Zasady szczupłego zarządzania

Stosowanie zasad szczupłego zarządzania (lean management) pozwala na eliminowanie rozrzutności w procesach gospodarczych, w szczególności produkcyjnych. Napisał Ludwik Maciejec.

Ludwik Maciejec

Przyjęciu tych zasad towarzyszy zwykle zastosowanie odpowiedniego software’u. Procedury operacyjne stosowane są coraz częściej jako standardowe. Zasady lean management mają zastosowanie w różnych typach zarządzania wytwarzaniem, w tym dla układów hybrydowych, gdy część procesu produkcyjnego sterowana jest taktem wymuszonym np. na taśmie, a inna część sterowana zleceniami klientów. Wdrażanie zasad szczupłej produkcji w takim przypadku może odbywać się etapami, dzięki czemu można obniżyć koszty wdrożenia. Poniższy tekst jest omówieniem zasad stosowanych w szczupłym zarządzaniu i wymagań, jakie powinno spełniać oprogramowanie je wspierające.

Oprogramowanie wspierające szczupłe zarządzanie w przedsiębiorstwie zwykle obejmuje: planowanie i sterowanie produkcją oparte na prognozach popytu i harmonogramowanie dostaw z uwzględnieniem wykorzystania zasobów produkcyjnych, przeważnie z wykorzystaniem sygnałów Kanban (etykiet i sygnałów elektronicznych). Często dodatkowo dostępne jest wsparcie zarządzania jakością, zarządzania dokumentami oraz zarządzania pracami projektowymi i zmianami konstrukcyjnymi.

Przy zastosowaniu zasad szczupłego zarządzania produkcją w przedsiębiorstwie potrzeba planowania i nadzorowania wypełniania zapotrzebowania na siłę roboczą i materiały nie zostaje wyeliminowana. System ERP służy przedsiębiorstwu jako narzędzie do planowania i prognozowania, a szczupłe zarządzanie jako narzędzie do operacyjnego zarządzania produkcją na wydziałach. Dostawcy muszą otrzymywać oszacowanie przyszłych potrzeb, aby zaplanować terminy i wielkość swojej produkcji, a wydziały produkcyjne muszą być na bieżąco powiązane z systemem planistycznym przedsiębiorstwa. Dla minimalizacji poziomu zapasów konieczne jest sprawne i utrzymywane w aktualności zarządzanie systemem ERP. Bieżąca aktualizacja ERP może być realizowana przy pomocy kwitów z kodami optycznymi lub paskowymi, które mogą być czytane automatycznie, aby eliminować błędy wprowadzania danych lub sygnałów Kanban (klasycznych bądź elektronicznych). Pozwala to na natychmiastowe raportowanie wszelkich zmian w stanach magazynowych oraz transakcji obrotu materiałowego.

Zasady i techniki szczupłego zarządzania znajdują zastosowane nie tylko do zarządzania wydziałami produkcyjnymi. Może ono bowiem obejmować także inne procesy gospodarcze w przedsiębiorstwie oraz zostać rozciągnięte na zarządzanie łańcuchem dostaw SCM pomiędzy powiązanymi między sobą jednostkami gospodarczymi.

Szczupłe zarządzanie

Istnieje wiele różnych określeń szczupłego zarządzania produkcją i przedsiębiorstwem. Filozofia szczupłego zarządzania produkcją pochodzi z doświadczeń firmy Toyota, zebranych np. w publikacji [Womack]. Zestaw obecnie szeroko rozpowszechnionych określeń podano poniżej za APICS Dictionary: wydanie 11 z 2005 r.

Szczupłe przedsiębiorstwo to:

„Grupa osób, funkcji oraz zsynchronizowanych niekiedy w działaniu prawnie niezależnych organizacji. W szczupłym przedsiębiorstwie określony jest strumień wartości dodanej, obejmujący tworzenie, wytwarzanie i dostarczanie na rynek usług i towarów. Celem szczupłego przedsiębiorstwa jest takie określenie wartości dla klienta końcowego, aby strumień wartości dodanej wytwarzany w przedsiębiorstwie począwszy od projektu poprzez produkcję do sprzedaży i obsługi posprzedażnej nie zawierał działań zbędnych, a tylko te, które wnoszą wartość dla klienta.”

