Wydaje się, że kanał RSS ze strony http://dialogbulletin.eu/pl/blog/feed został uszkodzony w wyniku błędu "junk after document element%" w linii 163.

Ogłoszenie

Uwaga: Portal jest przygotowywany do generalnego remontu. W związku z tym nie da się obecnie zakładać nowych kont. Prosimy o cierpliwość.

Dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi – przesłanki koncepcji

Kluczem do sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa staje się nie „optymalny proces biznesowy", ale umiejętność dynamicznego kształtowania procesów biznesowych zgodnie z wymaganiami klienta. Napisał Marek Szelągowski.

Marek Szelągowski

Druga część niniejszego opracowania została opublikowana w tym samym dziale.

Szybkość zmian zachodzących w otoczeniu biznesu, ale także ich jakościowy charakter i nieprzewidywalność powodują, że nie są już wystarczające podstawowe zasady zarządzania oparte na specjalizacji ludzi i komórek organizacyjnych oraz na odgórnym lub ręcznym zarządzaniu[P05]. Współczesne zarządzanie stanęło bowiem przed problemem: co zrobić, aby lepiej od konkurencji – szybciej i taniej – sprostać indywidualizacji potrzeb klientów, w warunkach zmiennych i w znacznej części nieprzewidywalnych? W głównym nurcie poszukiwań właściwiej odpowiedzi znajdują się rozwiązania wykorzystujące cały dynamizm, całą wiedzę i potencjał ludzki istniejący w przedsiębiorstwie. Cechy takiego nowego ładu organizacyjnego nie są jeszcze dokładnie znane, wiadomo jednak generalnie, że organizacje nowego typu będą “odchudzone”, o płaskiej strukturze, w większym stopniu oparte na pracy zespołów, elastyczne poprzez delegację uprawnień dla pracowników liniowych, nieustannie adaptujące swoje działanie do potrzeb i wymagań klientów.

W artykule zamierzam wykazać, że szanse powodzenia mają tylko koncepcje takiego przedsiębiorstwa, w którym zmiany organizacyjne czy rewolucje technologiczne są podporządkowane wykorzystaniu i rozwijaniu kapitału wiedzy istniejącego w przedsiębiorstwie. Najpierw postaram się opisać na czym polega odpowiedź na indywidualizację wymagań klienta w małej rodzinnej firmie, która akurat ten problem rozwiązuje z powodzeniem, chociaż nie osiąga szybkości procesu głównego ani oszczędności kosztów typowych dla przedsiębiorstwa dużego. Następnie spróbuję scharakteryzować główne bariery stojące na przeszkodzie elastyczności w przedsiębiorstwie dużym i zarządzanym konwencjonalnie. W dalszej części artykułu zarysuję koncepcję zarządzania w oparciu o dynamiczne procesy biznesowe, która w moim przekonaniu stanowi jedno z możliwych trafnych rozwiązań problemu indywidualizacji w dużym przedsiębiorstwie, zachowując zarazem wszystkie plusy wynikające ze skali działania i rozmiaru zasobów.

Jak funkcjonują małe, rodzinne firmy?

Problemów z adaptacją do zmieniających się coraz szybciej wymagań klienta oraz do ich coraz wyraźniejszej indywidualizacji nie mają małe, rodzinne firmy. Panuje w nich kultura pracy i odpowiedzialności podporządkowanej klientowi, z naturalną indywidualizacją działania dla znanego, konkretnego klienta. Indywidualizacja wymagań klientów, której nie może sprostać zdecydowana większość dużych firm, jest dla małych, często rodzinnych przedsiębiorstw od zawsze naturalna. Np. mały zakład krawiecki szyje każdy garnitur dokładnie na wymiar klienta, czego nie potrafi żaden z wielkich, globalnych kreatorów mody. Podobnie prywatny korepetytor dostosowuje szybkość i sposób nauki do możliwości każdego ucznia, czego nie potrafią żadne gminne szkoły zbiorcze, ani prywatne ani państwowe. Jeżeli jakieś indywidualne wymagania czy problemy tego wymagają, tworzony jest indywidualny plan nauki – proces jest dynamicznie dostosowywany do oczekiwań i możliwości klienta.

