy kierownictwa nie dostrzegając, że to nie wystarcza w dobie gospodarki opartej na wiedzy. To zarząd czy kolegium dyrektorów akceptuje i zmienia procedury. To „wysocy szefowie” oceniają wyniki codziennej pracy a więc m. in. wykorzystania i dystrybucji starej oraz pozyskiwania nowej wiedzy. To oni bardzo często rezerwują dla siebie monopol na decydowanie o przydatności i rozpowszechnianiu wiedzy. A jeżeli się przy tym mylą? Satyryk powiedziałby „tym gorzej dla wiedzy”. W praktyce oznacza to jednak przegraną przedsiębiorstwa, spowolnienie jego rozwoju lub co najmniej utratę konkretnych szans rynkowych. Paradoksalnie, jest to efekt zaangażowania i ciężkiej pracy zarządów, które tak jak zawsze wykorzystują tylko swoją wiedzę i doświadczenie, starając się minimalizować ryzyka poprzez tworzenie procedur określających jak inni mają pracować.

Charakterystyka dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi

Aby przełamać ten coraz wyraźniej widoczny paradoks, konieczne jest wykroczenie poza klasyczne zarządzanie procesami biznesowymi, w którym wykonawcy procesów realizują je zgodnie ze standardem, a komitet procesowy czy lider procesu powinien mierzyć i okresowo dokonywać zmian procesu standardowego. Z uwagi na konieczność zapewnienia oczekiwanej przez klienta szybkości działań oraz z uwagi na liczbę równolegle biegnących procesów nie ma możliwości, aby lider procesu analizował, decydował i wprowadzał do niego zmiany na bieżąco. Duże firmy budowlane w Polsce prowadzą równocześnie 50, 100 i więcej inwestycji, firmy konsultingowe prowadzą rocznie kilkadziesiąt – kilkaset projektów i ekspertyz, a firmy prawnicze setki różnych spraw. Przebieg każdego z wymienionych procesów bardzo mocno zależy od rodzaju projektu a także od indywidualnych wymagań czy nawet życzeń klientów. Niezbędne jest – tak jak w małych firmach – przekazanie bezpośrednim wykonawcom procesów możliwości ich dynamicznej modyfikacji w czasie wykonywania. Tylko w ten sposób można przywrócić szybkość i zwinność działania charakterystyczną dla małych firm firmom średnim, a nawet dużym przedsiębiorstwom. Jest to istotna jakościowa zmiana całej koncepcji organizacji zarządzanej procesowo, idąca wyraźnie w kierunku organizacji uczącej się. Propozycją realizacji ww postulatów jest koncepcja dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi (dynamic business process management -DBPM). Opiera się ona na rozszerzeniu klasycznego (statycznego) zarządzania procesami poprzez nadanie mu 3 kluczowych cech:

1. Kompleksowość i ciągłość

   Wdrożenie zarządzania procesowego powinno obejmować procesy składające się co najmniej na całą działalność podstawową przedsiębiorstwa. Nie ma żadnego sensu wdrożenie obejmujące tylko jedną jednostkę organizacyjną czy jeden proces elementarny bądź funkcję np. akwizycję czy produkcję. Wdrożenie DBPM powinno obejmować cały proces podstawowy, w tym także dostawców czy podwykonawców np. pracujących w jednej organizacji sieciowej. Celem nie jest minimalizowanie kosztów czy czasu pracy poszczególnych podwykonawców czy nawet przedsiębiorstwa będącego generalnym wykonawcą. Celem jest minimalizacja całkowitych kosztów i całkowitych zapasów, przy jednoczesnym zmniejszaniu całkowitego czasu realizacji[H99]. Już obecnie, zgodnie z przewidywaniami Druckera, wśród przedsiębiorstw budowlanych w Polsce obserwuje się przechodzenie od monitorowania kosztów działalności tylko w ramach swojej organizacji, do monitorowania kosztów całego procesu inwestycyjnego, w którym nawet duży generalny wykonawca stanowi jedynie pojedyncze ogniwo[PD]. Znacznie rozszerza to obszar poszukiwania możliwości podniesienia efektywności, a często także skrócenia czasu realizacji przedsięwzięcia, poprzez optymalizację biorącą pod uwagę działania prekraczające granice pojedynczego przedsiębiorstwa (np. dostawy, obsługę gwarancyjną) w ramach całego procesu tworzącego wartość, a także określającego koszt i czas realizacji dla klienta[JC].