Szczupła produkcja to:

„Takie podejście do produkcji, w którym kładzie się nacisk na minimalizację zużycia zasobów użytych do realizacji różnych działań w przedsiębiorstwie. Czas jest jednym z zasobów. Szczupła produkcja identyfikuje i eliminuje działania, które z punktu widzenia klienta nie wnoszą wartości w projektowaniu, wytwarzaniu oraz w obsłudze łańcucha dostaw i w kontaktach z klientami. Zarządzający zatrudniają personel wielozawodowy na wszystkich poziomach organizacji oraz wykorzystują uniwersalne, zautomatyzowane urządzenia produkcyjne do produkcji wielu różnorodnych wyrobów.”

Usprawnianie działania wybranych obszarów przedsiębiorstwa może przynieść pewien sukces, jednak aby uzyskać pełne efekty z wdrożenia szczupłego zarządzania należy rozpocząć od opracowania odpowiedniej strategii ogólnej działań i następnie wdrażać je systematycznie. Jest to ciągły cykl działań zmierzający do poprawy funkcjonowania, w dążeniu do doskonałości. Doskonałości nigdy nie można osiągnąć, można jednak do niej dążyć.

Zasady szczupłego zarządzania produkcją

Zasady te są nakierowane na zwiększanie satysfakcji klienta końcowego, a w szczególności:

• Tworzenie wartości dodanej dla klienta. Niezbędne jest rozpoznanie i zrozumienie tego, co stanowi wartość dla klienta i jako taka jest przez niego uznawane.
• Analiza strumienia wartości dodanej. Trzeba przeanalizować wszystkie etapy procesów gospodarczych po to, aby określić, które z nich obecnie zwiększają wartość. Jeśli jakaś akcja nie wnosi wartości, to należy rozważyć jej zmianę lub eliminację z procesu.
• Ciągłość przemieszczeń w procesie produkcji. Unikanie przepływu produktów z jednego centrum do następnego w dużych partiach. Produkty powinny przepływać w sposób ciągły z minimalizacją zapasów i prac w toku począwszy od surowców do wyrobów gotowych poprzez specjalizowane stanowiska produkcyjne.
• „Wyciąganie”. Zapotrzebowanie klienta „wyciąga” z systemu produkcyjnego potrzebne do jego zaspokojenia wyroby. Jest to odmienne od innych systemów, w których produkty gotowe produkuje się na magazyn służący do kompletacji dostaw dla klientów.
• Dążenie do doskonałości. Nie mają końca usprawnienia zmniejszające koszty, skracające czas realizacji zamówień klientów, eliminujące błędy itd.

Zasady te mogą być stosowane prawie wszędzie. Jednak gdy zapotrzebowania klientów są w znacznym stopniu zmienne i nieprzewidywalne, oraz gdy sytuacja rynkowa w otoczeniu przedsiębiorstwa ulega częstym i istotnym zmianom, zasady te słabo się sprawdzają. Trudno jest wówczas o dokładną znajomość poziomu wykorzystania zdolności produkcyjnych i prognoz zbytu, a dane te są niezbędne do obliczeń wielkości określanych w sygnałach Kanban oraz do wyznaczania rytmu produkcji, tzn. jej taktu.

Produkcja z taktem wymuszonym

W produkcji z taktem wymuszonym wyroby są wytwarzane sekwencyjnie, jeden za drugim, 5 w ustalonym rytmie. Jest to drastycznie inne podejście, niż przy produkcji partiowej wg zleceń produkcyjnych, w której na kolejnych stanowiskach odbywa się przetwarzanie dużych (najlepiej) partii. Podobnie, jak w produkcji masowej, uzyskuje się przy tym ekonomiczny efekt skali, ale praktycznie w produkcji każdego typu – począwszy od projektowania na zamówienie, poprzez konfigurowanie wyrobów z opcji, a skończywszy na produkcji powtarzalnej i o charakterze procesowym. Konstrukcja wyrobów dla produkcji z taktem wymuszonym, a także procesy produkcyjne, oprzyrządowanie i załoga są tak dobrane, aby zapewnić równomierny przepływ produkcji i zminimalizować zapotrzebowanie na transport.

/.../

Różnice między produkcją zleceniową a produkcją z wymuszonym rytmem.