Przykład działania małego przedsiębiorstwa

Prześledzimy jak się to dzieje opierając się na przykładzie procesu, w którym mały zakład krawiecki realizuje zamówienie od indywidualnego klienta:

Proces „Pozyskania kontraktu”.
Krawiec musi umieć dowiedzieć się od klienta jakie są jego oczekiwania. Z oczywistych powodów ich przewidzenie nie jest możliwe. Czasami klient ma konkretne oczekiwania - zakupiony przez siebie materiał, czasem gotową formę albo przynajmniej fotografię oczekiwanego garnituru. Jednak zdecydowanie częściej jest to wiedza ukryta, której klient sam nie potrafi sformułować („garnitur ma być ładny”, tzn jaki?). Zadaniem wykonawcy jest więc przede wszystkim wydobycie, zweryfikowanie i potwierdzenie oczekiwań klienta. Wydobycie tej wiedzy jest możliwe tylko wtedy, gdy dostawca jest profesjonalistą, który wie o co i w jakiej kolejności pytać. Poszukując analogii z procesami znanymi gdzie indziej można powiedzieć, że potwierdzenie oczekiwań klienta jest odpowiednikiem sakramentalnego „ostatecznego potwierdzenia” w systemach internetowych. Zapisanie, obok wymiarów klienta, informacji o rodzaju klap w marynarce i o mankietach nogawek można uznać za odpowiednik kodyfikacji wiedzy ukrytej klienta i dzielenia się nią w dużych korporacjach.
Proces „Przygotowania produkcji”
często wiąże się z innowacyjnym wykorzystaniem posiadanej wiedzy fachowej. Takim wyszukaniem i dobraniem materiału, wykończeń, a nawet technologii łączenia materiałów (np. klejenia), aby spełnić oczekiwania klienta. Często angażowani są w ten proces nie tylko pracownicy zakładu, ale także zaprzyjaźnieni dostawcy, inne zakłady, a współcześnie także fachowcy „spotkani” w Internecie.
Proces „Produkcji”
zazwyczaj wymaga dostosowania do oczekiwań klienta przebiegu standardowego procesu realizacyjnego. W małej pracowni krawieckiej od złożoności zamówienia, ale także od terminu czy figury klienta, zależy sposób krojenia materiału (tzw. rozkrój), ilość przymiarek, dobór dodatków i sposób wykończenia. W przeciwieństwie do garniturów z wielkich standardowych kolekcji, w garniturze szytym przez krawca na indywidualne zamówienie, można np. ukryć nierówność ramion klienta. Mimo, że standardowy proces jest taki sam, różnice w szczegółach wynikające z uwzględnienia oczekiwań i możliwości klienta mogą być ogromne. Mimo braku formalnych procedur i modeli procesów (a może dlatego że ich nie ma?) każdy krawiec w małym zakładzie, może i potrafi dostosować swoją prace do wymagań konkretnego zamówienia. W sposób naturalny jest on odpowiedzialny za powierzony materiał oraz za sukces całego przedsięwzięcia. Równocześnie akceptuje nadzór, a w przypadku trudności prosi o wsparcie starszego pracownika czy też właściciela. W małych firmach jest niewyobrażalne, aby w odpowiedzi na taką prośbę, współpracownik czy właściciel odmówili przekazania swojej wiedzy lub wsparcia w dotarciu do potrzebnej wiedzy.
Proces „Obsługi gwarancyjnej”
jest całkowicie dostosowany do wymagań klienta i do nieprzewidywalnych zdarzeń losowych (np. rozdarcia, utraty guzików, ...). Poza wynikiem finansowym, jedynym kryterium jego oceny jest podtrzymanie dobrych relacji w celu zbudowania lojalności klienta, która może znaleźć wyraz w następnym zamówieniu lub poleceniu usług kolejnym osobom.