   Obecnie Budimex przygotowuje się do włączenia kwalifikowanych podwykonawców w swój proces podstawowy, poczynając od procesu pozyskania kontraktu. Pozwoli to znacznie skrócić czas między podpisaniem kontraktu, a rzeczywistym rozpoczęciem prac. Jednak ważniejszą korzyścią jest możliwość przepracowania planowanego projektu z klientem (inwestorem) i kompetentnymi podwykonawcami jeszcze przed podpisaniem umowy. Często pozwala to na przeprojektowanie planowanej inwestycji (value engineering) i wygranie kontraktu właśnie dzięki uzyskanym oszczędnościom, czy skróceniu planowanego czasu realizacji. Równocześnie pozwala na przekazanie wiedzy i innowacji z procesu pozyskania kontraktu do procesu realizacji, w którym dokonuje się ich praktyczna weryfikacja. Informację o wyniku tej weryfikacji, tzn. potwierdzenie słuszności przyjętej koncepcji lub ostrzeżenie przed błędem, którego nie należy powielać otrzymują natychmiast handlowcy, podwykonawcy, kierownicy biegnących kontraktów o podobnym charakterze, a także wykonawcy procesu obsługi gwarancyjnej (jako wskazówkę na co należy zwrócić uwagę). Mówimy więc nie tylko o ciągłości procesu biznesowego ale także o ciągłości tworzenia, pozyskiwania i weryfikacji wiedzy.

2. Ewolucyjna zmienność w czasie wykonywania

   Pracownicy realizują proces zaprojektowany według obecnej najlepszej wiedzy przedsiębiorstwa. Jest to proces standardowy „na dzisiaj”, gdyż standard pod wpływem wymagań klientów, zmian technologii czy też nowych doświadczeń przedsiębiorstwa może się zmieniać. Co więcej – w praktyce nie ma dwóch takich samych warunków wykonania procesu, np. dwóch takich samych projektów konsultingowych czy inwestycji budowlanych. Zatem procesy standardowe „na dzisiaj” muszą być dynamicznie dostosowywane przez wykonawców do wymogów realizacyjnych. Klasyczny cykl doskonalenia procesów, wykorzystywany przez liderów, składający się z modelowania procesów, obserwacji realizacji, wyciągania wniosków a następnie wykorzystywania tak zdobytej wiedzy do ulepszenia procesu, jest zbyt powolny i nie wystarczający. Dodatkowo w przypadku przeciwstawnych oczekiwań klientów (inwestorów) może się okazać, że nie jest możliwe zbudowanie procesu „uniwersalnego”, akceptowanego przez wszystkich klientów, z którymi aktualnie współpracuje przedsiębiorstwo. Procesy muszą być definiowane i wdrażane w taki sposób, aby ich bezpośredni wykonawcy (np. szefowie projektów, kierownicy kontraktów) mieli możliwość uzupełnienia, a nawet zmiany przebiegu działań i czynności w każdym kroku procesu. Zgodnie z posiadanymi uprawnieniami to oni, a nie jak dotychczas, tylko liderzy procesów, muszą mieć możliwość wprowadzania na bieżąco zmian do realizowanego procesu.

   Równocześnie lider danego procesu obserwując rzeczywiste wielokrotne wykonania procesu oraz ich efekt końcowy, musi mieć możliwość uzupełniania i przemodelowania procesu standardowego zgodnie z najnowszą posiadaną wiedzą, dodając do niego dobre praktyki biznesowe (good practices), rozumiane jako te, które przy kolejnych wykonaniach procesu doprowadziły do sukcesu.