Szczupłe zarządzanie produkcją ma swe charakterystyczne cechy odróżniające je od produkcji zleceniowej. Niżej podano w formie tabelarycznej zestawienie podstawowych cech różnych typów produkcji.

Zasady szczupłego zarządzania mogą być wdrożone w systemie manualnym, jednak zastosowanie systemu informatycznego pozwala na uzyskiwanie znacznie lepszych rezultatów, zwłaszcza w poniższej wymienionych dziedzinach:

1. Zarządzanie wydajnością jest możliwe poprzez porównanie z innymi (benchmarking) na każdym etapie wdrażania szczupłego zarządzania. Może to mieć postać sformalizowanej tablicy wyników.
2. Produkcja powtarzalna z wymuszonym rytmem, zwykle na liniach i taśmach produkcyjnych pozwala na uproszczenie i automatyzację produkcji oraz na minimalizację punktów raportowania. W praktyce tylko raportowanie zakończonych półproduktów i wyrobów końcowych musi być raportowane, a zużycie składników jest rozliczane automatycznie (tzw. rozliczanie wsteczne, ang. Backflushing). Obsługa tego typu produkcji pozwala na płynna produkcję z krótkim cyklem wytwarzania i z mniejszymi stanami robót w toku.
3. Eliminacja rozrzutności. Rozrzutność można określić jako aktywność, która nie wnosi wartości dodanej. Główne typy rozrzutności spotykane w praktyce to:
   • Wytwarzanie zbyt dużej ilości lub wcześniej, niż potrzeba albo niż wynosi zamówienie klienta. Następuje niepotrzebne zużycie zasobów produkcyjnych, tzn. pracy i materiałów, które mogą być przydatne gdzie indziej.
   • Opóźnienia powodujące oczekiwanie na materiały, narzędzia, informacje itp. Może to być wywołane opóźnieniem dostaw, błędami planowania albo brakiem komunikacji.
4. Transport w absolutnie niezbędnym zakresie. Materiały powinny być dostarczone bezpośrednio na miejsce ich wykorzystania.
5. Optymalizacja poziomu zapasów. Zapasy przechowywane w większej ilości, niż to jest niezbędne, niepotrzebnie zajmują miejsce, niepotrzebnie też zamrożony jest w nich kapitał obrotowy.
6. Eliminowanie zbędnej pracy. Typowym przykładem prac zbędnych są operacje kontroli lub naprawa usterek, co niepotrzebnie pochłania czas i pieniądze. Procesy sterowania jakością muszą być wbudowane w procesy produkcyjne w taki sposób, aby wykonać niezbędne operacje dobrze od pierwszego razu. Straty z powodu złej jakości to nie tylko zmarnowana zasoby; jeśli uszkodzony lub o niewłaściwej jakości produkt trafił do klienta, to trzeba go wymienić, często ponosząc znaczne koszty.
7. Poprawa organizacji pracy i rozmieszczenia środków pracy. Typowym efektem kiepskiej organizacji pracy jest nadmierne przemieszczanie się pracowników w poszukiwaniu narzędzi i przy pobieraniu materiałów lub przechodzenie z miejsca na miejsce.

Eliminacja rozrzutności w praktyce

Eliminacja rozrzutności wymaga zwykle zastosowania wielu środków i dużego nakładu pracy. Przydatne jest zastosowanie standardowego postępowania:

• Analiza przyrostu wartości dodanej po uprzednim odwzorowaniu pozwala na wprowadzenie szczupłego zarządzania, ponieważ pozwala na globalne spojrzenie na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zaczyna się zwykle od wykonania aktualnej mapy procesów gospodarczych poczynając od procesów projektowania wyrobów aż do dostawy do klienta. Na tej podstawie można określić nie tylko gdzie występuje rozrzutność, ale także jej przyczyny.
• Następnie należy stworzyć docelowy model procesów gospodarczych ulepszając i często projektując od nowa znaczną część procesów gospodarczych.
• Na tej podstawie powinien powstać plan wdrożenia niezbędnych działań dla osiągnięcia założonych celów.
• Jest to proces iteracyjny, który trzeba okresowo powtarzać, aby stopniowo usprawniać dalej działanie przedsiębiorstwa. Dobrze jest, jeśli oprogramowanie ułatwia te prace stawiając do dyspozycji tzw. modeler procesów.

[Womack] Womack James P., Jones Daniel T., Roos Daniel, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production