W małej firmie wykonawca procesu (szewc, krawiec, szef małej budowy, ...) widzi cały proces. Klient nie jest tak oddalony, ani anonimowy jak to zazwyczaj ma miejsce w dużym przedsiębiorstwie. Dzięki temu możliwa jest natychmiastowa, prosta weryfikacja wykonywanego procesu z oczekiwaniami klienta. Dlatego business process reengineering w małych firmach nie jest potrzebny. One już są elastyczne i na bieżąco adaptują swoje procesy do wymagań klientów. Osoba lub mały zespół obsługujący klienta (wykonawcy procesu), bez ociężałości decyzyjnej wielkiej hierarchii organizacyjnej, zawsze pozyskiwały i wykorzystywały wiedzę w ramach procesów nakierowanych na indywidualnego klienta. W sposób naturalny rozwiązania sprawdzające się u jednego klienta są w małych firmach proponowane i weryfikowane oraz ulepszane w kontakcie z innymi klientami. Nie wymaga to oceny zarządów czy audytów przez sztaby doradców, bo najbardziej obiektywnym weryfikatorem jest sam klient! Nie wymaga to poprawiania i zatwierdzania zmian obowiązujących procedur, bo małe firmy funkcjonują dzięki operatywności i odpowiedzialności swoich pracowników, a nie dzięki certyfikowanym systemom. Powtórzmy to jeszcze raz: małe firmy istnieją i rozwijają się dzięki profesjonalizmowi i odpowiedzialności pracowników, dzięki umożliwieniu im samodzielnego działania i dzięki kulturze dzielenia się wiedzą.

Podstawowe problemy dużych organizacji

W przypadku małych firm, takich jak zakład krawiecki z powyższego przykładu, trudno mówić o jakichś formalnych procedurach czy systemach zarządzania wiedzą, dzięki którym wiedza zweryfikowana w kontakcie z klientem wraca do wykonawcy procesu oraz do innych pracowników przedsiębiorstwa. Pozyskiwanie i weryfikowanie wiedzy jest w nich w sposób nierozdzielny związane z podstawowymi procesami biznesowymi. Nie jako oddzielny system funkcjonujący sam dla siebie, ale jako część działań nakierowanych na spełnienie wymagań klienta. A w ilu dużych przedsiębiorstwach, posiadających nieraz bardzo rozbudowane systemy i certyfikaty, popełnia się wielokrotnie te same błędy? W ilu całymi latami funkcjonują procedury nieaktualne, błędne czy po prostu głupie? Ile razy firmy konsultingowe usprawiedliwiają dziesiątki stron raportów zadrukowanych „mądrościami” nie na temat, słowami: „taką mamy procedurę”?

Przed 5 laty w jednej z firm budowlanych wdrażano system workflow zgodny z ISO9000. Przygotowano szczegółowe procedury i taksonomie obejmujące ponad 800 możliwych sytuacji i kategorii. Celem było zestandaryzowanie jak największej części, a docelowo całej działalności przedsiębiorstwa. Lecz mimo wielkiej szczegółowości nie oddawało to konkretnych sytuacji występujących w różnych projektach budowlanych prowadzonych dla różnych inwestorów. W praktyce taksonomia okazała się nie wsparciem, lecz dodatkiem utrudniającym bieżącą pracę. W efekcie pracownicy potraktowali system jako zbędny obowiązek i większość wpisów do systemu opatrzone była kategorią „inne”. Prawie wszystkie wpisy wprowadzano po zakończeniu prac, kiedy znany był już rezultat prowadzonego procesu. W zamyśle projektantów systemu wpisy miały oddawać indywidualną specyfikę prowadzonych projektów, aby można było wykorzystać je jako źródło wiedzy przy prowadzeniu podobnych inwestycji W praktyce znacznie częściej służyły do manipulacji np. do tworzenia post factum uzasadnień dla opóźnień czy kłopotów jakościowych. Rozwiązanie wprowadzone odgórnie, bez powiązania z codzienną pracą, nie ułatwiło ani pracy ani kontroli pracy, nie zapewniło przepływu rzetelnej wiedzy o doświadczeniach wynikających z wykonanej pracy. Przykład ten pokazuje 3 podstawowe problemy dużych organizacji:

Działania nie łączą się w płynny proces
Funkcjonalna struktura współczesnych organizacji stworzona została w celu polepszenia kontroli i lepszego wykorzystania walorów specjalizacji pracy. Równocześnie jednak bardzo często prowadzi ona do zagubienia podstawowego celu działania przedsiębiorstwa, którym jest zaspokajanie potrzeb klienta. Granice funkcjonalnych jednostek organizacyjnych powodują poszatkowanie procesu podstawowego, który ma tworzyć wartość dla klienta, na nie łączące się ze sobą, odrębne części. Optymalizacja, a właściwie suboptymalizacja procesów w ramach takich struktur może łatwo prowadzić do realizacji celów poszczególnych jednostek organizacyjnych sprzecznych z celami procesu podstawowego nakierowanego na klienta. W ten sposób w jednym z obserwowanych przeze mnie przedsiębiorstw dział finansowy tak usilnie realizował swój cel, polegający na uzyskaniu jak największych zysków z lokat i innych instrumentów finansowych, że zaprzestał terminowych płatności dla dostawców, co doprowadziło do zatrzymania realizacji jednego z kluczowych kontraktów!

Jest to problem dostrzegany od dawna. Obecnie powszechnie podejmowane są próby jego rozwiązania poprzez wdrażanie zarządzania procesowego.

Nienadążanie z adaptacją do zmian wymagań klientów i otoczenia
Przedsiębiorstwo zorganizowane hierarchicznie nie jest w stanie zidentyfikować wiedzy posiadanej oraz pozyskiwanej z kontaktów z klientami, czy szerzej – z rynku. Spowodowane jest to dążeniem kierownictw przedsiębiorstw do rozciągnięcia na zarządzanie wiedzą ścisłej kontroli, analogicznej jak np. na zarządzanie finansami. W efekcie zamiast wiedza przepływa przez hierarchiczne meandry przedsiębiorstwa ulegając zniekształceniu lub w ogóle zagubieniu! Skutkiem jest znaczące spowolnienie reakcji przedsiębiorstwa na zmiany otoczenia. Nagminnie powtarza się te same błędy, forsując działania i rozwiązania zgodne z poglądami kierownictwa, wielokrotnie ponosi się trud i koszty na wypracowywanie rozwiązań już istniejących, lecz nie znajdujących uznania w oczach decydentów. Równocześnie nie dostrzega się albo ignoruje istotne szanse na wyprzedzenie konkurencji tylko dlatego, że nie przewidywały ich procedury lub formalnie zatwierdzone strategie, a wykonawcy procesów nie mieli dostatecznej samodzielności aby spróbować wykorzystać wyłaniające się szanse. W ten sposób zarząd jednej z nieistniejących już firm budowlanych zlekceważył 10 lat temu zgłaszaną przez kierowników kontraktów szansę specjalizacji w dającej doskonałe wyniki finansowe budowie małych basenów pływackich. Kiedy po 2 latach bardzo wyraźnie wzrosła liczba budowanych basenów, próbowano poprawić strategię i powrócić do tego pomysłu, lecz okazało się że szansa przepadła i jest już inna firma powszechnie uważana za specjalizującą się w takich inwestycjach.

Jest to problem, który został dostrzeżony w ostatnich latach. Próbą jego rozwiązania jest m. in. wdrażanie zarządzania wiedzą przez wspólnoty praktyków (community of practice).

Niezdolność do indywidualizacji procesów
Duże organizacje wdrażają procedury, instrukcje, przepisy wewnętrzne, uzyskują certyfikaty ISO zapewniające pełną i stale kontrolowaną powtarzalność procesów. Jednak na skutek tego tracą zdolność do szybkich zmian, nie mówiąc nawet o reakcji na indywidualne potrzeby klientów! Przecież każda zmian szczegółowej procedury wymaga decyzji Zarządu lub co najmniej grupy kluczowych dyrektorów. Nietrudno wyobrazić sobie, co dzieje się w sytuacji, gdy w związku z oczekiwaniami klientów niezbędne jest dokonanie zmian wzajemnie się wykluczających! Szczegółowe procedury czy modele procesów biznesowych standaryzujące działanie przedsiębiorstwa w zasadzie uniemożliwiają dostosowanie procesów do wymagań klienta, niezbędne w takich branżach jak budownictwo, konsulting, przemysł stoczniowy, a coraz częściej także w handlu, telekomunikacji, informatyce itp. A przecież już teraz np. współczesne banki internetowe są zmuszone do konkurencji na rynku indywidualnego klienta, podobnie jak dostawcy przeglądarek internetowych. Przykłady można mnożyć.

Jest to nowy problem, coraz wyraźniej występujący w ostatnich latach. Próbą jego rozwiązania jest dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi, które zostanie przedstawione w dalszej części artykułu.

Dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi

W normie ISO 9000:2000 procesowe podejście do zarządzania przedsiębiorstwem osiągnęło status unormowanych działań podlegających certyfikacji. Stało się tak dzięki dostrzeżeniu i docenieniu procesowej natury związku przedsiębiorstwa z klientem. Dlatego już teraz każda organizacja, która ma ambicję prosperować w XXI wieku, musi przejść swoistą terapię, której istotą jest koncentrowanie się na procesach widzianych z perspektywy klienta i partnerów biznesowych, a nie z perspektywy tradycyjnej hierarchii organizacyjnej[H99]. W praktyce oznacza to m. in. konieczność przełamania barier między jednostkami organizacyjnymi.

Skąd więc problemy przedsiębiorstw, nawet tych które wdrożyły zarządzanie procesowe zgodnie z normą ISO9000:2000 i uzyskały potwierdzający to certyfikat? Skąd liczne żarty z procedur i instrukcji „opisujących wszystko, w tym także sposób użycia papieru toaletowego i włączania wtyczek do kontaktu”? Może problemem jest właśnie dążenie do skrupulatnego wypełniania procedur? Do opisania i ciągłej „optymalizacji przez standaryzację” jak największej liczby procesów? Według zasady, że im więcej procedur tym lepiej, bo od strony formalnej pozwalają one uwolnić przedsiębiorstwo od ryzyka, a kierowników i wykonawców procesów od myślenia i odpowiedzialności! Takie podejście prowadzi do dwóch zagrożeń zabójczych dla przedsiębiorstwa: do zahamowania innowacyjności na skutek ograniczeń narzucanych przez procedury; odgrywają przy tym rolę 2 wzmacniające się czynniki:

  • opóźnienia wprowadzane przez biurokratyczne procedowanie zmian w zatwierdzonych mapach procesów oraz ograniczenia poglądami decydentów zazwyczaj nie mających bezpośredniego kontaktu z realizacją pracy;
  • do „uśrednienia” procesów, przybierających postać modelową, zaprojektowaną z myślą o spełnianiu wymagań średniego statystycznego klienta, czyli nikogo.

Korzyści z wdrożenia tradycyjnego zarządzania procesowego będą niweczone przez omawiane zagrożenia tym szybciej, im większe będzie tempo zmian otoczenia konkurencyjnego i technologii. W czasach kiedy konkurencję dzieli od nas tylko „jedno kliknięcie”[S04], liczy się szybkość, z jaką jesteśmy w stanie wykorzystać informację i zastosować wiedzę w celu dostosowania kluczowych procesów biznesowych do wymagań indywidualnych klientów. Indywidualizacja wymagań klientów wymaga indywidualizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Przewaga innowacyjności i szybkości adaptacji małych firm nad dużymi, nawet międzynarodowymi koncernami wyraźnie pokazuje, że kluczem do sukcesu staje się nie „optymalny proces biznesowy", ale umiejętność dynamicznego kształtowania procesów biznesowych zgodnie z wymaganiami klienta.

Przypisy

[P05] Piotr Płoszajski, „Wstęp:10 lat w wieku nieciągłości” w: „Przerażony kameleon. Eseje o przyszłości zarządzania”, Płoszajski P. (red.), Fundacja Rozwoju Edukacji Menedżerskiej SGH, Warszawa 2005, www.e-mentor.edu.pl/biblioteka/kameleon.pdf, dnia 31.03.2007, s. 10.

[H99] Michael Hammer, „Reinżynieria i jej następstwa – jak organizacje skoncentrowane na procesach zmieniają naszą pracę i nasze życie” („Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization is Changing our Work and our Lives”), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 11.

[S04] Hubert Salik, „Google zadebiutowało na giełdzie”, Gazeta Wyborcza, 20.08.2004, serwisy.gazeta.pl/wyborcza/1,34513,2238826.html, dnia 20.08.2004. („Z wyszukiwarkami jest tak, że wystarczy jedno kliknięcie, by skorzystać z innej. A jednak ludzie wybierają naszą. Bo chcą - powiedzieli Page i Brin”).

Od redaktora

Druga część niniejszego opracowania została opublikowana w tym samym dziale.