3. Wykonanie procesu jest równoznaczne z udokumentowaniem wykonania

   Wprowadzanie zmian przez liderów do procesu standardowego w sposób tradycyjny znacznie ogranicza szybkość przekazywania wiedzy w organizacji. Na przykład procedury i procesy wg normy ISO 9000:2000 są audytowane i zmieniane co rok, niekiedy co pół roku. W przypadku organizacji, w której biegnie jednocześnie wiele procesów mogłoby to prowadzić do zaprzepaszczania pojawiających się szans lub wielokrotnego powtarzania tych samych błędów. Wdrożenie drugiej cechy DBPM – ewolucyjnej zmienności procesów w trakcie wykonania – może być dobrym sposobem na pokonanie omawianej ociężałości. Lecz bez możliwości bieżącej kontroli kierownictwo prędzej czy później przestałoby panować nad ową zmiennością i pojawiłyby się nowe ryzyka w efekcie narastającego rozprzężenia w organizacji. Dla przyspieszenia obiegu wiedzy oraz budowy normalnych ścieżek kontroli wykonywanych procesów niezbędne jest wykorzystanie technologii teleinformatycznych. Wdrożenie DBPM musi być dokonane w taki sposób aby definicja procesu była równoznaczna z przebiegiem procesu w wykonawczym systemie informatycznym oraz żeby wykonanie procesu było równoznaczne z udokumentowaniem wykonania. Tylko wtedy będzie możliwe porównanie definicji procesu („proces standardowy na dzisiaj”) z jego wykonaniem. I tylko wtedy będzie możliwe uzyskiwanie na bieżąco – z analizy takiego porównania – informacji o wszelkich innowacjach wprowadzonych przez wykonawców procesów oraz o skutkach tych innowacji. Wtedy można mówić nie o zarządzaniu ex post, ale o dynamicznym bieżącym zarządzaniu, w oparciu o stale napływające do kierownictwa przedsiębiorstwa dane.

Dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi nie jest tym samym, co nadzorowanie procesów w czasie rzeczywistym, które w istocie sprowadza się do natychmiastowego powiadamiania o zakończeniu działania oraz alarmowania o przekroczeniu wartości dopuszczalnych, lecz nie zezwala na bieżące wprowadzanie zmian. W procesach nadzorowanych w czasie rzeczywistym wykonawca nadal pełni rolę „robota na bieżąco kontrolowanego przez kierownika”. W dynamicznym zarządzaniu procesami wykonawca ma możliwość kreatywnego kształtowania swojej pracy, a przez to współuczestniczenia w zarządzaniu i tworzeniu wiedzy przedsiębiorstwa.

Dynamiczne zarządzanie procesami umożliwia natychmiastowe dołączanie praktyk i rozwiązań, które przynoszą najlepsze rezultaty do zbiorowej wiedzy organizacji. Jest to realne, codzienne udoskonalanie i adaptowanie procesów biznesowych w oparciu o wiedzę szerokiego kręgu pracowników zweryfikowaną przez klienta. Dynamiczne zarządzanie procesami umożliwia realne, praktyczne przeniesienie zarządzania wykonaniem pracy tam, gdzie ta praca jest wykonywana. Jeżeli kierownictwo uznaje, że powodzenie realizowanego procesu (inwestycyjnego, konsultingowego, logistycznego itd.), zależy od tego jak wykonawca procesu na bieżąco odpowiada na wymagania klienta, to DBPM odpowiada na pytanie w jaki sposób wyciągnąć korzyści z tego faktu. W jaki sposób bez ryzyka chaosu przekazać pracownikom realne uprawnienia decyzyjne i przez to wyeliminować ciągłe zbyt długotrwałe oczekiwanie na decyzje z góry. Inaczej mówiąc: w sytuacjach, gdy wykonawcy procesów są posiadaczami istotnej wiedzy stanowiącej podstawę kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi pozwala aby ten kapitał pracował.

Należy podkreślić, że wiedza jest tworzona i weryfikowana w ramach podstawowej działalności, a nie w jakimś odrębnym, odseparowanym systemie. Nie ma więc niebezpieczeństwa jej niespójności czy niepełności na skutek oderwania od rzeczywistej działalności. Ta zdolność do ciągłego tworzenia i weryfikacji wiedzy wraz z możliwością swobodnego poszukiwania rozwiązań (kontrolowanego eksperymentowania) jest podstawą umiejętnością pozwalającą przedsiębiorstwu, zachować stałą zdolność do zmian, do reakcji na zmiany. Codzienna praktyczna weryfikacja wiedzy ma podstawowe znaczenie. Bez niej, w dobie szybkich i często nie przewidywalnych zmian wymagań i potrzeb klientów, bardzo łatwo mogłoby się okazać, że przedsiębiorstwo posługuje się starą i już zdezaktualizowaną wiedzą, która powinna już być odrzucona tworząc coś co można nazwać „wrong practices”.

Zakończenie

Indywidualizacja wymagań klientów prowadzi do konieczności indywidualizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Oznacza to konieczność codziennej równoległej realizacji trzech różnych podejść do zmian procesów biznesowych: optymalizacji, adaptacji i indywidualizacji. Klasyczne, statyczne zarządzanie procesowe dobrze działa wykorzystując systemy informatyczne klasy BPM gdy istnieje potrzeba optymalizacji procesów. Napotyka ono jednak na dwa poważne problemy w przypadku nieprzewidywalnych zmian adaptacyjnych. Pierwszy problem to konieczność podjęcia decyzji przez lidera procesu, która opóźnia wprowadzanie koniecznych zmian. Drugi to brak możliwości systemowego, instytucjonalnego powiązania działalności podstawowej przedsiębiorstwa z zarządzaniem wiedzą poprzez system procesowy. Te dwa problemy sprawiają, że zarządy, dyrekcje, kierownictwa czy liderzy procesów mają trudności z nadążaniem ze zmianami adaptacyjnymi. Konieczność indywidualizacji procesów jeszcze bardziej wyostrza problem szybkości zmian. Przecież nie można już dziś pozwolić sobie na oczekiwanie przez kwartał, miesiąc czy nawet tydzień na decyzje dotyczące biegnącego kontraktu! Który inwestor, który klient banku będzie chciał czekać choćby tylko tydzień na zmianę procedury umożliwiającą dalsze prowadzenie inwestycji czy stworzenie indywidualnego planu oszczędzania? Kierownictwa przedsiębiorstw nie mają żadnych możliwości, aby zarządzając tradycyjnie podołać wymaganiom indywidualizacji procesów.

Główną korzyścią z wdrożenia dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi jest przywrócenie dużym przedsiębiorstwom szybkości i zwinności niezbędnych do działania i konkurowania w zmieniającej się sytuacji rynkowej. Umożliwiając rzeczywiste przekazanie wykonawcom procesów uprawnień i odpowiedzialności za kształtowanie pracy, bez niebezpieczeństwa utraty kontroli nad biegnącymi procesami, DBPM pozwala dużym przedsiębiorstwom na zarządzanie wiedzą w codziennej działalności w oparciu o:

• twórcze, aktywne eksperymentowanie we wprowadzaniu ciągłych niewielkich zmian przez szeroki krąg wykonawców procesów, prowadzące do stopniowego gromadzenia i upowszechniania wiedzy,
• codzienną weryfikację posiadanej wiedzy i eliminowanie wiedzy przestarzałej, nie odpowiadającej już wymaganiom klientów ani wyzwaniom konkurencji[BM].

Koncepcja dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi jest rozwinięciem koncepcji klasycznego zarządzania procesowego i próbą zbliżenia jej do koncepcji organizacji uczącej się.

Podstawą DBPM nie jest technologia, chociaż bez niej byłoby ono praktycznie nie możliwe. To przykład pokazujący, że Nicholas Carr nie ma racji, że IT jest niezbędne do budowy i podtrzymywania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Lecz technologia jest tylko narzędziem umożliwiającym i stymulującym zmiany zarządzania. Może to się wydać paradoksem, ale dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi, którego praktyczna implementacja jest możliwa tylko dzięki wykorzystaniu informatyki, pozwala tak naprawdę na uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej nie dzięki IT, ale poprzez przywrócenie wykonawcom procesów możliwości kształtowania swojej pracy. Tak jak to było od zawsze w małych rodzinnych firmach.

Przypisy

[H99] Michael Hammer, „Reinżynieria i jej następstwa – jak organizacje skoncentrowane na procesach zmieniają naszą pracę i nasze życie” („Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization is Changing our Work and our Lives”), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 136.

[PD] Peter Drucker, „Zarządzanie w XXI wieku” („Managements Challenges for the 21st Century”), Muza S.A., Warszawa 2000, s. 117.

[JC] James A. Champy, “X-engineering przedsiębiorstwa. Przemyśl swój biznes w erze cyfrowej” (X-Engineering the Corporation. Reinventing Your Business in the Digital Age), Placet, Warszawa 2003, s. 152.

[BM] Bogusz Mikuła, „W kierunku organizacji inteligentnych”; Antykwa 2001, s. 29 – 35.